商业模式九块画布
商业模式画布九宫图标准版
商业模式：商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理商业模式画布：一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言一、客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户细分群体类型：1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。
这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体二、价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务价值主张主要要素：1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值三、渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张）渠道类型：自有渠道-直接渠道：销售队伍。
在线销售合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。
合作伙伴店铺。
手把手教你画出自己的“商业模式”
手把手教你画出自己的“商业模式”2008年，著名商业模式创新作家Alex Osterwälder提出了商业模式画布（BMC）的概念——用一个视觉化的商业模式分析工具来帮助企业进行发展预测分析、模式创新以及制定战略规划。
被全球很多企业运用，比如GE、联想、优衣库等，务实而有成效。
商业模式画布由9个板块构成：1、客户群体（Customers）客户群体是组织机的服务对象。
没有付费客户，任何组织机构都无法长期生存。
可以细分为大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场；每个组织机构都服务于一个或多个不同的客户群体。
不同的客户群体需要不同的价值服务，渠道通路和客户关系。
客户群体有付费和免费之别。
同样，付费客户群体，对组织机构的收入贡献可能有天壤之别。
2、价值服务（Value Provided）价值服务是组织机构为客户解决的问题或满足的需求。
能否提供优质价值服务的能力是决定客户选择某个组织机构的重要原因。
不同类型的价值服务包括其六种：便利性，价格，设计，品牌或市场地位，成本消减，风险降低。
3、渠道通路（Channels）公司如何通过沟通、接触其客户细分而传递其价值主张，可区分为自有渠道和合作伙伴渠道，或者是直接渠道和非直接渠道；渠道通路可以发挥5种作用：1）创建对服务或产品的市场意识2）帮助潜在客户评估产品或服务3）促成客户采购4）向客户交付价值5）保证售后满意度常见的渠道通路包括，面谈或电话沟通，现场或店内沟通，实物交付，电子交付（社交媒体，博客，电子邮件等），传统媒体交付（电视，广播等）。
4、客户关系（Customer Relationships）组织机构和客户建立和维持的不同关系。
必须明确定义客户侧重的关系类型，是个性化，自动化还是自助式服务？是单次交易还是订购式服务？组织机构还应当明确客户关系的基本目标，是为了吸引新客户，维持现有客户还是从现有客户群体中挖掘更多收入？5、收入来源（Revenue）收入来源是公司从每个客户群体中获取的现金收入。
9商业模式理论体系｜商业模式画布
9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。
它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。
商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。
商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。
商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。
以下是商业模式画布的9个要素：1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。
2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。
3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。
4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。
6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。
7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。
8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。
9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。
通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。
例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。
商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。
商业模式课件(九宫格)
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——收入来源
收入结构
主营业务、其他业务、投资收益、营业外收益、往来客户收入
支付方式
货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款
盈利周期
收入比率
收入来源组成
获得盈利能力的时间持续多久，为了明确改革节点从而制定战略转变
在剔除了应收账款对公司带来的风险的情况下，从现金流入的角度反映销售收入的实际情况
描绘与其他公司的合作协议关系网络
描述业务与资源的安排
描述公司执行其商业模式所需资源和能力
对公司的系列产品和服务给出一个总的看法
描述与客户沟通和联系的渠道
描述公司于其客户群体之间所建立的联系
描述公司想要为其提供价值的客户
总结运营某一商业模式的经济和货币结果
描述公司透过各种收入流来创造财富的途径
商业模式思考图
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）
使用收费通过特定的服务收费
订阅收费销售重复使用的服务
资产销售销售实体产品的所有权
经济收费提供中介服务收取佣金
授权收费知识产权授权使用
租赁收费暂时性排他使用权的授权
1
2
3
4
5
广告收费提供广告宣传服务收入
成本结构特点
成本比例
成本预测
商业模式“九宫图”的逻辑是什么呢？
狼来了！
正如战争推动人类文明进程，市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
整合资源：改变产业链的位置和角色
解决问题的方案所需的措施
资源和能力
客户完成任务需要的不是一个产品而是一个解决方案？（备注：和营销上不同
商业模式画布(九宫图)标准版(汇编)
商业模式：商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理商业模式画布：一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言一、客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户细分群体类型：1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。
这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体二、价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务价值主张主要要素：1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值三、渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张）渠道类型：自有渠道-直接渠道：销售队伍。
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一份商业模式画布设计描述
一份商业模式画布设计描述什么是商业模式画布？商业模式画布（Business Model Canvas）是一种用于描述企业商业模式的工具。
它是由著名的商业学家阿历克斯·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼奥特（Yves Pigneur）共同创建的。
商业模式画布的设计旨在帮助企业家和创业者清晰地了解一个商业模式的各个关键要素，并得出一个完整的商业策略。
商业模式画布由以下九个要素组成：1. 客户细分（Customer Segments）：这是企业所面向的不同客户群体，可以根据特定的特征和需求将其细分出来。
2. 价值主张（Value Propositions）：这是企业为客户提供的独特价值，解决客户痛点和满足需求。
3. 渠道（Channels）：这是企业与客户之间交流和交互的方式，包括销售渠道、分销渠道和市场推广渠道等。
4. 客户关系（Customer Relationships）：这是企业与客户之间建立的关系类型，可以是个性化服务、自助服务或社交媒体互动等。
5. 收入来源（Revenue Streams）：这是企业的盈利模式，描述了企业如何通过产品销售、许可和其他途径获取收入。
6. 关键资源（Key Resources）：这是企业为实现商业模式所需的重要资源，包括人力资源、技术设备、合作伙伴和品牌资产等。
7. 关键活动（Key Activities）：这是企业为实现商业模式所必须进行的重要活动，包括生产和交付产品、市场推广和客户服务等。
8. 关键合作伙伴（Key Partnerships）：这是企业与其他组织或个人建立的重要合作关系，可以共享资源、降低成本或提高品牌知名度。
9. 成本结构（Cost Structure）：这是企业为运营商业模式所需的成本，包括固定成本、变动成本和投资成本等。
商业模式画布的设计过程：1. 确定核心活动和核心资源。
首先，企业需要确定核心活动，即必须进行的关键活动。
商业模式画布心得
商业模式画布心得商业模式画布是一种常用的工具，用于帮助企业全面分析和规划商业模式。
它由九个关键要素组成：价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
这些要素相互关联，共同构成了一个完整的商业模式。
价值主张是企业通过提供的产品或服务所创造的价值。
它是企业的核心，决定了企业为何存在以及为客户提供什么样的价值。
在商业模式画布中，我们需要清晰地定义并描述企业的价值主张，以便于理解和传达。
客户细分是指将市场细分为不同的客户群体，根据其需求和特征来定位和服务。
通过深入了解不同客户群体的需求和行为，企业可以更好地满足客户的需求，并提供个性化的解决方案。
在商业模式画布中，我们需要明确地定义不同的客户细分，并确定针对每个细分客户群体的市场策略。
渠道是企业与客户之间的传递和交流的方式和路径。
它包括销售渠道、分销渠道、传播渠道等。
通过选择合适的渠道，企业可以更有效地触达客户并传递价值主张。
在商业模式画布中，我们需要考虑并设计适合企业的渠道策略，以便将产品或服务提供给客户。
客户关系是指企业与客户之间建立和维护的关系。
不同的客户群体有不同的需求和偏好，因此企业需要根据客户的特点来建立相应的客户关系。
在商业模式画布中，我们需要明确定义企业与客户之间的关系类型，并制定相应的客户关系管理策略。
收入流是企业从客户获得的收入来源。
企业需要明确确定收入的来源和方式，以确保企业的盈利和可持续发展。
在商业模式画布中，我们需要具体描述和规划企业的收入流，包括定价策略、销售模式等。
关键资源是企业实现价值主张所必需的资源。
关键资源可以包括物理资源、知识资源、人力资源等。
在商业模式画布中，我们需要明确列出企业所需的关键资源，并制定相应的资源管理策略。
关键活动是企业为实现价值主张所必须进行的核心活动。
关键活动可以包括生产、研发、营销等。
在商业模式画布中，我们需要具体描述和规划企业的关键活动，以确保实现企业的价值主张。
商业模式画布
商业模式画布商业模式画布是由亚历山大·欧斯特瓦尔德所提出的一种商业计划工具，旨在帮助企业清晰地展示其核心商业模式。
该工具将商业模式分解为九个关键要素，包括价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
通过填写商业模式画布，企业可以更好地理解自身的商业运营方式，发现机会和挑战，从而做出更明智的决策。
价值主张价值主张是指企业向客户提供的价值，包括产品或服务的特点和优势。
企业在设计价值主张时需要考虑客户的需求和市场竞争情况，确保其产品或服务能够满足客户的需求并具有竞争优势。
客户细分客户细分是指将市场分割成不同的客户群体，针对每个群体提供个性化的产品或服务。
通过客户细分，企业可以更好地理解客户需求，提高产品或服务的吸引力，并提升客户满意度和忠诚度。
渠道渠道是指企业与客户之间的沟通和销售渠道，包括线上线下销售渠道、分销渠道、营销渠道等。
选择合适的渠道能够帮助企业降低销售成本、提升品牌曝光度，并实现销售目标。
客户关系客户关系是指企业与客户之间建立的互动关系，包括客户服务、客户支持、客户反馈等。
积极管理客户关系可以提升客户满意度、增加客户忠诚度，并促进口碑传播。
收入来源收入来源是指企业实现盈利的途径，包括产品销售、服务收费、订阅费用、广告收入等。
多样化的收入来源有助于降低商业风险，并增加企业盈利能力。
核心资源核心资源是指企业实现商业目标所必需的关键资源，包括人才、技术、资金、品牌等。
合理配置核心资源能够提升企业竞争力，实现可持续发展。
关键活动关键活动是指企业实现商业目标所需进行的核心活动，包括生产、研发、营销、客户服务等。
高效的关键活动能够提高企业运营效率，降低成本，并提升产品或服务质量。
合作伙伴合作伙伴是指与企业合作共同实现商业目标的组织或个人，包括供应商、分销商、合作伙伴等。
建立稳固的合作关系可以帮助企业扩大市场份额、创新产品或服务，并降低商业风险。
成本结构成本结构是指企业实现商业目标所需的成本和费用，包括固定成本、变动成本、人工成本、市场费用等。
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商业模式九块画布
2013-04-22
九块画布
一个商业模式中核心的组成部分，分为9个部分。
1.客户细分：我们的客户是谁这是一切商业活动的本源，我们的企业在为谁创造价值，这些人有什么样的特点，他们之间存在什么样的差异，了解这些我们就可以集中更多的资源提供更精确的服务创造出更大的效益。
选择我们的客户到底是大众客户，还是特定性的客户，我们的商业模式应该服务于传统的2/8原则中的核心客户还是要关注利基市场中的长尾用户，这是在最开始就需要考虑的清楚地。
2.价值主张：在确定了客户之后，我们要思考我们的服务和产品对于客户来说有什么价值。
对于细分之后的客户，我们满足了他们怎样的需求，帮助他们解决了什么问题，我们传递给客户的价值观是怎样的？价值主张----价值为形，主张为神，我们需要客户感受到我们工作的意义，同事还要传播给他们我们的意识和文化。
在这个阶段，我们要针对第一阶段中细分的客户来分别考虑，并且落实到一些具体的属性上，我们能为他们提供比之前更好的解决方案，还是更加个性化的针对性服务，或者是颠覆性的体验，只有落实这些之后，我们的商业模式才有了其根本的意义。
3.渠道通路：你有了客户喜欢的服务和产品，那么现在来讨论传递的问题。
用什么样的媒介，遵循什么样的流程来接触你的客户，传递价值传播主张。
是建立网站提供服务，还是代理
分销最终放在客户可以看到的货架上，渠道为王，优秀的传播渠道是产品和服务的大动脉。
4.客户关系：现在你有了客户产品并且打通了之间的桥梁媒介，对于大多数商家，后面问题在于如何稳定住已有的客户并且持续的增加新的客户。
客户的粘性和忠诚度需要客户关系
来保证，好的客户关系甚至可以建立病毒式营销的网络，并且在范围经济的概念里，好的客户关系意味着追加销售和新的产品。
我们是用社区还是呼叫中心等自动化的方式来为客户提供
24小时的服务，还是雇佣专属的客户经理来维护大客户的关系。
这都取决于你最初确立的前三步。
5.收入来源：羊毛出在羊身上，企业不是慈善组织，要维持正常的运作需要收入。
用什么最合理方式来让你的客户付钱来换取你为他创造的价值。
在细分客户的市场，不同的客户群体的付费比例是多少，采用什么样的方式来支付他们获得价值。
是直接购买所有权，还是购买使用权，还是租用，还是由第三方来垫付。
是一次性支付还是在后期的运营服务中持续支付，都需要针对不同的客户群及其关系以及你的价值主张来综合决定。
6.核心资源：前面的5个部分，我们讨论很多规划，从现在开始我们讨论如何实施这些规划，首先要讨论的就是资源。
需要那些核心的资源才能保证前5方面能顺利的搭建起来，是需要资金还是人力或者是知识产权或者是某些固定资产，只要准备好食材我们才能开始炒菜。
7.关键业务：食材准备好了，现在考虑做哪些菜的问题了，用什么实体才能体现价值主张，建立怎样的渠道才能传播服务和产品，最后维系客户关系我们如何落地成为可操作的解决方案，这就是我们的关键业务。
为了价值主张我们可能需要建立一座工厂，为了渠道通路我也许要建立一整套在线销售的网络体系，最后为了保证客户关系我们可能要构建一个自己的社区或者在微博上面开设一个企业账号。
8.重要合作：独木不成林，一家公司或者企业不可能做完所有的事情，客户往往会需要一个完整而系统的解决方案，这时我们就需要其他企业的合作。
有可能是在非竞争者之间建立的渠道整合和客户共享关系，有可能是在竞争对手之间建立的垄断式战略合作。
降低风险，获得关键资源同时以规模经济的形态占领最大的市场，这就是重要合作的意义。
9.成本结构：做企业就是算账，成本结构就像人体内的脂肪、蛋白质和糖分比例一样，合适的比例能让你的企业更加健康。
降低不必要成本是企业获得更大收益的十分重要的方式，同时在之前所有1~8的步骤中所涉及到的成本都应该在这个阶段做详细的评估，另外成本不是一成不变，就如同摩尔定律对固定成本的影响一样，对成本精准的战略估计说不定会为企业在未来带来意想不到的收获。
案例
如果让你来经营一个足球俱乐部？怎样描述一下您人足球俱乐部的商业模式？
感谢本工具推荐人：北大纵横商贸流通行业中心总经理杲占强。