蒙牛的管理模式和企业战略
蒙牛集团发展战略及分析
蒙牛发展战略的演变及分析1.创立初期：“内蒙牛、中国牛、世界牛”的战略规划。
2.成立初期：蒙牛实施对伊利的跟随战略。
如蒙牛的第一块广告牌上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。
蒙牛利用伊利提高了品牌的知名度，由此完成了“内蒙牛”的战略规划。
3.发展壮大后：实行高科技和差异化战略。
从2004 年到2005 年,国内乳业经历了从降价到涨价的复杂价格战,但是蒙牛能在惨烈的市场竞争中继续扩大领先优势，这正是因为其实行了高科技和差异化战略。
在激烈的价格战中,强势品牌的产品价格已经相差无几,只有技术含量更高才是胜出的关键。
乳业市场是完全竞争的市场,在乳业产品同质化的今天,企业只有使自己与竞争者有所差异,才能更好地满足消费者的需求。
每个重要差异,都代表着企业的竞争优势。
4.成长期发展战略及分析：4.1集中战略蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。
除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。
4.2国际化战略蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。
牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。
”4.3营销战略蒙牛是一个充满传奇故事的企业。
开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。
5．未来发展战略：蒙牛集团新的五年战略目标是进军世界乳业10强，成为世界一流的乳品企业。
蒙牛公司治理结构
蒙牛公司治理结构
蒙牛公司是中国乳制品行业的一家重要企业，其治理结构备受关注，具有较高的指导意义。
下面我们来详细了解一下蒙牛公司的治理
结构。
蒙牛公司的最高决策机构为股东大会，股东大会是公司的决策中枢，承担着重大决策的权力。
蒙牛公司的股东具有较强的代表性，代
表了不同的股权利益。
蒙牛公司的董事会是公司的管理机构，董事会负责公司的日常管
理和决策执行。
该公司董事会由董事长、总经理和其他外部董事组成。
董事长是公司最高管理者，负责决策、组织、领导蒙牛公司的发展战略。
蒙牛公司设置了监事会，主要负责对公司治理进行监督和检查，
检查董事会的行动是否合法，是否符合公司利益。
监事会作为董事会
重要的监督机构，扮演着公司治理的重要角色。
蒙牛公司设立了执行委员会，执行委员会是公司的执行机构，负
责执行董事会的决策。
公司总经理是执行委员会的负责人。
除此之外，蒙牛公司还成立了各种独立的委员会，如战略委员会、薪酬与提名委员会等，这些委员会负责公司具体问题的研究和决策，
使公司治理更加有效。
总之，蒙牛公司的治理结构是非常完善和严密的。
它具有科学的权力配置、权责分明的管理职能、有效的内外部监督和平衡的利益关系，为公司的持续稳定发展提供了坚实的保障。
同时，蒙牛公司的治理结构也为其他企业提供了有益的借鉴，推进了中国公司治理的完善和发展。
蒙牛集团的经营管理模式
蒙牛集团的经营管理模式一、对蒙牛管理模式的分析据去年审计蒙牛所了解到的情况及从石广了解到的情况,按照自己的理解对蒙牛的管理模式作出如下描述和分析：1、环境任何管理模式均起源于一定的经营环境。
牛根生长期担任伊利的销售负责人，对于行业各方面的情况均极为了解，人脉关系全面通透。
在创业之前，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络;对于各加工厂商也自然沟通密切而且享有威信；对于如何运做市场及运做成败的可能性早有把握；随时可以组成一支经验丰富、相互熟悉的创业队伍。
那时正值中国乳业市场进入快速成长期，发展空间极大，而又逢利乐居然愿意无偿提供利乐枕生产线。
当时百利包尚未兴起，在优质奶源高价的利乐砖和相对低质奶源廉价的巴氏奶之间，出现了一个优质适中价格产品的巨大需求空间,蒙牛鬼使神差地把握了这个垄断性的机会（现在百利包的保质期已经延长到常温90天,利乐枕的市场估计将逐渐被侵蚀）。
这是一种只要有一定资金启动并确保资金流转顺畅,连不成功都难的形势（这种形势应该是非常非常明朗的，否则仅凭牛根生的个人魅力,恐怕不会有足够的人参加集资入股).蒙牛在经历了短暂的困难时期之后，其产品便一直处于供不应求的状态之中.需要注意的是,蒙牛产品的供不应求是来源于当时的形势，而不是来源于当时的管理，1999年蒙牛的管理可以说混乱到了极点。
但是产品的供不应求为管理的改善提供了极其便利的条件，而蒙牛管理的改善又反过来促进了开拓和满足市场的能力，二者之间形成了良性循环。
2002年我所看到的蒙牛在绿乐尔的管理,可以说完全是一种在产品供不应求的环境中产生的,以提高效率实现产销平衡为目标的模式。
蒙牛的管理模式之所以在套用于绿乐尔之后能够大获成功，其中一个至关重要的因素是:蒙牛把供不应求（超过设计产能的加工量）也带到了绿乐尔!2、特点①对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。
蒙牛派驻绿乐尔的人员中部级干部都享有此项利益，如奶源部长郭晓斌。
蒙牛swot分析
五、蒙牛SWOT分析SWOT矩阵1、优势（1）机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优（2）研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心（3）销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
（4）度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。
在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
（5）润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
（6）网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
（7）府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
（8）广告优势：度运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象；另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。
2、劣势（W）（1）人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。
创业初期，凭借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。
蒙牛已建立的管理体系
蒙牛已建立的管理体系
蒙牛，作为中国乳制品行业的领军企业之一，一直保持着高效的
管理体系，以确保产品的优质和企业的可持续发展。
其管理体系由以
下几部分组成。
首先是质量管理体系。
蒙牛一直以来都非常重视产品质量，因此
建立了完善的质量管理体系，从原料采购、生产过程到产品出库，每
个环节都有严格的质量控制标准，保证产品的质量稳定性和安全性。
其次是安全管理体系。
蒙牛在安全管理上也极其严格，制定了完
善的安全管理制度和操作规程，对涉及到安全的问题，如生产现场安全、清洁卫生、环境保护等，都进行了详细的规范，确保员工和消费
者的生命安全。
再者是环境管理体系。
蒙牛致力于构建绿色高效的生产方式，建
立了环境管理体系，将环境保护纳入了企业的发展战略，从产品设计、工艺技术、生产运营、废弃物处理等方面入手，减少了对环境的负面
影响。
此外，蒙牛还建立了健全的人力资源管理体系。
公司制定了鼓励
员工发展的计划和政策，建立了完善的培训体系和员工评价体系，帮
助员工提高专业技能和综合素质，激发员工的创新活力和工作积极性，为企业的发展提供强有力的人才保障。
以上就是蒙牛已建立的管理体系的基本内容。
蒙牛通过建立一系列健全、科学的管理体系，不断提升产品质量和企业形象，为企业的稳步发展打下了坚实的基础。
同时，这些管理体系也能为其他公司提供有益的借鉴，以推进行业的整体水平提升。
蒙牛的4p战略管理
案例分析——蒙牛
• 4p理论以一种营销理论即； • Product • Price • Place • Promotion.
中文意duct
• 目前为止，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市 建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇 淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以 其优良的品质覆盖国内市场并出口到国外。如特 仑苏、内蒙古老酸奶、冠益乳等等。
价格 Price
• 早期的蒙牛乳业，选择较为廉价而可以常温保存 的利乐枕为主打产品 ，是普通塑料袋及百利包的 升级替代产品。之后开发出“特仑苏”和“未来 星”，目标顾客主要为家庭收入较高的城市居民。
分销渠道 (Place)
• 蒙牛依据不同区域市场的特点，在全国范围采用 了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等 多种渠道模式，核心在于提高渠道的快速反应力。 蒙牛主要采用三种渠道分销方式：第一，“公司 直营+经销商配送”。第二，“公司直营+第三方 物流商配送”。第三，“传统代理经销”。
促销 (Promotion)
• 蒙牛在全国范围内采用各种各样的促销手段来吸 引消费者的眼球。如：公益营销的想法。积极参 加各项公益事业，在消费者心目中树立良好的企 业形象，从而扩大自己的市场占有率。
• 蒙牛的品牌广告语：“只为优质生活”、“每一 天，为明天”、“来自大草原的牛奶 ”、“自然 好牛奶”。
蒙牛企业战略分析
蒙牛集团战略分析目录第一章集团概况 (5)一、发展历程 (5)二、主要产品—总共分为五大系类 (5)三、竞争优势......................... 错误!未定义书签。
四、产品研发 (6)第二章企业宏观环境分析（PEST） (6)一、P——政治-法律环境 (6)（一）国家政策 (6)（二）税收政策 (7)二、E——经济环境.................... 错误!未定义书签。
(一)居民收入情况 (7)(二)市场行情 (8)（三）原材料及成本 (8)三、S——社会文化环境 (8)（一）历史文化 (8)（二）健康安全意识 (8)（三）消费需求的多元化 (9)四、T——技术环境 (9)五、人口环境......................... 错误!未定义书签。
（一）人口数量 (9)（二）年龄结构 (9)(三)人口的分布.................. 错误!未定义书签。
（四）人口受教育程度 (10)六、全球化环境 (10)七、总结 (10)第三章行业环境分析 (11)一、行业概况 (11)（一）中国乳业的经济特性 (11)(二）政策环境 (12)（三）乳业行业结构和市场竞争分析 (12)（四）市场集中度 (12)（五）产品差异化 (13)（六）进入壁垒分析 (13)二、五力模型分析..................... 错误!未定义书签。
（一）新进入者的威胁 (13)（二）现有竞争者的威胁 (14)（三）供应商讨价还价的能力 (15)（四）消费者讨价还价能力分析 (15)（五）替代品的威胁：各种豆制品 (15)第四章内部环境分析 (16)一、企业资源分析 (16)（一）财务资源 (16)（二）实体资源 (16)（三）人力资源 (16)（四）组织资源 (17)（五）专利技术 (18)二、营销能力分析 (19)（一）竞争能力分析 (19)（二）、市场营销活动能力 (20)三、核心竞争能力分析 (21)四、财务分析 (21)（一）企业财务能力分析 (21)（二）偿债能力 (22)（三）营运能力分析 (22)（四）盈利能力分析 (23)（五）发展能力分析 (23)（六）雷达图分析 (24)五、企业文化 (24)（一）企业愿景 (24)(二）企业使命....................................................... (3)3（三）企业价值观 (25)（四）企业精神....................................................... (33)（五）企业经营理念....................................................... (33)（六）企业宗旨 (25)六、蒙牛SWOT分析 (25)（一）优势strength (26)（二）劣势weakness (27)（三）机会opportunities .......... 错误!未定义书签。
蒙牛集团运营管理模式分析
蒙牛集团运营管理模式分析1. 引言蒙牛集团是中国乳制品行业的龙头企业之一，以生产和销售奶制品为主要业务。
在长期的发展过程中，蒙牛集团形成了一套独特的运营管理模式，为企业的快速发展和持续增长提供了有力支撑。
本文将从集团的战略管理、供应链管理和质量管理三个方面对蒙牛集团的运营管理模式进行深入分析。
2. 战略管理蒙牛集团的战略管理是指企业长期发展的规划和管理。
蒙牛集团将以品牌为核心，以乳制品为主业，通过不断创新和产品升级来满足消费者需求。
在战略执行上，蒙牛集团采用了多品牌战略，旗下拥有蒙牛、澳优、壹谷、五谷道场等多个知名品牌，以不同的定位满足不同消费者的需求。
此外，蒙牛集团注重市场营销和品牌推广，通过广告、赞助、产品体验等方式来提升品牌知名度和影响力。
同时，集团也加强了品质管理和创新能力，不断推出新产品，拓展市场份额。
3. 供应链管理蒙牛集团的供应链管理是指从原材料采购、生产制造到产品销售的全过程管理。
蒙牛集团建立了完善的供应链网络，与各地的奶农合作，建立了乳制品原料供应基地，保证了原材料的稳定供应。
同时，集团还注重生产和物流效率的提升，建设了现代化的生产基地和仓储物流体系，实现了生产和销售的高效对接。
蒙牛集团通过信息技术的应用，实现了供应链的精细管理。
集团建立了供应链管理系统，能够实时追踪原材料和产品的流向，保证生产和销售的透明度和可追溯性。
此外，集团还与供应商和分销商建立了紧密的合作关系，进行信息共享和风险共担，提高了整个供应链的效率和稳定性。
4. 质量管理蒙牛集团对产品质量的管理非常重视，始终以消费者的利益为核心。
集团建立了严格的质量控制体系，从原材料采购到产品制造的每个环节都有详细的标准和程序。
集团还拥有一支专业的质量管理团队，负责产品的质量监控和风险预防。
蒙牛集团注重科技创新，引进了先进的生产设备和质检技术，提高了产品的质量和安全性。
集团还积极参与行业标准的制定和推广，与相关机构开展合作，共同提升乳制品行业的整体质量水平。
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读书笔记——读《蒙牛的管理模式和企业战略》蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。
短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。
虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。
从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。
1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。
短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。
蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。
蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。
于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。
这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。
正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。
当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。
就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。
之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。
蒙牛式的崛起，我们应该从中得到些许经验，如果做事要想有所进步或提升，就必须需要开拓眼光和思路，时时处处都要有创新精神。
蒙牛创业取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轰动效应。
于是，蒙牛提出了”虚拟联合”的运作方式，即蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只和对方公司合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。
和蒙牛合作的企业，其设备等资产都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。
短短两三个月，蒙牛用这样的模式盘活了近十家企业七八亿元的资产，虽然并非是蒙牛所有资产，但蒙牛能够使用。
在资金缺乏的情况下，此举为蒙牛节约了大量资金，大大加快了蒙牛的发展速度在建立自己的工厂后，“虚拟联合”运作方式在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却有了进一步的延伸。
蒙牛充分发挥当地资源，建立奶站，巧妙运用地方闲散资金建立起奶站。
当地人能够得到一份和蒙牛的稳定合同，建奶站的钱一般两三年就能回收，而蒙牛也省下了不少资金。
通过经济利益杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，从而建立起奶源，为其以后的发展打下的基础。
在设备方面，蒙牛同样运用了“虚拟联合”的运作方式，通过和设备供应商全球包装巨头利乐公司的沟通，达成了租赁协议。
蒙牛正是这样，在创业初期，企业资金十分有限的情况下，蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发等核心环节，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。
蒙牛发展史也可以称得上是一部营销史。
蒙牛在短短数年就成为全国家喻户晓的大品牌和他大手笔的公关营销活动是离不开的。
蒙牛营销的一个特点就是善于借事营销。
蒙牛关注着全国甚至全球的角落里的任何一个热门话题，并且在第一时间内把自己和这些热点事件联系起来，从而搭起这些热点事件的顺风车，吸引媒体和公众的注意，以较低成本提升了自己的知名度。
例如，春晚，奥运、非典、神舟飞船、超级女声、甚至连伊拉克战争也成为蒙牛打开自己知名度的一个话题，从这些营销之中，我们要看到，一个企业要善于借助社会形势，善于推销自己。
为了实现更大的发展，蒙牛也开始寻找强有力的合作伙伴，寻求资金后盾。
而由于蒙牛具有优秀的管理层，备受投资商的青睐，这是，蒙牛更具有大的主动权。
在2002年，蒙牛接受了世界上投资实力最强的的摩根士丹利、英国鼎晖、香港英联成为自己的合作伙伴。
这三家世界金融巨头的加入，为蒙牛注入了活力，也有助于蒙牛在香港的上市。
2004年，蒙牛成功地在香港上市。
蒙牛开始踏上了另一个新台阶。
除了这些因素以外，蒙牛的组织和治理结构也很有特色，对蒙牛来说，这也是他们成功的一个可借鉴之处。
在中国，很多民营企业都存在着董事会监管不力，股权不清晰或者过度集中的弊病。
而在蒙牛，却被很好的避免了。
首先，蒙牛是股权结构是多元股权结构。
公司股权结构是公司治理结构中的重要组成部分，是治理结构中的深层次问题，对于企业的经营业绩、代理权竞争以及监督机制的建立具有很重要的影响。
在1998年，蒙牛刚创立的时候，公司就由40多人参股的方式注册成立。
而到了1999年底，蒙牛在公司内部发型了股票，员工依据服务时间的长短和职位的不同一有权购买不同数量的股票。
因此，在蒙牛创业的初期，蒙牛的所有者基本上都是高官，员工也占有公司股份，从这点来看，员工的积极性和主动性可不是一般企业能比的。
在2002年，蒙牛以私募形式引入了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资3支国际基金。
这样子，蒙牛的高管就成为了控股股东，董事会也容易形成有效的权利制衡机制。
权力的制衡不仅有利于决策层的稳定，同时也促进了公司治理结构更加国际化和规范化。
而在公司治理结构方面，蒙牛避免了大都数民企都存在的董事会监管职能被弱化的情况，蒙牛形成了类似三权分立的格局，党委。
董事会、经营班子相互独立，互相监督。
在蒙牛创立之初，其董事会成员在很长一段时间里都是同经营班子重合的。
这就增加了决策的风险，于是蒙牛开始实行分权。
通过董事长与总裁的分设，董事会与经营层的分离，蒙牛开始建立具有相互制衡机制的现代法人治理结构，并为人才引进铺平了道路，这有助于蒙牛国际化战略的实现。
在组织结构形式上，蒙牛也实现了从直线式的层级管理模式到矩阵式管理模式的变革，随着蒙牛的发展，创业之初的直线式渐渐不适应企业的发展，而2006年，蒙牛新总裁杨文俊就着手实现矩阵式的变革。
而相对于其他实行矩阵式的公司，例如IBM，蒙牛的矩阵式就没那么复杂，蒙牛主要按照产品、职能、及区域三种划分所形成的部门结合起来组成的矩阵式。
这种组织结构能够适应不断变化的外界要求。
在乳业市场竞争越趋激烈，市场变化莫测的显示环境下，矩阵式组织结构有助于蒙牛决战市场。
从蒙牛的成功经验，我们也可以学到，企业发展总是伴随着变幻莫测的外界，我们要善于观察外界环境，得出关于组织运营状况的信息，从而做出有利于组织的决定。
蒙牛一路高歌猛进，但并没有忽视内部管理的建设，在中国众多高速发展的企业中是难能可贵的。
蒙牛的管理体系的特色在于即最大程度地激发了员工的积极性和创造性，同时，也有效地制约了一些员工不负责任、消极怠慢的行为。
在蒙牛，每个人都充满热情，斗志昂扬，满腔热忱。
这彰显了蒙牛内部管理的巨大张力。
第一个就是蒙牛的法制化管理。
蒙牛制定了各项严格的管理制度规范，并且严格执行，任何违反规定的人都得接受相应的处罚，上到高层，例如牛根生，下到员工。
第二个就是“种田”法则，蒙牛通过股权安排，让员工实实在在地为自己干，自己种自己的田，收获的就是自己的。
蒙牛还通过薪酬制度的合理安排来体现这一原则，薪酬体系能完全体现个人的绩效和对企业的贡献。
第三个就是目标管理，目标管理即MBO，是将组织整体目标借由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划和控制程序。
蒙牛成功实践了目标管理方法，它对各个经营实体实行承包式的目标管理，分配给各经营实体的任务指标都能够体现全面业绩，同时目标的实现情况与绩效完全挂钩。
在目标和规则既定的情况下，蒙牛还对下层经营实体采取较为灵活的授权策略，给员工较大的个人发挥空间去完成目标。
这就大大地促进了员工的积极性和主动性，同时给员工较大空间去完成任务，增加员工满意度。
第四个就是OEC管控，这种管理方法是海尔集团在1989年创造的企业管理法，蒙牛引入了这种方法，从这点也可以看出蒙牛十分好学，能够学习别人的长处，这也是十分可贵的一点。
OEC管理法由三个体系构成:目标体系，日清体系、激励机制。
首先是确立目标，这是管理和控制的标准和依据;日清体系是完成目标的基础工作;激励机制的意思是日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
三个体系的有机结合，保证了OEC管理方法的可行和效果。
在OEC管理方法下，蒙牛的每一个人的权责利都非常明确，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明。
蒙牛的每一个部门都有一张OEC考核榜，全方位地对每人、每事、每天进行综合控制。
上至领导，下至员工，事前计划，事中控制，时候检查、事完评价，一丝不苟。
第五个就是全盲定律，蒙牛开拓了许多沟通渠道，先后设立了”信箱通道“、“会议通道”等。
除了传统的去到以外，蒙牛还将信息化技术运用到了解沟通中来。
蒙牛还设立了”反对意见奖“，重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免重大决策失误的人。
这些都是蒙牛内部的管理建设，对我们很有借鉴意义，对于一个公司来说，要想走得长远的话，必须从公司内部开始做起，管理好公司内部的员工，形成统一合力，这样的公司才是伟大的公司。
但是，蒙牛最近也爆出了毒牛奶的风波，受2011年末黄曲霉素M1影响及其他负面媒体报道，声誉受到一定程度上的损害，其销量也有一定量的下滑。
据相关报道显示，蒙牛2012年上半年实现营业收入183.6亿元，同比下降1.2%，股东应占溢利6.44亿元。
而蒙牛的加工厂也爆出了脏乱差的问题，这也就说明了蒙牛存在有管理上的漏洞。
尽管如此，蒙牛的成功经验还是值得我们去探讨和研究，取其精华，去其糟粕，为我所用。