平安创新的5点经验与教训

谈美国之行的启发：不跑肯定输
我们此行(注：今年10月，平安管理层赴美国考察各类金融与科技公司)的目的是去美国看一些公司在技术方面的最新进展。

对我本人来讲最大的收获，其实还不是具体的科技应用，而是在美国无论是传统金融机构还是科技创新的企业，都在努力保持创新的、年轻的心态去尝试做新的东西，所以大家似乎正在一个比赛中努力往前跑，看看谁到时候跑出来。

但是比较有趣的地方是，无论是谁在跑的时候，都不知道自己会跑赢还是跑输，没有什么把握一定会赢，甚至也没有把握自己一定是跑在正确的道路上，但是一定要跑，反正不跑肯定是输，怎么跑会赢，也不一定知道。

在金融业方面我觉得一如既往关注的主要还是在支付方面，老百姓的日常生活，交易的频繁度都会让科技发挥比较多的作用。

现在比较有趣的是社交金融方面开始慢慢出现一些相对听起来靠谱一点的东西，或者是相对听起来未来会有点靠谱的东西。

其实在创新的过程当中，我们很多时候实际是先有感觉而不是先有论证出来的结果。

创新是跟着感觉做事情，尤其当你对一个东西方向上感觉对，但是又讲不出很明确的应用场景的时候，那是一个判断跟冒风险的意愿的问题。

我们如果有这种感觉的话，一方面会沿着这条线边思考边往前走，一般来讲思考也思考不出来，也很难思考的出来，与此同时我们会做一些小的尝试，这个是肯定的。

但是我最大的判断就是到今天，其实我们觉得有些事情甚至连边走边来都未必有感觉，所以很多时候变成感觉上对的，你就要尝试一下，就要赌一下。

当你面对着一个新的科技变化的时候，你又想不出一个现实的应用场景的时候，你作为一个想要创新的企业，你的态度应该是什么样，因为这是要冒风险的。

所以我们这个公司的文化是说，感觉对，我就愿意冒这个风险做一下。

谈如何挑选创新板块人才
在平安，真正全方位推动创新的是马总本人，所以可以把我看成是他的助手，我也认为真的推动创新是需要整个集团的最高的主管、CEO亲自去推动的，这才有效果的，因为有很多时候，很多事情并不是经过论证或者经过尝试可以出来的，而是一种判断加冒一点风险的。

我们在构建整个创新团队的时候，基本上是这样的安排，首先我们先有一个大致的方向，这个方向真的就是一个相对比较大致的方向，我们有了一个方向要做某个领域的事情，我们就开始收集人才，所以对我们来讲，我们不是招聘人才，对我们来讲逻辑是收集——围绕一个方案做事情，假设说我们永远都缺人才，能够看到好的就捞进来。

捞进来之后，我们构建这个团队的时候，我们又没有特别的考虑如何要能够搞一个特别的结构或者固定的结构，因为我们发现这很多时候是可遇不可求的事情，所以并不是说我有一个明确的目标，就能找到一定背景的人，我们没有那么好运气。

反而我在看人的时候，我们觉得更重要的还不是说你到底是互联网还是不是互联网，而是你有没有动力跟冲劲去做事情，有没有团队合作的精神，有没有足够胸怀做事情，比如我们在找业务负责人的时候，你喜不喜欢真的去解决问题，你是不是既能想，也能做。

所以我们有些创新的业务，其实不是真正的互联网的人在推动，但是他的团队里面有一些互联网的人，这个真取决于我们启动一项业务的时候，我们能够找到什么样的人。

谈平安传统业务与创新业务之间的关系
传统跟创新之间的关系，实际上我觉得不止是未来不同企业之间越来越难以厘清到底是什么特性的企业，实际上在我们内部之间，也越来越难讲的清楚，我们自己内部哪些业务算是相对比较传统的，相对比较创新的。

在创新业务板块跟传统板块之间到底怎么样发展的问题。

实际上我觉得创新跟传统这两个词，是我们内部拿来开玩笑说的，但是比较严谨一点的措词应该是说，已经有相对现成业务模式的业务，和正在尝试其他未知业务模式的业务，这个是比较准确的。

我们内部在创新跟传统这两块，希望做的事情都是统一创新跟传统，它都有同样的主题，意思是说我们在推动创新的时候，我们不会莫名其妙搞一个跟现有业务完全没关的创新，我们通常都是说这些创新的东西，它短期可以利用好现有业务的资源，或者是客户，或者是什么东西的，但是长期它又可以推动这些现有业务的变革或者转型，对于这两者之间的关系，基本上就是短期创新要靠传统，不光是靠传统所赚来的利润去创新，更重要的是创新客户的来源，初步业务的形成，创新都是要靠传统，但是创新的使命是说在短期靠传统的同时，他长期一定要能够帮助到传统，或者跟传统融合起来，把传统变成一个新的业务模式。

我们在设计的过程中，大家都是一直这样来看的。

谈平安创新的5点经验与教训
第一，是大家做事情的时候，一定要围绕一个问题，而不是围绕一个解决方案做事情，我觉得过往我们犯的错误，或者是教训，是我们认为我们找到一个解决方案，围绕一个解决方案去尝试把它推给客户，这样是绝对是不行的。

我们现在的做法是，比如我不知道我们的解决方案是什么，但是我知道有一个问题，客户的方便性的问题，客户的安全性的问题，各种各样的问题，我们去解决这些问题，我们根据问题去设计解决方案，我觉得这是最重要，这跟金融机构的传统的思考方式其实是非常不一样的，金融机构传统的思考方式是我有这个产品设计好了，我想要给到客户，所以这个是一个先有解决方案，也就是先有产品，后去找问题这样的。

第二，跟第一个其实是很相辅相成的，就是永远让客户告诉我们什么是对的，什么是错的，我觉得这个是很重要的。

这又回到客户至上的逻辑，实际上更加重要的是在执行层面。

你每天要做很多决定，当你做一个很具体的决定的时候，你的想法到底是说，我要先丢出去给客户试一下，两天之后再回来改，还是说我尽量改，尽量改，我假设客户会懂这些东西，我再推出去。

这里有很多执行上的东西，而且会有很多文化上的东西。

如果说我假设客户希望客户告诉我什么是对的，什么是错的，那么我作为一个主管的话，就不会太在意我东西出去之后客户不喜欢，我反而会在意为什么这个东西推出去之后客户不喜欢，你超过两天都没有把它改掉，但是如果没有这样彻头彻尾的文化，你更会在乎的是，你推一个东西出去，客户怎么会把你骂了一塌糊涂。

我们任何一家企业，他不会给你说他是以产品为中心，都会说他是以客户为中心的，但是客户为中心落到执行层面的话，就像我刚才说的，我要告诉我每个同事，你想好了力求
完美把产品推给客户，还是说你不要假设你能够代表客户，而是你要把产品推出去，并且建立一个很快速的应对机制，快速收集客户反应，碰到问题可以调整，这样的程序跟能力，这个我觉得是很不一样的地方。

第三个教训就是所有的东西，其实最重要的必须要快，只要快，你错了也没关系，因为你错了之后调整的快，改得快，你推一个新的产品，客户不喜欢，你撤得快，或者客户不喜欢这个颜色，你改得快，客户认为这个流程不需要，你改得快，这就是所有东西的精髓。

所以这三个方面是相辅相成的，你要围绕客户的问题提供解决方案，让客户来告诉你做什么事情，要从能力上，包括整个系统架构，甚至文化上都要建立一个我很快，我遇到问题马上解决的机制，这个其实不太容易，我觉得我们花了很长时间真正认识到这些。

第四，团队跟人是绝对的，团队跟人是推动整个事情的关键，如果没有Martin(平安金融科技董事长吴世雄)他们这个团队的话，我相信我们的万里通可能还在某个地方摸索当中。

最后，我觉得很重要的是，真的不能假设自己知道什么是互联网金融，到现在为止也觉得自己不明白什么是互联网金融，当然坦白讲我个人认为，我也不认为全中国有任何一个人明白到底什么是互联网金融，所以可能要意识到，当自己不明白的时候，要多做一些尝试，谦虚一点，多听听别人的意见，多看看别人在做什么，这四五点是过去几年，对平安，或者起码对于我个人或者说对我们创新团队很重要的教训。

谈马明哲：他对新业务关注度比其他金融机构CEO都高
马总是一个非常具有推动力，也非常具有想象力的人，所以他经常是可以看到我们很多人看不到的事情，所以有些时候我们很不理解他讲的，而且坦白讲也不是每次马总讲的东西一定对，但是我觉得没有人每次讲的东西都一定对，重要的东西是他自己每天都在思考很多东西，他在他能够想的范围里面，想得很远，他也要求我们想得很远。

此外，他愿意做判断跟决定，而且他也确实有他自己的判断或决定，所以我觉得他在推动创新中最大的价值，实际上是在于他让所有人，跟他一起想未来的东西，他真的是在一些问题还很模糊的情况下，会思考并且做一些决定，让事情往前走。

最后其实结果不重要，因为很多时候一个东西只有做完之后你才知道它是对还是错，如果证明是错的，你就可以改过来，但是做决定是要冒风险的，无论是面子上的风险还是财政财务回报方面的，但是我觉得马总最好的地方就是他看的远，同时敢于做决定，让我们去做事情，做了之后回来告诉他，什么是对的，什么是不对的，什么要调整，什么可以继续往前走。

(他现在对新业务的关注度)非常高非常高，他对新事物关注非常高。

我相信绝大部分金融机构的CEO对新业务的关注度都不会有他这么高的。