IBM的员工沟通方式
运用PBC实现战略绩效管理
决策。
PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员⼯⼯作情况进⾏评定，再上⼀级经理进⾏总的调整。
每个员⼯都需要进⾏年度总结，并与他的直接经理⾯对⾯讨论这个总结，根据考核和评价的结果，PBC结果不同的⼈会有不同的待遇：A级员⼯（PBC1）将会拿到⾦额最多的奖⾦和下⼀年度⼤幅度的⼯资调整，B等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖⾦和调整⼯资者，C等（PBC3）被认为是需要努⼒的，D等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。
从历史看，70%左右的IBM公司职⼯每年都能完成任务，只有15%的⼈超额完成任务或不能完成定额。
从其界定的评估标准看PBC1：优（超出所有的要求）出⾊完成任务，员⼯所取得的成果远远超出所设⽬标的要求，并对公司⽬标的达成做出重⼤贡献；PBC2：良（达到所有的要求）员⼯完成或部分超过了承诺的要求；PBC3：中（没有达到所有的要求）员⼯达到了多数⽬标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4：差（结果不满意）员⼯离既定⽬标相去甚远，须通过相应的努⼒来提⾼，如在既定的期限内没有改善将导致离职。
从实践上看，绝⼤多数的员⼯都能达到PBC2的要求。
绩效奖惩量化处理在IBM，年终奖⾦的发放是由公司业绩和个⼈业绩共同决定的。
在计算个⼈业绩部分时，不同的PBC结果将按以下不同⽐例计算，PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%。
在做PBC考核时，除了与个⼈业绩挂钩外，还与公司的整体业绩紧密相连。
这样做的主要⽬的是⿎励员⼯更关注公司的营运成功。
公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下：销售收⼊20%；利润25%；库存周转率15%；产品品质20%；客户满意度20%。
不同级别的员⼯，年终奖⾦中公司和个⼈业绩所占的⽐例不同。
不同级别的员⼯年终奖所占其本⼈全年基本⼯资的⽐例可能有所不同。
总体来说，⾼级别员⼯的年终奖，也即风险性收⼊所占其个⼈全年基本⼯资的⽐例较⾼，⽽基层员⼯的基本⼯资，即固定收⼊在其个⼈全年总收⼊中所占的⽐例较⼤。
542蓝色沟通——IBM的沟通机制
5.4.2 蓝色沟通——IBM的沟通机制拥有30余万“蓝色大军”的“蓝色军团”非常重视内部沟通并且建立了众多“蓝色沟通渠道”保障信息交流的畅通无阻。
工作业绩突出就会得到加薪和奖励这点在IBM贯彻得很好但是如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励也有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。
宋·苏轼《应诏论四事书》“忠言有壅而未达贤才有抑而未用。
”告诉我们沟通渠道要畅通否则意见与建议会因障碍传达不到同样如果人才受到压制就不会得到使用。
IBM的企业文化中特别强调双向沟通Two Way Communication的作用充分体现出IBM的民主。
IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。
同样从公司的上层到员工由上及下的沟通也做得非常出色下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。
与高层管理人员面谈员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。
这是一种“一对一”的沟通方式。
IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。
这种谈话制度是一层层进行的会普及到公司所有的员工。
通过这条渠道IBM会及时了解员工的想法帮助员工解决遇到的问题让每一名员工感受到来自公司的关心。
Round Table Round Table是一种多人沟通召集不同部门的若干员工与总经理座谈交流公司的发展信息提出相关建议与意见。
Speak Up 在IBM全球每一个办公室里都设有一个“Speak Up”的箱子那是一只意见箱能够开启这只箱子锁的是人力资源部门的高级经理而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。
也就是说IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给“Speak Up”将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层可以是地区总经理大中华区总裁亚太区总裁甚至是公司总部的CEO。
公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。
“直言不讳” 在IBM一个普通员工的意见完全有可能会到达全球总裁的信箱里这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导对员工关心问题的答复。
沟通白领的技巧
沟通白领的技巧
1. 清晰表达：在沟通中要尽量清晰地表达自己的意见和想法，避免含糊不清或模棱两可的表达方式。
2. 善于倾听：倾听是沟通的重要组成部分，要注意倾听对方的意见和想法，给予尊重和关注。
3. 适时反馈：在沟通过程中及时给出反馈，表达自己的态度和观点，避免沉默或者不表态。
4. 尊重他人：尊重他人的观点和意见，避免主观臆断和强加自己的想法。
5. 控制情绪：在沟通过程中要保持冷静，避免情绪化的表达，尽量客观地处理问题。
6. 使用积极语言：积极的语言和态度能够有效地促进沟通，增强合作与团队精神。
7. 学会妥协：在沟通过程中要善于妥协和让步，平衡各方利益，实现共赢。
8. 注意肢体语言：肢体语言也是沟通的一部分，要注意自己的姿态和表情，尽量传递积极的信息。
PBC
以PBC为中心的绩效考核体系；PBC考核的作用；绩效奖惩量化处理；IBM绩效管理六项原则；双向沟通原则；透明原则；正面激励原则；指标精练原则；强调执行原则；建立健康绩效管理文化IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
在IBM公司谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”(Performance Says)。
以PBC为中心的绩效考核体系IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同（见图1）。
PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
PBC制订具体流程见图2。
个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。
这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时可以保证其目标切得到切实的执行。
要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。
这三个承诺具体细节如下：第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队, 并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。
《案例IBM公司绩效管理中的双向沟通》
案例：IBM绩效管理过程中的双向沟通IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。
即如果员工自我感觉非常良好，但次年初反馈回来的绩效考核结果并不理想时，IBM 至少提供了四条制度化的通道给员工提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)。
员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。
这个高层经理的职位通常会比该员工的直属经理的职位高。
面谈的内容可以包括自己所关心的问题及个人对问题的倾向性意见等。
所面谈的问题、反映的情况公司将直接交有关部门分类集中处理，且不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查(Employee Opinion Survey)。
该路径不是直接面对员工的绩效问题。
IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
第三条通道是直言不讳(Speak up)。
在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。
“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。
没有经过员工同意，“Speak up”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speak up”的协调员知道，所以员工不会担心畅所欲言过后会带来的风险。
第四条通道是申诉(Open-door), IBM称其为“门户开放”政策。
这是一个非常悠久的IBM民主制度，员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理面谈。
与自己的经理面谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的绩效考评问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Open-door向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
IBM-用心沟通
对项目结果负责的心态
欣赏同事和用户的心态
不要吝啬对同事的赞美和欣赏 不要吝啬对用户的赞美和欣赏
“学习”的心态
向优秀顾问学习 向用户学习
“助人为乐”的心态
帮助同事和用户 辅导用户方面，要有诲人不倦的精神
把用户当朋友，他们就是我们的朋友；把用户当对手，他们就 是对我们的对手
敢于承担责任
理解对方所处位置； 理解对方所关心的问题； 理解对方对项目的要求和目的
谦虚
即使对用户的抱怨，我们的倾听也能化解50%；
不找借口
不为过错找借口 不为失败找借口
“说”展示顾问的专业
请认真准备每一次的公开演说
台上一刻钟，台下十年功； 讲台上最能反应一个顾问的整体素质
充满自信进行讲解
用户的对系统的信心来源于我们顾问； 用户对顾问公司的信心也来源于我们的每一个顾问的每一次 演说
注意演讲的肢体语言
良好的衣着：必须佩领带（领带能给人自信） 适当的手势配合
演讲小技巧
首先熟悉您演讲的内容
其次，赋予演讲的激情
第三，放慢语速，让观众听清楚
第四，和观众对视，以提问代替讲解，掌握主动权；
不要急于给出问题的答案
没有听明白，不要给答案 没有把握，不要给答案
“听”的问题
我们目前最大的问题是，顾问倾听耐心 不够
不能倾听的原因：
盲目自大 缺乏自信
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
听的技巧
眼镜看着对方
IBM人力资源管理的高绩效秘籍
人力资源IBM创立于1911年，前身是计算制表记录公司，1924年改为国际商用机器公司。
最初它只是一个生产计时器、穿孔卡、统计分类机、称量器具等产品的小公司。
后来转向了计算机领域。
近百年来，IBM公司在小沃森称之为“信念的力量”的鼓舞下，力求尽善尽美地服务，终于成为当今美国最大的电子公司，并在计算机领域居于世界领先地位，其服务客户遍及174个国家和地区。
但是，IBM的成功使公司产生了自满情绪，由于只注重大型通用机的研制、生产，而忽视了小型机、微型机的市场潜力，使公司的事业遭到了侵蚀。
于是，在20世纪70至80年代个人电脑迅速发展的时期，IBM却陷入了深深的危机之中，特别是官僚主义已经严重侵蚀了这个庞大的机体。
此时，IBM已经别无选择，要想在业界恢复其领导地位，只有向官僚主义开战。
于是在1993年，空降至IBM担任总裁的郭士纳开始实施止血计划：精简庞大的机构，扭转IBM人的职业意识，创建团队文化。
由此奠定了IBM重新崛起的人力资源基础。
1．广开门路，不拘一格求人才———高绩效之前提。
IBM作为国际高科技企业的龙头老大，必须不断获得优秀人才，才能保持竞争优势。
广开门路，广泛吸纳各种人才，是保证IBM生存和发展的力量之源。
在招聘前，IBM会与一些人力资源咨询公司合作，对目标市场做详尽的调查，比如该类人才的分布情况、薪水待遇如何、竞争对手策略等。
根据这些调研数据，IBM就能有效、快捷地掌握人才信息，促进人力资源工作的开展，真正做到有的放矢。
（1）“1I+3C”的用人标准。
“I”指的是人的品德，3个“C”分别代表“沟通”、“协作”和“工作投入”。
IBM认为，一个人的品德是最关键的，技能、工作方法都是后天可以学到的东西。
此外，沟通能力、团队协作精神和对工作的投入也是考核一位员工的必要元素。
（2）唯才是用———广开招聘门路。
IBM的招聘没有性别、学校、专业、学历以及种族等歧视，只要有才能并且符合相关职位要求的人，IBM都热烈欢迎。
Signature Selling Method ——IBM合作伙伴SSM销售方法论培训项目
Signature Selling Method ——IBM合作伙伴SSM销售方法论培训项目一、本文概述1、背景介绍：IBM作为全球领先的技术公司，一直致力于推动数字化转型。
其合作伙伴SSM在其业务发展过程中起到了重要作用。
背景介绍：作为全球领先的技术公司，IBM一直致力于推动数字化转型。
在实现这一目标的过程中，IBM认识到销售方法论在合作伙伴关系中的重要性。
为了帮助合作伙伴SSM提升销售业绩，IBM推出了专门的销售方法论培训项目。
SSM销售方法论：SSM销售方法论是基于IBM的销售实践和经验总结而成的一套销售流程。
该方法论包括以下几个关键环节：1、销售漏斗管理：SSM销售人员需要通过对潜在客户的跟踪和关系建立，确保销售漏斗的持续性和有效性。
2、客户分类：根据客户需求、购买意愿和潜在价值，将客户分为不同类型，以便于制定更有针对性的销售策略。
3、销售策略制定：根据不同的客户类型和需求，制定相应的销售策略，包括产品组合、定价策略和销售渠道等。
4、销售技巧提升：SSM销售人员需要掌握有效的销售技巧，如建立信任、发掘客户需求和有效沟通等。
实施评估：为了确保SSM销售方法论培训项目的有效实施，IBM制定了一套评估体系，包括以下两个方面：1、培训效果评估：通过对参与培训的SSM销售人员进行问卷调查和实际应用效果的评估，了解培训内容的掌握程度和应用情况。
2、业绩提升评估：通过对SSM销售人员的业绩数据进行定期跟踪和分析，了解销售方法论对业绩提升的贡献程度，以便于进一步优化和完善该方法论。
总结：Signature Selling Method是IBM为合作伙伴SSM量身定制的销售方法论培训项目，旨在帮助SSM提升销售业绩。
通过该项目的实施，SSM销售人员可以更加有效地管理销售漏斗、分类客户、制定销售策略和提升销售技巧。
IBM的评估体系确保了该方法论的顺利实施和不断优化。
未来，IBM将继续与SSM紧密合作，共同推动数字化转型的进程。