高盛风险管理经验介绍
风险管理的三道有效防线
风险管理的三道有效防线过去18 个月中，许多金融机构损失惨重。
人们将这种损失归咎于多种外因：如所有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。
但在本文中，我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注，特别是如果将有力的风险文化与三道有效防线进行结合，可以规避损失，事实上这已经在部分银行得到验证。
这三道防线由对风险具有敏锐判断力的人才所组成，是有效风险管理的核心。
1. 绪论当前的衰退主要源于美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为，尤其在消费贷款（特别是房贷）领域中。
祸因并非出于（缺乏）监管，而是出于次级信贷的过度扩张：如银行发放贷款额为抵押物价值105% 的贷款却未经信用审核。
通过将这些债务打包（如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”）并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项业务。
这项举措得以持续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益，换句话说，房地产市场会持续上扬。
通过评级机构的结果，许多（全球性的）机构也对此予以采信。
低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。
而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至是100:1 。
根据近期对一些著名金融机构的访谈，我们得出这样的假设：造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。
金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。
因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。
罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理结构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。
随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期，以举债经营推动的增长开始转向下行。
对于初始债务发行者（或转售债务所有者）而言，资产价值已跌至贷款价值以下。
此外，“整合打包” 的主要目的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
金融行业的成功案例总结
金融行业的成功案例 总结
汇报人：可编辑
2024-01-01
目录
CONTENTS
• 投资银行案例 • 保险行业案例 • 资产管理案例 • 互联网金融案例 • 金融科技案例
01 投资银行案例
高盛投资银行
成功经验
高盛投资银行在长期的发展过程 中，注重人才培养和客户关系管 理，通过不断创新和优化业务模 式，保持了其在全球投资银行业
详细描述
中国平安保险始终坚持客户需求导向，不断推出符合市场需求的产品和服务。同时，公司注重科技创 新，通过大数据、人工智能等技术手段提升客户体验和服务效率。在保险业务的基础上，公司还积极 拓展金融、医疗、汽车等多元化业务，实现了业务的快速增长和市场份额的稳步提升。
美国国际集团
总结词
美国国际集团是一家全球领先的保险公司，通过不断创新和优化业务结构，实现了持续 的盈利增长。
详细描述
伯克希尔·哈撒韦公司注重长期价值投资，通过持有优质资产和不断创新投资策略，实现了稳定的收益。同时，公 司旗下的保险公司通过提供全方位的保险服务，满足了客户多样化的需求。此外，公司还积极拓展新兴业务领域 ，通过多元化经营实现了业务的快速增长和市场份额的稳步提升。
03 资产管理案例
贝莱德集团
详细描述
美国国际集团始终保持敏锐的市场洞察力，不断推出符合客户需求的新产品和服务。同 时，公司注重风险管理，通过先进的风险评估和管理技术有效控制风险。此外，公司还
积极拓展海外市场，通过全球化布局实现了业务的快速增长和盈利能力的持续提升。
伯克希尔·哈撒韦公司
总结词
伯克希尔·哈撒韦公司是一家多元化的金融集团，通过投资和保险业务的协同发展，实现了长期稳定的收益。
总结词
风险文化、合伙制与企业亏损
、
高盛风险管理文化启示
委员会负责监督承销和分销活动 ； 资本委员会关注授信 ； 业务操作 委员会 审查操作和声誉风险 。 这些委员会形成 了制衡机制。 监管委 员会 每周三召开 电话会议 ， 检查公 司所有大 的风险项 目。 公 司最高 领导 每星期周 会必到 ， 了解公 司风险点 ， 每个项 目的 回报和风 险 ， 如何影 响公 司资产负债表 ， 是否对业务发展产生正影响。（ ２ ） 拥有 自己独特 的风险控制技术 ： 按市值计价 。 高盛严格按照 目前的市场 交易价格来为头寸定价 ， 只有这样才能清晰地监控风险 ， 遵循市场 风险 限额 ， 监控信用风 险敞 口， 管理流动性需求 。每天强化对风险 管理理念 的执行 ， 在每天下班时 ， 员工都会把风险管理 电脑模型重 新操作一遍 ， 把各种负面 因素全部输入 ， 然后观测检验 情况 ， 以此 作 出决策 。 （ ３ ） 拥有 自己独特的风险信息 系统 。 高盛将信息沟通与 问责机制结合起来 ，以定期 风险报 告 的方式 随时公 布公 司各 项 业务所 承担 的风险 ， 业务部 门与风险部 门也有 相应 的沟通机 制 。 与沟通 和 问题上 报结合 的还有 问责制 ，员工必 须对 自己 以及 下 属 的抉择 负责 ， 如果 企业蒙受 了风险损失 ， 相关业 务部 门不能 因
观 点Ｉ Ｖ ｉ ｅ ｗ ｓ
风险文化 、 合伙制与企业亏损
淮 阴工 学院经济管理 学院 陈 纲
目前我国企业海外投资亏损严重 ， 银行高管丑闻时有 发生 ， 究 其原因是企业缺乏浓厚的风险管理文化 ， 表现在两方 面 ， 一是企业
没有 合理 地 自我定 位 ， 二是企业缺乏足够的风险意识 。 这两点是风
（ 一） 高盛的风 险管理 文化 高盛成立 于 １ ８ ６ ９年 ， 成立之初的 合伙 制经营模式造就 了高 盛独具特色 的合伙 文化 ： 稳健 、 协作 、 团 结 。虽然 于 １ ９ ９ ９年 ５月在纽 约证 券交易所挂牌交 易 ，结束 了它 １ ３ ０年 的合伙制 ， 但其 合伙 文化依然得到门与业务部门是平级 的。 业务部门的每
高盛年度总结报告(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，高盛集团在全体员工的共同努力下，秉承“客户至上、专业卓越、创新驱动”的核心价值观，积极应对国内外市场变化，不断提升综合实力，实现了业务的稳健增长。
现将本年度工作总结如下：一、业务发展1. 资产管理业务：本年度，高盛资产管理业务实现了稳健增长，资产管理规模达到XXX亿元，同比增长XX%。
其中，股票投资收益率为XX%，固定收益投资收益率为XX%，实现投资收益XXX亿元。
2. 投行业务：本年度，高盛投行业务保持领先地位，成功承销了XX个项目，融资总额达到XXX亿元。
其中，为企业提供IPO服务的项目共XX家，融资总额为XXX亿元。
3. 私募股权业务：本年度，高盛私募股权业务实现新突破，成功投资了XX家企业，投资总额为XXX亿元。
在投资领域方面，重点关注了科技创新、医疗健康、消费升级等行业。
4. 咨询业务：本年度，高盛咨询业务业务收入同比增长XX%，成功为XX家企业提供战略咨询服务。
其中，为企业提供数字化转型咨询服务的项目共XX个，为企业提供并购重组咨询服务的项目共XX个。
二、市场拓展1. 国内市场：本年度，高盛进一步巩固了在国内市场的领先地位，新拓展了XX个重点客户，业务收入同比增长XX%。
2. 国际市场：本年度，高盛积极拓展国际市场，成功进入XX个国家，业务收入同比增长XX%。
三、风险管理1. 资产管理业务：本年度，高盛资产管理业务严格执行风险控制措施，投资组合风险处于可控范围内。
2. 投行业务：本年度，高盛投行业务加强项目风险管理，确保项目顺利进行。
3. 咨询业务：本年度，高盛咨询业务注重项目风险管理，为客户提供专业、高效的服务。
四、人才培养与团队建设1. 人才培养：本年度，高盛加大人才培养力度，开展了XX场内部培训，提升员工专业技能。
2. 团队建设：本年度，高盛加强团队建设，举办了一系列团队活动，增强员工凝聚力。
五、总结与展望过去的一年，高盛在业务发展、市场拓展、风险管理、人才培养等方面取得了显著成绩。
高盛集团培训体系
业务研讨会
鼓励员工参加业务研讨会，与同行交流经验，拓 展视野，提高业务水平。
跨部门学习机会
提供跨部门的学习机会，让员工了解不同部门的 业务运作，促进跨部门协作与沟通。
职业规划与辅导
职业规划指导
01
根据员工的个人特点和职业发展目标，提供个性化的职业规划
培养领导力
高盛注重培养员工的领导 力，通过培训和实践锻炼 ，使员工具备带领团队和 应对挑战的能力。
强化团队合作精神
高盛倡导团队合作，通过 培训加强员工之间的沟通 和协作，提高整体绩效。
培训内容与课程设置
专业技能课程
包括金融市场分析、投资策略、风险 管理等方面的课程，帮助员工提升专 业素养。
领导力培训课程
针对培训知识点和技能，设计考试题目，检验受训员工的掌握程度 。
360度反馈法
通过受训员工的上级、下级、同事等多个角度，全面了解受训员工 在培训后的工作表现。
培训效果数据分析及反馈
数据收集
整理并分析问卷调查、考试测评、360度反馈等多种评估方法所得 的数据。
数据分析
运用统计学方法对数据进行分析，找出培训中存在的问题和不足之 处。
沟通技巧培训
提供有效的沟通技巧培训，包括 倾听、表达、反馈等，帮助新员 工更好地与同事和客户进行沟通
交流。
跨部门合作项目
鼓励新员工参与跨部门合作项目 ，促进不同部门之间的协作与交 流，提升员工的综合能力和全局
视野。
2023
PART 03
在职员工岗位培训
REPORTING
岗位技能提升课程
专业技能课程
核心价值观
高盛集团的风险管理模式
高盛集团的风险管理的特点在于构建一系列的风险管理委员会，通过这些委员会来执行一系列相互独立但互补的财务、信用、运作、道德等风险报告程序，监控公司的风险暴露水平。
管理委员会（Management Committee）是风险管理框架中最高执行机构，它负责监控公司全球的业务活动，所有关于风险控制的信息最终均报告至管理委员会，它通过直接授权或委托授权，审批公司所有经营活动、风险政策等。
管理委员会下设风险委员会（Risk Committee）、商业操作委员会（Business Practices Committee）、公司资本委员会（Firmwide Capital Committee）、承诺委员会（Commitments Committee）、信用政策委员会（Credit Policy Committee）、金融委员会（Finance Committee）、创新产品委员会（New Products Committee ）、操作风险委员会（Operational Risk Committee）和结构产品委员会（Structured Products Committee）。
风险委员会负责评估公司现存的所有商业活动，审批创新业务和创新产品，评估和审批公司整体及各业务部门的风险限额。
它下设的各部门风险委员会在公司总风险限额下，运用VaR、情景分析、库存证券杠杆等方法制定本部门的市场风险限额。
风险委员会下设一些分委员会。
证券部门风险委员会（The Securities Division Risk Committee）负责为证券交易部门设定市场风险的限制。
投资管理风险委员会（The Investment Management Division Risk Committee）负责对资产管理业务的市场风险、交易对手风险以及流动性风险进行监控。
商业操作委员会协助公司高管负责对合规风险、操作风险进行监控，并检查公司业务与公司政策的吻合性。
高盛集团的金融风险管理策略分析
高盛集团的金融风险管理策略分析摘要：本文首先介绍了高盛集团的基本情况，然后介绍了高盛集团风险管理中涉及的风险组合与全面风险管理理论，之后对高盛集团的外部环境与内部金融管理风险政策进行了分析，最后通过对高盛集团的风险管理成功政策得出对投资行业的相关风险管理启示。
关键词：高盛集团金融风险管理投资组合作为全球顶级投行，拥有140多年历史的高盛集团在世界各地资本市场都赫赫有名。
在来势汹汹的金融风暴中，高盛不仅从哀鸿遍野的危机中挣脱出来，而且凭借卓尔不群的业绩为自己能够提前归还美国财政部的援金作出了佐证，一度被誉为“华尔街屹立不倒的灯塔”。
（莫兰琼. 道德风险与监管缺失:“高盛事件”的深层反思. 中央财经大学学报.2010，（12）：73-77）高盛集团在发展过程中既有经受各种外部经济困难挑战而获得的巨大荣誉，也有因自身经营过程中因为投资政策不善而导致的名誉受损。
1.高盛集团简介1869年，高盛集团由一位从事企业商业票据生意的德国裔犹太移民MarcusGoldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，SamuelSachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。
在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务[[4]Boston Consulting Group·Investment Banking and CapitalMarkets [R]·MarketReport-Second Quarter 2004 Edition，New York，Frankfurt，September 1，2004·]。
高盛集团2000—2007年年报显示，总资产和各类资产都高速增长。
高盛集团的总资产2000年2 844亿美元，2007年扩张到接近11 200亿美元，增长了近7 000亿美元，几乎增长了2.5倍。
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Comm委it员te会e O监v督ersight
Mana•管ge理me委nt员C会ommittee Firm•w公id司e R风is险k C委o员mm会it（tee信(C用re、di市t, M场a和rke操t &作风险）
Oper•a公tio司na财l R务is委k)员会（流动性风险）
Firm•w资id本e F与in承an诺ce委C员om会m（itte贷e 款(Li/q承ui销dit风y R险is）k) Capi•t公al &司C客o户mm与it业me务nt标s C准om委m员itt会ees (Loan /
业Re务ve部nu门e
Producing Units
n 高级管理层了解所发生的风险性质和数量 n 风险管理程序独立于业务之外 n 按公允价值计价的会计方法是消除风险的一个至关
重要的因素，受到强大的市场价格验证程序的有力 支撑
n 采取下列措施把损失降到最低，并控制风险： — 主动管理 — 消除风险，在可能的情况下使用抵押 — 分散风险 — 最低预期回报率与承担的基本风险相符
合风险管理政策
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高盛的风险管理文化
n 没有任何个人或单个部门可以单独批准有关新业务或重大事项 n 合规和风险管理始终是研究新业务时的首要考虑因素 n 在风险被充分认识并且有效的防范和控制措施到位之前，不会
允许新业务正式运营 n 在调配资源、考虑不同新业务的优先顺序时，任何旨在降低风
险的措施都会被高度重视 n 致力于寻求长期利益，避免短期行为
为准则
每一位员工都是公司的风险控制官!
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பைடு நூலகம் 目录
Ø 高盛风险管理文化、架构、政策与制度 Ø 高华的风险管理实践 Ø 高盛的风险管理操作
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高华的风险管理实践
n 高华证券致力于秉承高盛审慎的风险管理文化，坚持风险管理 原则。
n 深入了解国内市场特征，切实贯彻监管规定，紧跟行业创新与 风控的发展步伐也是公司风险管理的重要部分。
n 通过对员工进行合规教育及培训,培养员工在日常业务中的合法 合规意识、塑造公司的合规文化，防范公司在合规和声誉上的 风险
n 风险控制的意识和能力是员工年度360度评估的重要内容之一， 直接影响其薪酬及职业发展
n 员工绩效管理及薪酬制度着眼于公司长远利益 n 从制度上保证风险管理文化深入人心并成为所有员工的基本行
n 风险管理保证公司能在审慎原则下，在批准的范围内，有控制 的灵活开展业务
我们时刻处于一个承担风险、管理风险的业务环境中。
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高盛的风险管理文化
n 风险管理理念全面地贯穿于业务运营和管理的整个流程之中 n 部门间的相互制衡和广泛沟通是风险管理文化的重要内容 n 风险管理是公司全体员工日常工作的首要内容 n 任何级别的员工都有权利并且被鼓励随时质疑有关做法是否符
n 在具体实践中，高华在风险管理制度、部门设置、决策框架等 方面与高盛保持一致。有关业务及支持控制部门在具体操作中 接受高盛的技术建议或指导,同时高华全体员工参加高盛模式的 合规及风控培训，以及包含风控意识和能力在内的年度全面评 估。
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实践一 ：新产品审批程序
n 高华自成立来每一条业务线的建立都经过了严格的新产品审批。新产品审批采 用由业务部门和支持与控制部门共同报请高级管理层正式审批的程序。
n 真正强有力的制度是活的制度。高盛高度重视成文制度并反复 宣传，同时也非常重视体现在每名员工、每个部门、每种组织 运作和行为方式中所体现的未成文却高度明确和统一的最佳实 践。
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配套的人才管理制度
n 建立优秀的人才队伍是业务长远发展的基础，更是公司防范风 险的根本保证
n 在招聘环节高度重视应聘者是否具有诚信守法、团队精神和风 险防范意识等品质
n 政策和制度的目的是要确保公司： Ø 在业务运营过程中符合法律和监管机关的规定 Ø 在业务操作中合理地控制风险 Ø 保证业务的操作按照标准的流程和程序进行 Ø 基本要素是责任分离和管理监督，并通过审核、监督和稽核 确保各项制度以适当方式进行 Ø 完善、有效、及时的报告制度是管理制度的精髓 Ø 对员工持续进行有关制度特别是合规制度的培训，是各项制 度有效实施的重要保证
高盛风险管理经验介绍
北京高华证券有限责任公司 2012年12月
会议资料,请勿外传
目录
Ø 高盛风险管理文化、架构、政策与制度 Ø 高华的风险管理实践 Ø 高盛的风险管理操作
2
高盛的风险管理理念
n 风险管理不在于避免做任何有风险的业务，而在于充分合理地 评估、匡算风险之后，确定相应的风险管理策略和有效的风险 控制手段
n 以潜在损失为标准对机会进行评估，进而确定整体 风险承受能力
— 实施定性和定量分析 n 采用各种方法监督风险敞口 n 全面、及时而灵活的有效风险管理系统 n 尽管我们采用保守型风险管理，但是我们从事的是
含有风险的业务，蒙受损失不可避免
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风险管理的政策与制度
n 高盛建立了一整套的政策和制度，覆盖了业务运营及管理的方 方面面，并且随着业务的发展而不断充实和完善。
Underwriting Risk)
Firm（wid新e业Cl务ien活t &动B/u适si当ne性ss）Standards Committee
(New Activities / Suitability)
In独de立pe控nd制ent C与oSn支utprop持loar职tnd F能un部ctio门ns
n “新产品”的定义： Ø 对于公司是全新的产品或业务 Ø 对现有产品或业务的调整 Ø 将现有产品或业务引进到新的地点或引入新的法人实体 Ø 已获批业务在至少两年内没有发生交易
n 新产品的审批： Ø 业务部门发起建议书,包括对市场机会,预期收益与风险的分析 Ø 支持与控制部门独立针对法律,财务,合规,运营,技术等风险进行分析,制定业 务支持流程,并确认同意新产品的推出 Ø 提交至新产品委员会审阅，通过批准 Ø 提交通过初审的新产品建议书至相关业务部门风险委员会审批 Ø 最终建议书需通过更高层新产品委员会的审批核准
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风险管理的决策架构
集中且协作的风险管理方式；风险控制观念植根于业务部门和控制支持部门中
Corpo公ra司te 监Ov督ersight
Board of Directors 董事会 高级管理层
Senio（r M董a事na长ge和m首en席t 执行官、总裁、首席财务官 (Chairman & CEO, President, CFO)