《附录A项目治理》PPT课件
梁成柱项目治理新书课件
《建设工程项目治理》讲义《建设工程项目治理》能够分为以下七部份内容，建设工程项目的组织与管理、进度操纵、质量操纵、职业健康平安与环境治理、建设工程合同与合同治理、信息治理。
这七部份能够归纳为：总论、三操纵、三治理、一和谐。
第一部份建设工程项目的组织与治理 1.时期划分：建设工程项目治理的全寿命周期包括：决策时期、实施时期和利历时期；全进程包括决策时期、实施时期；实施时期包括设计时期和施工时期，又可分为五个子时期，别离为设计前预备时期、设计时期、施工时期、动用前准备时期及保修期。
2.建设工程项目治理主体包括五个，别离是：业主方（包括监理方和咨询方）、工程项目总承包方（B+D及EPC）、施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包治理）、设计方和供货方。
在以上五方的项目治理中，他们的治理内容都可以归纳为：三操纵（进度、质量、费用）、三治理（平安环境、合同、信息）、一和谐（各自的组织和谐任务）。
但各方在费用操纵中有区别的：业主方是投资控制、总承包方是投资操纵和本钱操纵、设计方是造价操纵和本钱操纵、施工方和供货方是本钱操纵。
3.施工任务的3种要紧委托模式：施工总承包、施工总承包治理、平行发包。
把握施工总承包治理的实质。
4.建设项目总承包的要紧模式是为：B+D及EPC模式。
把握实质和目的。
5.建设工程项目的组织。
要求（1）把握项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。
用直线或线段连接。
（2）把握项目治理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部份(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
经常使用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
必需能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要明白线线结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会显现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及利用范围。
用单项箭线连接。
（3）区分项目治理的工作任务分工表和治理职能分工表。
项目管理知识体系概览课件
Quality Assurance Scope Verification
Formal Acceptance
Project staff assigned Procurement Mgmt Plan Quality Project team directory Statement(s) of Work Improvements Procurement Documents Evaluation Criteria Statement(s) of Work Updates
Executing
Information Distribution
Risk Response Development
Quality Mgmt Plan Sources of Risk Commun Operational Defn Mgmt Plan Potential RiskEvents Checklists Risk Symptoms Inputs to other Inputs to other processes processes
Project Schedule Supporting Detail Schedule Mgmt Plan Resource ReqmtsUpdates
Project Plan Execution
Work Results Change Requests
Scope Definition
WBS
Activity Duration Estimation
Scope Changes Corrective Action Lessons Learned
Scope Change Control
Quality Improvement Acceptance Decisions Rework Completed Checklists Process Adjustments
项目整体管理PPT课件
制定项目 管理计划
1 输入 .1 项目章程 .2 项目范围说明书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因素 .6 组织过程资产 .7 工作绩效信息
2 工具和技术 .1 项目管理方法论
.2 PMIS .3 专家判断 3 输出 .1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
监控项目过程关注：
• 依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效
• 评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施
• 分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识 别、汇报，以及有效执行风险应对计划
• 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和
项目预测
第24页/共31页
• 项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或 WBS的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进 度与计划进行对比来确定进展情况。
2 工具和技术 .1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断
3 输出 项目章程
项目整体管理
制定项目范围 说明书（初步）
1 输入 .1项目章程 .2工作说明书（SOW） .3环境和组织因素 .4组织过程资产
2 工具和技术 1项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
3 输出 .项目范围书明书（初步）
.1项目管理方法论
.2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断
输出
.1建议的纠正措施 .2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
第23页/共31页
监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且 通过评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可 以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。
项目管理知识体系 ppt课件
ppt课件
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项目风险产生的原因
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项 目成本超出预算。
《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR） 的工作感到失望。
1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化
4、项目中人的因素
工程项目中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等.
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2.3 项目成本管理
项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值
两个方面的管理，是为保障以小的成本实现大的项目价值而开
展的项目专项管理工作。
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项目成本管理的作用：
1．确定和控制项目的成本 2．考虑项目全生命周期的成本 3．使用价值工程等方法节约成本和时间
4．为项目相关利益主体提供成本和效益信息
项目范围管理的重要意义 1. 2. 3. 为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制
为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据
2019/2/8
ppt课件
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7
项目范围管理的主要工作
项目提出
项目起始
项目决策
产出物分解
项目范围界定
工作包分解
范围正确
项目范围确认
范围认定
工作范围计划
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“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式 进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信
息”
《Effective Communication》 Ludlow,R. “约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传
播约20%的信息”
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沟通过程的一般模式
一级建造师项目管理课件(增加附录条款)
一级建造师项目管理课件一、引言项目管理作为一种科学的管理方法，已经在我国建筑行业中得到了广泛的应用。
一级建造师作为我国建筑行业的专业人才，其项目管理能力的高低直接影响到工程项目的质量、进度和成本。
为了提高一级建造师的项目管理能力，本课件将重点介绍项目管理的理论体系、方法和技术，并结合实际案例进行分析，以期为广大一级建造师提供有益的参考。
二、项目管理理论体系1.项目管理概述项目管理是指在一定的约束条件下，为实现项目目标而进行的计划、组织、协调、控制和监督活动。
项目管理具有临时性、独特性和目标导向性的特点。
一级建造师应掌握项目管理的核心理念，如系统思维、整合管理、风险管理、沟通协调等。
2.项目管理知识体系项目管理知识体系（PMBOK）是国际项目管理协会（PMI）制定的一套项目管理专业标准。
PMBOK将项目管理划分为十大知识领域，分别为：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。
一级建造师应熟悉这十大知识领域，以便在实际工作中灵活运用。
3.项目管理过程组项目管理过程组是指为实现项目目标而采取的一系列相互关联的活动。
PMBOK将项目管理过程组划分为五大类，分别为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
一级建造师应掌握这五大过程组的内容，以便在项目管理过程中能够有序推进。
三、项目管理方法与技术1.工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目划分为可管理的、相互独立的工作单元的方法。
一级建造师应学会运用WBS对项目进行分解，明确项目的工作范围，为项目进度、成本和资源管理提供依据。
2.甘特图甘特图是一种常用的项目进度管理工具，通过条形图的形式展示项目任务的开始时间、结束时间和持续时间。
一级建造师应学会使用甘特图制定项目进度计划，监控项目进度，确保项目按计划进行。
3.关键路径法（CPM）关键路径法是一种分析项目进度风险的方法，通过计算项目中各个活动的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间，找出项目的关键路径。
项目管理知识体系课件
最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段
项目收尾
项目管理知识领域-整合管理
项目章程的作用与意义
记录和反映干系人的需要和期望 在发起组织与执行组织之间建立关联 项目章程的批准标志着项目正式启动 授权项目经理在项目中使用组织资源
制定项目章程
输入
1.合同（如果适用） 2.项目工作说明书 3.商业认证 4.事业环境因素 5.组织过程资产
项目管理知识领域-整合管理
指导与管理项目执行
为项目目标实施相关过程的工作 执行项目管理计划中确定的工作 执行已批准的变更请求 输出相关的可交付成果 收集工作绩效信息并提交报告
项目管理知识领域-整合管理
指导与管理项目执行
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
第四单元
项目整合管理
课程目的
1. 项目整合管理概念与定义 2. 制定项目章程 3. 制定项目管理计划 4. 指导与管理项目的执行 5. 监控项目工作 6. 实施整体变更控制 7. 结束项目
项目整合管理
项目管理知识领域-整合管理
项目整合管理中的过程
制定项 目章程
正式批准 项目或项 目阶段
制定项目 管理计划
整合变更控制
审查变更请求，批准并管理变更 谨慎、持续地管理变更，以维护成果 确保经过批准后的变更纳入修改后的基准中 完整的记录变更请求的影响
项目管理知识领域-整合管理
整合变更控制
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.变更控制会
输出
1.变更请求状态（更新） 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新）
项目管理知识体系概览PPT课件
Order of Magnitude -25% to +75%
Budget
-10% to +25%
Definitive
-5% to +10%
allocating the overall cost estimate to individual work items
Analogous Estimating Parametric Modeling Bottoms-up Estimates Computer Tools
管理终结
合同文件 正式确认并终结
文件归档管理 正式确认 总结经验教训
3
开始
质量计划
沟通计划
质量管理计划 操作定义 检查列表
输入到其它过程
沟通管理计划
项目管理 Processes Groups
Facilitating
见险识别
计划
见险估计
风险来源 潜在的风险事件 风险征兆 输入到其它过程
Opportunities to Pursue Threats to Respond to Opportunities to Ignore Threats to Accept
实施报告
合同终结
全面变更 控制
管理终结
质量计划
沟通计划
见险识别 采购计划
见险估计 招标计划
组织计划
人员配置
核心 facilitating
信息传输
风险对策 招标实施
团队建设
质量确认 范围确认
投标选择
合同管理
范围变更 控制
进度控制
成本控制
R风esR险pisok控nse制
Control
质量控制
项目整改实施计划PPT
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演讲人：
2019
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浙江工商大学工商管理学院
项目的规划、进度计划与控制
项目规划 1. 设定目标 2. 定义项目 3. 将项目目标与项目活动相联系 4. 确定项目组 项目进度计划 1. 将资源与特定的活动相联系 2. 确定活动间的相互关系 3. 不断更新和修改 项目控制 1. 监控资源，成本，质量和预算 2. 修改与变更计划 3. 改变资源以满足计划 项目前
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浙江工商大学工商管理学院
项目组织结构
总经理 销售 财务 人力资源 工程 质量控制 生产
项目1
项目经理 心理学家 机械工程师 测试工程师 技师
项目 2
项目经理
心理学家 电子工程师 检验工程师 技师
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浙江工商大学工商管理学院
三、项目管理实践中的关键术语
大项目（program）与项目（project）
2006-8-1
完成征管业务需求分析
核心征管业务需求分析评 审通过，签字确认。 主要包括管理服务，申报 征收，发票、票证，数据 中心、基金（社保）、会 统、违法违章等核心征管 业务部分需求开发。
2006-10-1
完成征管系统开发
2006-11-1 2007-1-1
完成试点单位的用户培训 完成征管系统试点运行开发的 优化完善工作 完成征管系统在XA省各地市全 面推广工作
浙江工商大学工商管理学院
根据试点运行情况，对系 统进行优化完善，并进行 其他地税推广工作。
2007-3-1
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四、工作分解结构（P62）
工作分解结构（WBS）是项目管理的核心。
Level 1 Program 2 Project 3 Task 4 Subtask 5 Work Package
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五、条形图/里程碑图（P65）
里程碑标志着项目中需要检查的特定时间点。设置里程碑的最佳时机是在一项 关键活动完成之时。
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浙江工商大学工商管理学院
第三节 关键路线计划技术
一、关键路线计划技术
关键路线计划技术，是一套用于计划和控制项目 实施的图形技术。
甘特图是其先驱 用网络图描述一个项目的全貌 关注关键路线
科学技术研究与开发项目
新产品或新服务的开发项目 组织结构、组织模式的变革项目 信息系统的集成与开发项目 建筑物、设施或民宅的建设项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目
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浙江工商大学工商管理学院
二、项目与项目管理
项目管理
计划、组织和控制资源，使其满足项目的绩效、成本 和时间方面的要求
最迟开始时间Latest Start (LS)：最迟结束时间减去活动完成所需时 间
松弛时间
在不影响整个项目工期的前提下，既定活动的开始时间可以拖延的 最大限度。 松弛时间ST＝ LS － ES＝ LF － EF
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浙江工商大学工商管理学院
三、关键路线计划技术的应用条件
应用CPM的项目必须具有以下特点
工作或任务可以明确定义
工作或任务相互独立，它们可以分别开始、停止和进行 工作或任务有一定的顺序，它们必须按照顺序依次完成
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浙江工商大学工商管理学院
四、关键路线法的关键术语
四个关键参数
最早开始时间Earliest Start (ES) ：活动可以开始的最早可能时间 最早结束时间Earliest Finish (EF)：最早开始时间加上完成活动所需 要的时间 最迟结束时间Latest Finish (LF)：在不影响工期情况下活动的最晚完 成时间
既显示了所需时间，也显示了活动执行的顺序
活动A 活动B 活动C 活动D
6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
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浙江工商大学工商管理学院
二、总计划成本分解图（P64）
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浙江工商大学工商管理学院
三、部门成本与工时分解图
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浙江工商大学工商管理学院
四、成本与绩效跟踪计划
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浙江工商大学工商管理学院
第4章 项目管理
本章内容
1
2 项目管理的基本概念
项目控制工具
3
关键路线计划技术
4 不确定情况下的关键路线法
5
时间-费用权衡模型
2
浙江工商大学工商管理学院
第一节 项目管理的基本概念
一、项目与项目管理
项目的定义
项目是指为达到特定的目标而进行的一系列相关的工 作或任务，通常是一次性的
典型的项目
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时间/成本估计 预算 确定工程图 现金流计算 列出当前可用的物资 CPM/PERT 甘特图 里程碑图 现金流计划 报告 预算 延迟的活动 松弛活动
项目中
浙江工商大学工商管理学院
项目管理的特征
相对于日常业务管理活动，项目管理的特征
组织结构不同（跨职能性） 任务特性：柔性（在整个项目生命周期内不断更新 计划）
任务（Task），活动（Activity）
子任务（Subtask） 工作包（Work Package） 分配给某一组织单元的一系列活动 里程碑（Project Milestones） 某一特定时间点要达到的特定目标
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浙江工商大学工商管理学院
某省地税系统的里程碑计划
时 间点 目标 备 注
浙江工商大学工商管理学院
计算机订单处理系统的工作分解 结构
工作结构分解的要点 允许每个活动独立工作 每个活动的规模大小以可管理为标准 给予执行权 监控和评价绩效 提供需要的资源
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浙江工商大学工商管理学院
第二节 项目控制
一、甘特图（Gantt Chart）
美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工 期计划的方法。
关键路线计划技术需要考虑3个因素
时间 成本 资源的可用性20浙江工商来自学工商管理学院关键路线
活动 表示符号 紧前活动 时间（周）
选择公司
得到年报并作比率分析 收集股票价格数据并作出表格 审核数据并做出决定
A
B C D
没有
A A B、C
1
2 1 1
B(2)
A(1)
C(1)
D(1)
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浙江工商大学工商管理学院
二、两种关键路线计划技术
计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique ，PERT)
美国海军特别委员会——1958年——制定北极星导弹 研制计划
关键路线法 (Critical Path Method ，CPM)
J. E. Kelly and M. R.Walker——1957年——为一化工 厂制定停机期间的维护计划