《农村中小金融机构构建社区银行发展模式研究》-零售公司

《农村中小金融机构构建社区银行发展模式研究》课题研究计划一、课题背景随着浙江城乡一体化进程的不断推进，我行传统服务对象的消费模式、金融需求正在发生极大的改变，服务“三农”的内涵与覆盖面正不断扩大；同时，农村金融市场竞争日趋激烈，我行传统经营阵地受到较大的冲击。

探究并实行适合我行的经营模式，从而发挥农村中小金融机构“人缘”、“地缘”等传统经营优势，在市场竞争对手中脱颖而出，对于我行进一步提升对“三农”的金融服务水平，实现稳健可持续发展，有着十分重要的现实意义。

根据《杭州联合农村商业银行股份有限公司2011-2015年综合发展规划》，我行将继续围绕“大三农”领域，以辖区中小企业、微小企业、个人为目标客户，强化社区银行特征的战略定位。

面对不断改变的社会经济环境，我行一直在努力探索具有自身特色的社区银行发展模式，部分先进支行已在在市场定位、市场营销、流程简化、风险控制、团队培养等方面进行了一定的探索。

因此，有必要对我行自身的社区银行发展模式进行研究、分析、总结和优化，并探索复制推广到全行范围，进一步提升我行的市场竞争力。

二、主要内容本课题主要内容是以我行发展最快、规模最大的一级支行——三墩支行为例，对其在市场定位、市场营销、流程简化、风险控制、考核激励机制等方面进行的探索进行总结与归纳，挖掘可在全行范围内推广与复制的社区银行发展模式。

（一）市场定位三墩支行作为我行发展最快、规模最大的一级支行，确立了“在目标市场中、有充分竞争力的、个性鲜明的社区银行”的发展目标。

请有关部门进行实地调研并分析：支行对自身“社区银行”市场定位的具体认识，主要服务对象是哪些，有无定量、定性目标。

支行有否对社区和中小客户进行进一步的细分，并进行分类、分层营销？目前支行500万元以下中小企业贷款、3000万元以下中小企业贷款、个人贷款以及涉农贷款余额及占比，小额贷款卡、网银等中间业务发展情况，在辖区内的市场占有率。

三墩支行社区银行市场定位是深耕本地传统市场，服务社区内的小企业、微小企业、商户、居民等客户群体。

根据每个社区的不同结构和特点来划分重点目标客户.比如兰里支行，以辖区内常住人口、居民、个体经营户为重点目标客户；科技支行以辖区内科技园区的小企业为重点目标客户。

面对国有银行、股份制商业银行和城商行的竞争与渗透，密切与社区内客户的关系，采取走千家访万户的策略，与社区客户打成一片，完全掌握社区内客户情况，把辖区内的市场真正做深做透；同时利用支行本级联络站和联络员的政策，加强与村级组织领导的联系，最大限度维护社区内存款稳定；积极满足社区客户合理信贷需求，在信贷规模分配上，秉承“服务社区、反哺社区”的理念，看重社会效益，注重长远的情感投资，遵循社区原则和贡献度原则，对存量信贷客户进行细致的分类排队，为贡献度高的老客户在额度与利率等方面提供政策倾斜，有效提升社区客户的忠诚度和满意度。

在新市场，是做好客户的积累工作。

一是坚持“做小做散做辖区”的市场定位，明确“重点支持辖区客户、重点支持结算客户、重点支持个人和小企业经营性融资需求”的信贷投放方向。

二是做好开户结算企业的跟踪和维护。

采用面谈客户、电话回访、上门拜访等措施，挖掘潜力客户进行重点培养，力争和开户结算企业建立信贷关系，维护结算稳定。

三是强化社区营销。

组织人员对周边沿街商户、写字楼、专业市场进行反复走访，充分利用各种媒介扩大影响力。

（二）经营模式社区银行业务拓展以关系营销为主。

为巩固目标市场、进入潜在市场，支行对社区银行营销模式进行了探索，设立了社区客户经理，请有关部门进行实地调研并分析：支行在传统辖区内社区客户经理制的具体运作情况，实际效果以及取得经验；支行在辖区外新设二级支行后如何拓展社区银行业务，实际效果以及取得经验。

推进和完善社区经理管理模式。

为发挥社区经理在村、社区客户与支行之间的纽带联结作用，三墩支行制定了《社区经理业务考核奖励办法》、《三墩支行区域管理模式》等办法，在人员培养、日常管理以及考核机制等方面对社区营销模式进行了初步的探索。

如：三墩支行在山联村等几个村和社区确定了数名来自当地的社区客户经理，由他们负责了解辖内客户需求、推介产品，对客户资信进行深入调查，并利用CRM系统中区域客户存贷数据的增减情况及支行行长的评价，对这些社区客户经理进行考核。

社区经理通过“扫荡式”服务来发现和挖掘新的客户，用“目前与我行的关系状态”来细分客户，有针对性地提供服务。

三墩支行有一张自制的表格，罗列了三墩区块所有的企业和商户，并按我行与客户的关系度，分为“●有业务★完全客户■营销中□无合作”。

三墩支行在辖区外新设二级支行，加大授权力度，提高网点市场反应能力。

权限是谈判的筹码，三墩支行力争充分授权与灵活调控的最佳结合。

支行班子把尽可能大的、风险可控范围内的权利授给了二级支行，而充分的授权使得二级支行取得了与客户谈判的较大主动权，有效提高网点市场反应能力。

新设二级支行位于城市核心区，进入其他银行的传统区域，但对我行来说是新市场，三墩支行以“走千访万”为契机，抽调零售客户经理先后到宝善支行等二级支行辖区内进行客户走访，同时了解该区域其他银行产品和服务情况，做到知己知彼，集中优势兵力各个突破，既积累了客户资源，又锻炼了年轻客户经理的营销意识。

（三）产品开发和营销社区银行业务一般具有浓郁的地域性特点。

请有关部门进行实地调研并分析：支行目前最受欢迎的产品是什么，这些产品受欢迎的原因是什么，支行如何定价？支行有否对客户进行交叉销售，实际效果如何？支行如何根据辖内客户需求，开发了哪些特色金融产品，目前进度如何，实际营销效果如何；总行有关业务部门如何与支行联动，为其辖内客户设计有针对性的产品，实际营销效果如何。

一是目前社区大部分客户最需要的是理财产品，而且客户需要明确被告知我行理财产品年度发行计划，这样才能给客户有效心理预期，避免客户受其他银行理财产品的引诱，有利于支行维护客户、稳定存款。

二是加快兰里社区卡的推出速度，在兰里社区商户布放刷卡机具，刷兰里社区卡免商户手续费，同时给予客户一定的消费折扣，通过灯箱、LED屏等方式宣传兰里社区卡，达到家喻户晓的效果。

与此同时，搭建兰里社区网站，商户可在网站上发布需求，方便资源共享，客户也可以从网站上获取所需信息。

使网络真正的本地化、服务化。

同时达到资源共享和双赢的目的。

三是我行传统社区客户呈现老龄化的趋势，社区新生代对我行的感情逐渐疏远，因此我行产品开发必须跟上社区新生代的需求。

同时还要开发适合未成年人的银行卡等金融产品，从小培养社区客户对我行的感情，并将金融服务延续至客户成年，形成客户对我行的感情依赖。

（四）流程简化社区银行业务一般具有“小快频”的特点。

客户对业务办理效率要求十分高。

支行提出要打造“杭州最便捷的银行”，请有关部门进行实地调研并分析：支行对业务流程进行了哪些方面的优化，实际效果如何，如办理一笔个人贷款、500万以下小企业贷款、3000万以下中小企业贷款各需要多少时间，相对于辖内其他银行在业务办理速度上有什么样的优势。

将客户调查、资料收集等贷前调查工作交至社区经理，充分发挥社区经理的作用，并建立相关客户档案和跟踪记录。

当客户有贷款需求时，能够做到第一时间的信息提取和信息对称，可以大大缩短贷款流程。

体现我行服务的方便快捷。

个人贷款和微小企业贷款只需一天的时间就可完成。

可以设计和开发一个客户预评价授信体系。

对目标客户的相关资料前期就进行搜集和调查，并录入系统建立客户档案，对客户进行预评价授信，当客户真正有资金需求时，可以第一时整理和查找该客户的所有信息，作到信息对称就可以以最快的速度对客户进行授信和发放贷款。

真正体现方便快捷稳健。

（五）风险控制在拓展社区银行业务时，支行面对的中小客户大多没有完善的财务报表，风险控制以获取软信息为主。

请有关部门进行实地调研并分析：支行通过何种途径有效获取软信息，如何在内部有效使用软信息，如何将获取的软信息与总行有效沟通？在城乡一体化迅速发展，辖内客户流动性增强，软信息效用逐步减弱的情况下，支行又是如何进行风险控制的？支行目前500万元以下中小企业贷款、3000万元以下中小企业贷款、个人贷款以及涉农贷款不良率为多少。

（六）团队建设拓展社区银行业务，建设一支高素质的客户经理队伍是关键。

请有关部门进行实地调研并分析：为提高团队合力，支行在建设自身企业文化、提高客户经理业务素质和服务质量、推进团队营销等方面做了哪些探索。

应根据不同社区的经济机构和人员组成选择不同类型的社区经理。

如在浙大紫金港校区周边的商户或者动漫等高科技小企业区域，社区经理应是年轻、有活力、有知识、有层次的，能够跟客户有共同语言；在传统老社区，选择一些居住在该社区、能够与该社区客户拉起家常、打成一片、对生活有一定感悟和理解的中年社区经理。

（七）激励机制拓展社区银行业务需要面对大量的中小客户，可谓“劳动密集型”业务。

相对于大客户，业务人员要获取同等回报，需要付出更多的努力。

请有关部门进行实地调研并分析：在这样的情况下，支行是如何有效激励员工，以提升员工积极性？（八）网点转型社区银行主要服务辖区周边区域，如何做好网点布局、强化网点营销功能、推进网点转型是社区银行业务拓展关键点之一。

请有关部门进行实地调研并分析：支行如何识别区域发展潜力从而提前做好网点布局，网点业务发展情况如何？如何提升柜面服务水平以吸引客户，客户满意度有否提高？如何增强网点营销功能以拓展客户，实际效果如何？社区客户选择银行很大程度上取决于与银行的距离，谁离得近，谁提供的服务便捷，就进谁的门，社区银行就是客户家门口的银行。

因此应在传统社区、新建高档住宅、写字楼及专业市场等区域加快网点或自助银行布局，还要加大自助机具布放力度，分流临柜业务压力，并加大对网上银行、电话银行、自助设备的整合力度，提高业务离柜率。

同时在24小时自助银行区域划出社区经理的办公区域，使社区经理成为客户的社区邻居、朋友，加强与社区客户的联系。