量产导入项目培训资料
SQE培训资料(120314)讲解学习
供应商寻找、筛选
供应商的寻找 ◦ 互联网、行业协会、 同行介绍、顾客推荐
供应商的筛选 ◦ 门当户对原则 ◦ 可靠原则 ◦ 业绩分析 ◦ 样品分析
供应商寻找、筛选
– 为过程选择供应商
• 现有供应商 • 新供应商 • 供应商表现定向
– 建立改善伙伴关系
• 提交相互发现和改进的建议 • 着手记录过程
SQE培训资料(120314)
1、SQE角色认知
• 什么是SQE
– SQE供货商质量工程师—（Supplier Quality Engineer）
• SQE在管理体系中扮演的角色
– 供应商开发工程师 – 项目工程师 – 检验员、审核员、辅导员 – 协调组织者 – 问题解决者
• SQE的视角（关注点）
OBA策略
• OBA—开箱稽核 （Out of Box Audit )
– 抽样数的选择原则
• GB/T2828 • GJB179A • 其他抽样标准
– 样品的选择
• 随机数抽样 • 分层抽样 • 等距抽样
如何把握关键质量特性
法律法规明确的要求 关键性能点 关键尺寸及装配尺寸 顾客的关注点 过程的关注点
– 推进项目开发
采购
– 监控供应商绩效
– 改进供应商绩效 • 协作部门
– 采购
质量
适合的产品
SQE
– 技术
– 质量
技术
生产
– 生产
二、供应商管理
• 供应链管理
– “围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品及最终产品，最后由销售网络把产 品送到消费者手中。
• 供应链管理的目的
–供将间应顾 、商客 按管所 照理需 正的确正的确数的量产、品正能确够的在质量正和确正的确时 的确状保态稳送定、到有正效确、的长地期点的并实施使采总购成行本为达的到手段最或活动。
新产品导入量产作业流程(NPI)(完整资料).doc
精编文档，下载后可编辑
编号：JWD-ED-017 版次： A0
新产品导入量产作业流程（NPI)
责任 单位
研发
新产品试作 指令发出
流程图
页码：3 OF 4 日期：2015.8.6
使用记录
文件编号：JWD-ED-017
修订记录
修订内容摘要
修订
总
版次
申请人 审核人 批准人
页次
页数
2015.8.6 新制定
_ A0
6
李敏 余代春 王志高
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通知
签 试产
存档
试产检讨会决定 量产
可以 量产
汇总试产报告整 理后会签
试产
量产追踪
编号：JWD-ED-017 版次： A0 页码：4 OF 4 日期：2015.8.6
使用记录
试产会议记录
量产通知书 试产~量产报告书
量产后追踪报告
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核准： 编制日期
审核：
制定：
新产品导入量产作业流程（NPI)
对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。 2 、工程单位：
（1） 承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。 （2） 根据计划召集人排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。 （3） 制程安排，包括生产线的评估，绘制 SOP，QC 工程图之草拟。同时，还有负责治具的准备， 制程管制，机器设备架设，参数设定及问题分析等。 （4） 规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。还有负责生产线测试设备的架设，提供测试 SOP，测试计划及测试产出分析。 3 、品保单位。 （1） 产品设计验证测试。 （2） 功能及可靠性确认。 （3） 负责再次确认可靠性测试和产品设计验证测试的结果是否符合工程规格及客户规格。 4、资材单位： （1） 外协委托加工及材料采购。 （2） 备料及试作投料。 5、 生产单位： （1） 协助新产品制作。 （2） 成品接受及制造技术接受。 6 、管理部文管中心： SOP/SIP 产品设计验证资料接收确认与管制。 三 、作业说明。 1、新产品导入生产决策。 当研发单位设计的产品经过试样后，任为新产品已经进入成熟阶段，可以生产了，但是针对产品的成 熟度还需要做设计验证是否可以进入正式量产，所以经过新产品说明会议之决定后，发出小批量试做指令，在 制造单位量产试做验证通过后正式小批量试产；同时把样品和相关资料提供给公司的相关部门。 2 、文件与资料确认和小批量安排。 （1） 工程单位收到研发转交样品及相关资料后，与小批量试产指令核对和查证无误后，转为专案处理。 （2） 用干特图排定小批量试产计划。同时知会给各个部门做相关同步准备工作。 （3） 工程单位填写小批量试产需求单给生管，由生管根据小批量试产计划下达工单指令。
从样品到量产(学员版)教学教材
创新驱动发展
鼓励创新思维，通过研发和技 术创新，不断推出具有差异化 竞争优势的新产品。
04
生产计划与调度
生产计划制定
01
02
03
确定生产目标
根据市场需求、订单和产 品特点，制定合理的生产 目标，包括产量、质量和 交货期等。
目的与意义
目的
通过本教材的学习，学员将掌握 从样品到量产的整个流程、关键 技术和注意事项，为未来的产品 开发工作打下坚实的基础。
意义
本教材旨在提高学员对从样品到 量产阶段的重视，培养学员在实 际工作中解决相关问题的能力， 为企业创造更大的价值。
02
从样品到量产的流程
样品阶段
样品制作
根据设计图纸或技术要求，制作出符合规格的样品 。
在生产过程中，定期进行质量检 查，及时发现并处理问题，防止 不合格品的产生。
80%
建立质量追溯体系
建立完善的质量追溯体系，对每 个批次的产品进行质量追溯，以 便快速定位问题并采取措施。
产品优化与改进
收集用户反馈
通过市场调查、客户反馈等方 式，收集用户对产品的意见和 建议，为产品优化提供依据。
进行持续改进
根据实际生产进度，适时 调整生产计划，确保按时 完成生产任务，避免 及时发现和解决生产过程 中的问题，确保生产顺利 进行。
生产进度监控
收集生产数据
通过各种手段收集生产过程中的 数据，包括产量、质量、设备运
行状况等。
分析生产数据
对收集到的生产数据进行整理和分 析，找出问题点和改进点。
样品测试
对样品进行性能、可靠性等方面的测试，确保满足 设计要求。
NPI(新产品导入)课纲
《NPI（新产品导入）》课纲
2013年4月26-27日 深圳 | 2013年8月16-17日 深圳 |
（更多开课时间，请来电咨询）
课程热线：4ＯＯ-Ｏ33-4Ｏ33（森涛培训中心，提前报名可享受更多优惠）
参加费用：3800元/人
参加对象：公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(N
关职能部门经理,质量部经理,质量总监NPI经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品。
学员背景要求：有对新产品开发与制造目管理的实践经验。
特别适合行业：电子行业，研发/贸易型企业
深圳 | 2013年12月13-14日 深圳
中心，提前报名可享受更多优惠）
项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 各相经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、其他直接参与新产品。
学员背景要求：有对新产品开发与制造转产或项行业，研发/贸易型企业。
从项目开发到量产阶段的全面项目管理【模板范本】
从项目开发到量产阶段的全面项目管理课程背景：世界500强企业中，超过80％的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业,不到10％的企业了解项目管理，少于1％的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产,生产不顺,品质不稳·项目成本不清晰，成本控制难以下手,赚不赚钱难以界定·制造周期长,反应速度慢·交货不准时，客户投诉多这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程,曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法,培养合格的项目管理人才……。
课程大纲：第一部分：项目管理基础（3。
5H）（第一天：9：00-12：00）·项目管理的起源及其发展·项目管理的概念及定义·项目管理的重要性分析·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系·从制造业面临的困境看项目管理·通过项目责任制改善制造业内部管理·制造业项目管理的动因及目标·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控……·产品开发过程中实施项目管理的优势分析·矩阵式项目组织架构设计要点·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析第二部分：项目经理必备的基本能力（3.5H）(第一天:13：30—17：00）·如何做好项目的组织策划·项目组织策划内容及项目计划书编制要点·如何合理进行工作分解及时间估算·项目进度表的制定及跟进方法·项目资源计划、费用估算及成本控制·开发项目的风险管理：失败、中止、延期、质量等风险控制·规避与防范风险的方法与步骤·开发项目团队的管理要点·打破部门壁垒的第一步：组建跨部门职能项目管理团队·开发项目团队的组建与构成：跨职能团队组建要诀·如何做好跨部门之间的沟通与协调·提高项目经理项目团队管理能力的方法·项目经理如何提高自己在团队中的影响力·项目经理如何借助上司及公司领导的力量助推项目管理·项目经理提高日常项目管理能力的四项基本方法·项目经理的沟通协调能力要求·通向成功沟通的6项基本要素·产品开发过程中的日常工作沟通方法·如何有效的组织项目会议：会议沟通·项目阶段性总结报告编制方法：书面沟通·项目经理制胜的人际交往原则第三部份：项目开发过程管理 (3H）(第二天：9：00—12：00）·产品开发项目管理的四个阶段·产品研发过程中的三个关键决策点·项目经理如何合理运用阶段门法及关键决策点法对项目进行管控·产品设计输出评审的重要性及确保评审有效的管理要诀·工程验证EVT(实验室验证)的实施及其对产品开发质量的影响·设计确认的条件及方法(DVT）·为什么新产品量产问题一大堆?制造难,质量差！·项目经理在项目开发及样品确认中的工作注意事项及清单·现场及生产过程确认试验的重要性（PVT）·项目经理在新产品量产(MP）转移的工作清单·产品设计标准化组织及设计标准化·设计标准化与质量和成本的关系·产品标准化设计的三大方法·研发过程中的产品可制造性分析（DFM)·研发过程中的工程变更管理（ECO)第四部分：项目量产阶段管理(3.5H）(第二天:13：30-17:00）·项目经理必须关注的运营指标·如何通过对运营指标的管理确保项目利润·各职能部门与运营绩效指标的关系·计划达成率/准时交付率OTD的定义及改善方法·制程合格率FPY/成品出货抽检合格率OBA的定义及改善方法·项目生产效率定义及改善技巧·客户满意及客户投诉处理·工程变更处理流程及风险控制方法·与客户的技术交流及沟通技巧·会客的准备及与会的注意事项·世界500强企业项目经理客户会议主持程序·项目收尾阶段的管理·项目经理必须掌握的项目结束会议技巧·项目收尾阶段资源管理及再分配·项目合同风险防范与控制·项目寿命周期到期风险管理（EOL)·Q＆A学员提问与问题解答讲师介绍：罗老师（James Luo）教育及资格认证：高级培训师、中国某重点大学机械工程学士、工商管理硕士（MBA）、世界500强企业认证黑带资格讲师经历与专长:罗老师曾任世界500强Flextronics企业（总部设在新加坡，是世界领先的电子制造服务提供商（EMS)）IE、精益生产高级经理，亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理、著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理等职务，拥有十多年著名外资企业生产、工程及品质经理管理经验，并曾先后在Flextronics新加坡和马来西亚系统等地研修精益生产、价值流分析及参加六西格玛黑带培训，罗老师擅长的课程有：从开发到投产的全面项目管理、制造业人机物成本控制、精益生产、质量管理等专题培训和辅导，获得客户广泛好评,并使受训企业获得良好收益.培训客户与培训风格:罗老师具有多年的制造及品质管理培训经验,他秉承：先进思想+管理经验+授课技巧的风格，将培训内容融入制造业日常管理之中,使学员在产生共鸣的同时，即学即用，成效显著,课程内容实战性，技术性强,寓理论于实战方法中,课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术,达到即学即用的效果，罗老师曾培训过的客户，涉及各行各业，其中有:美的集团、伟易达集团、立白集团、飞利浦照明电子（上海）、苏州西门子电器、贝卡尔特（中国）、菲尼克斯电气(中国）、联合汽车电子、苏州维信电子、爱普科斯科技（无锡）、斯丹电子（天津）、北京天诚同创电气、艾尼克斯电子（北京）、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品、香港亚电伦器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电等知名企业。
量产前的培训(V01)
Alpha项目量产前的培训•一、产品介绍•二、总的纲领•三、主要控制点•四、过程流程简图•五、硫化前的准备•六、硫化需注意的事项•七、整形•八、包装入库•九、总结•附：不良状态展现一、产品介绍Alpha项目客户：主机厂：GM（美国通用全球定点采购）分供给：TRW、Iroquois、SMW、MR（20755812）Alpha项目包含的具体产品：悬置小衬套20755811悬置大衬套20755812年用量：20755811：大概在240万件20755812：大概在28万件每车用量：20755811：14件20755812：2件前景：SGM已经决定在新款车型采用20755811，将会在2014年批量；GM的新款车omega也会采用20755811的结构：只是在20755811的现有基础上刚度值增加。
装配位置说明2075581120755812相关装配组件左边铝底座右边铝底座压装连杆二、总的纲领之所以将alpha项目单独列出来进行本次培训原因如下：一、该项目两种衬套产品年用量非常大，每车用量也很大（811每车就有14件），如果出问题客户不仅仅是索赔衬套的损失，还会有与衬套压装在一起的连杆、铝支座的索赔；二、我们本身供给GM的产品就很少，alpha项目目前就相当于我们在GM的脸面，以后会不会拿到类似或是其他类型的产品很大一部分的因素就在于该项目后期批量状态的产品质量是否良好；三、我们公司本身衬套内产品用铝材料的就比较少，再加上是三件套（外套、中间套、内芯）的就更加少了，而衬套类产品选用铝材料骨架会是以后汽车行业的一个趋势，因为在同样满足性能的条件下，铝材料会大大减轻产品重量，因此，对于alpha两种衬套就更需要大家在生产的时候多加关心多加注意了！三、主要控制点该两种产品生产过程中主要的控制方向：1、生产过程中的缺陷产品；2、产品粘结粘结不良。
生产过程中的缺陷：1、粘膜严重；2、产品缺料；3、骨架摆放不正，导致产品压伤；4、中间板漏放。
新产品导入培训教材 PPT课件
公司以前未生产的产品，包括以下两种： 3.1.1新规格品：对成熟方案做适当调整的产品 3.1.2全新产品：采用新方案，新技术从无到有的产品
3
NPI
NPI:
New Product Introduction，即新产品导入。 是指如何将研发出的新产品快速准确高效地在制造工 厂进行工程试生产，小批量试产，以快速达到高质量批量 生产的过程（该定义是狭义，新产品导入也可以指研发端 的导入）
概念评审 立项计划 产品设计 样板申请
NPI 制程
同步工程
样板制作
试产
DFM评审
需求评审
物料准备
样板制作
入库反馈
新产品说明会 产前准备
试产 试产检讨和评审
量产转移
量产
量产追踪
13
RD活动和同步工程
概念评审
方案认可
原型
计划
同步工程
产品设计&开发
制程设计&开发 产品&制程确认
试产
导入
制造标准
反馈和改善措施
➢企业组织架构
●职能性组织，评分为0或1分●矩阵性组织，评分为4或5分
➢研发中心和制造中心的构成
●一个研发中心和一个制造中心，评分为0或1分●多个研发中心和一个制造中心(或者一个研发中心和多个制造中心)，评分为2或3分●多 个研发中心和多个制造中心，评分为4或5分
➢新产品导入周期
●导入周期≤2个月，评分为0或1分●2个月≤导入周期≤6个月，评分为2或3分●6个月≤导入周期，评分为4或5分
□ 问题随 5M_Check要素的完善而逐渐减少
问题
最大限度地 完善5M要素
5M 要素
APQP培训资料(初级实例)
APQP的五大阶段
阶段2：过程设计和开发
阶段4：监控和反馈
阶段1：产品设计和开发
阶段3：产品和过程确认
阶段5：持续改进
APQP的八个支柱
• 客户需求：识别和理解市场和顾客需求，包括产品使用、功能、性能、交付、服务和美学等方面的要求。 • 策划：基于顾客需求和产品质量目标，制定并实施质量计划，包括五大阶段和19个步骤。 • 源头管理：与供应商合作，共同开发和维护产品和过程，确保质量和合规性。 • 基于数据的决策：通过收集和分析数据，监控和改进产品质量，包括统计过程控制(SPC)、问题解决和持续
阶段三：产品试制阶段
总结词
样品试制、问题反馈与解决
详细描述
进行样品试制，根据试制过程中出现的问题，反馈并调整设计方案，直至样 品达到设计目标。
阶段四：验证阶段
总结词
性能验证、可靠性和环境适应性测试
详细描述
进行性能验证，确保产品满足预期的功能和性能要求。同时进行可靠性和环境适 应性测试，确保产品在不同使用条件下能够稳定可靠。
问题二：APQP团队沟通不畅
01
总结词
团队沟通是APQP成功的保障
02 03
详细描述
APQP团队成员来自不同的部门和岗位，大家在工作中需要相互配合 、沟通协调。但是，由于人员素质、工作习惯、沟通方式等原因，团 队间往往会出现沟通不畅的情况。
解决办法
建立有效的沟通机制，采用多种沟通方式，如会议、报告、邮件等， 及时解决问题，确保信息的畅通无阻。
按照发布计划进行产品发布，向受众介绍产品 的特点、优势和应用前景等。
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标准
1.3 可加工性标准 1.4 PCBA可制造性标准
2.质量评审标准
2.1 物料质量评审标准
2.2 过程质量评审标准
3.可采购性标准
4.中试制造验证标准
电子流
量产导入管理电子流 各产品线评审电子流
量产导入批评审报告模板
模板
物料质量评审报告 装备资源表
中试试制验证报告模板
拟制责任人 变更情况
范华/姜志辉 曾赣升 卢军 王绪成 肖清华 刘学全 吕东梅
H
4
量产导入项目宣 传
1 项目背景简介 2 切换后变化点介绍 3 项目意义说明 4 切换计划及安排
思考：为什么要进行量 产导入项目？
备注说明： 本节简单说明量产导入项目背景及业界现状；
H
5
项目整体回顾---项目背景介绍
内部需求
基于量产环境和中试环境有差异存在，进一步的量产适应性 验证非常必要；总裁Stephen在Mini Global项目量产问题交流 会议上，提出中试最后一批在量产线试生产。
业界动态
经过多年实践，行业内关于新产品验证的认识趋于统一，基 本都包含了设计验证和制程验证两部分，不少知名公司均根 据自身产品特点对验证流程进行了再造，基于量产环境的适 应性验证工作全面展开。
H
6
项目整体回顾---项目背景介绍
产品设计验证过程
客户 需求
产品 设计
设计 验证
制程 设计
制程 验证
量产 生产
从上表我们可以了解到： 1、
NPI（量产导入）流程整合了哪
几个流程？
2、量产
导入批与原中试稳定批及量产
首批的关系？
H
12
切换后变化点介绍---流程变化点（总表1）
H
8
项目整体回顾---项目目标达成
项目目标1
优化流程、标准，理顺合作界面， 完善报告责任制。
项目目标2
优化量产适应性验证，保证中试与 量产环境一致性，确保无缝衔接。
达成情况说明：完成了相关流程与标准 优化，一些共性的争议问题得到了明确， 进一步完善与强化了报告责任制。
达成情况说明：NPI团队前期介入到中
优化标准 新标准 优化标准 新标准
物料告
王绪成 吕东梅 曾赣生 肖清华
转产报告 工装产能统计及仪设明细表
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11
切换后变化点介绍---流程变化点（总表1）
Item
1 2 3
变更点 流程整合 验证批次 角色/活动
原流程（变化前）
中试验证流程/中试转产流程 例外转产流程 新产品转产及首批量产验证流程
试验证环节，验证最后一轮放到量产线 上来完成适应性验证。
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9
量产导入项目宣传
1 项目整体情况介绍 2 切换后变化点介绍 3 项目意义说明 4 切换计划及安排
注意：切换前后变化点非 常重要；包括流程变化点， 转产标准变化点（涉及多 个子标准局部变化）；
备注： 本节重点说明量产导入流程启用后转产流程及转产标准（报告）变化点。
新流程 优化原指导 优化原指导 新操作指导 新操作指导 新操作指导 优化标准
对应报告
注意：与导入项目相关的流 程、标准均列在表中，请注 意了解哪些属于新增加，哪 些属于优化修改内容？
王绪成 王绪成 王绪成 王绪成 王绪成
新标准 新标准 新标准 新标准 新标准
量产导入批评审报告
吕东梅 吕东梅 谢智 肖清华 范华
H
10
切换后变化点介绍---项目涉及所有流程、标准总列表
类别
流程或标准名称
流程 1.NPI流程
1新工装验收流程及操作指导
操作 指导
2.NPI计划交接流程 3.NPI导入流程 4.转产掊训操作指导
5.量产导入批生产操作指导
新产品转量产验收标准
1.可制造性标准
1.1 可装配性标准
1.2 项目级标准
1.3 设备工装标准
中试验证批次： 验证批，更改批，稳定批
供应链所做批次： 量产首批
供应链工程人员不介入中试验证 ，只在转产交接过程中参与交接 工作及培训工作。
新流程（变化后）
NPI流程
1、为推进中试验证、测试及生产环境与量 产环境的一致性，中试稳定批与量产首批合 二为一，作为量产导入批，在供应链生产线 上生产，并由供应链出量产导入批报告作为 转产报告之一； 2、在中试所做批次统一称为验证批（含专项 验证批，自然发货批）。 供应链PE/TE/计划/采购/外协工程师组成量 产导入小组，前期介入中试验证过程，并主 导中试量产导入批的生产验证工作。
产品设计：按行业标准及客户规格书要求进行产品设计； 设计验证：从设计规格角度进行验证，主要严重产品设计正确性；比如：设计符合性、设计文档正确 性等验证； 制程设计：根据产品的特点，从制程质量保证及效率角度出发，对产品自身及相关生产要素进行分析， 通过过程再造、预防控制、优化重组等手段，设计出质量保证能力强、制造效率高的加工制程；常见活 动如：FMEA、辅助夹具设计、工序及线体设计、制程指导书拟制、检验标准书拟制等活动； 制程验证：对产品实际加工制程能力、生产环境等制程要素验证进行分析与验证、优化；常见手段及 分析手法：制程CPK分析、设备MSA、制程控制要素DOE分析等；
量产导入项目培训资 料
质量体系部 范 华
H
1
量产导入项目宣传
1 项目背景简介 2 切换后变化点介绍 3 项目意义说明 4 切换计划及安排
H
2
NPI流程
1 NPI流程图 2 转产标准与报告对应关系 3 转产专业报告 4 NPI电子流 5 转产评审电子流 6 PLM系统
H
3
量产导入项目宣传
本资料以宣传量产导入项目背景及导入流程启用后的变化点为目的， 仅用于参考；具体变化细节以071211日研发公告栏发布的对应归档 文件（流程、标准）为准。
H
7
项目整体回顾---项目背景介绍
ENPC与ASTEC验证阶段对比示意图
ASTEC 1
KICK OFF
2
3
4
5
PROTOTYPE
EVT阶段
DVT阶段
PVT阶段
MP
ENPC
1
计划阶段
2
概念设计阶段
3
样机阶段
4
5
中试验证阶段 量产导入阶段 量产
ASTEC验证开展情况说明： EVT阶段：主要进行产品设计验证，主要进行活动：EMC测试、系统测试、样品制作送样认证等 DVT阶段：主要进行产品制程设计及产品设计验证工作。期间主要进行活动：工装夹具设计、量产 指导书转换、生产工序确定等； PVT阶段：主要进行产品制程设计验证。特点：量产线适应性及制程要素及能力验证；包括：在量 产线进行生产、使用量产指导书、生产夹具验证、标准工时测定等；