推进项目精细化管理
项目管理总结精细化管理提高项目交付质量
项目管理总结精细化管理提高项目交付质量项目管理是指对项目活动进行计划、组织、指导、控制并评估的过程。
精细化管理是指在项目管理中注重细节、把关每个环节，以提高项目交付的质量和效果。
本文将总结一些精细化管理的方法和技巧，探讨如何提高项目交付的质量。
一、项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的起点，也是项目交付质量的关键期。
在这一阶段，需要做好以下几个方面的工作：1. 确定项目目标和需求项目目标和需求是项目的基础，是项目成功的关键因素。
在项目规划阶段，项目经理应与相关干系人深入沟通，明确项目目标和需求，并将其详细记录。
确保项目团队对项目目标和需求达成一致。
2. 制定项目计划项目计划是项目管理的路线图，对项目交付质量有着重要的影响。
项目经理应根据项目目标和需求，合理分配资源，制定详细的项目计划。
在制定项目计划时，需要考虑到项目风险、时间、成本等方面的因素，并合理排定各项任务的优先级。
3. 确定项目组织架构和角色职责明确项目组织架构和角色职责，可以使项目团队成员明确自己的责任和工作范围，减少协作中的不确定性和冲突。
项目经理应根据项目的规模和复杂程度，合理划分各个角色的职责，明确团队中每个成员的任务和工作要求。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目实施的关键阶段，是进行精细化管理的重要时期。
在这一阶段，可以采取以下措施来提高项目交付质量：1. 合理分配资源在项目执行阶段，根据项目计划和进展情况，及时调整资源分配，确保项目团队具备足够的资源支持，以保证项目进度和质量。
2. 建立有效的沟通机制项目团队成员之间的良好沟通和协作是项目成功的重要保障。
项目经理应建立有效的沟通机制，定期组织团队会议，及时反馈项目进展情况和问题，以便及时调整和解决。
3. 强化风险管理在项目执行阶段，可能会面临各种风险和挑战。
项目经理应建立风险管理机制，定期进行风险评估和分析，制定相应的风险应对措施，以最大程度地降低风险带来的不确定性。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目交付的最后阶段，也是对项目交付质量的最终检验。
关于加强施工项目精细化管理项目经验交流材料
加强施工项目精细化管理是当前建筑行业发展中的重要任务之一。
为了促进施工项目的精细化管理，不断提高施工项目的管理水平和施工质量，需要广泛交流和总结各地的项目管理经验。
接下来，本文将从施工项目精细化管理的重要性、具体的管理经验以及经验交流的方式等几个方面进行讨论。
一、施工项目精细化管理的重要性1.提高施工质量精细化管理可以使得施工过程更加规范，更加科学化，从而提高施工质量。
通过细化每一个施工环节，可以有效避免施工中的失误和差错，确保施工质量达到预期标准。
2.提高项目效益精细化管理可以有效控制施工成本和工期，提高项目的效益。
通过合理的施工计划和精细的管理，可以有效避免资源的浪费和项目延期，从而提高项目的经济效益。
3.提高管理效率精细化管理可以使得施工管理更加精准、更加高效。
通过精细化管理可以对施工过程中的各个环节进行有效的监控和调控，从而提高管理效率，确保施工进展顺利。
二、具体的管理经验1.建立完善的管理制度在施工项目中建立完善的管理制度，包括施工计划管理、质量安全管理、成本控制管理等各个方面的管理制度。
制定明确的管理规定和工作流程，对施工过程中的各个环节进行精细化管理。
2.加强人员培训加强施工项目管理人员的培训，提高管理人员的专业素养和管理能力。
通过不断的学习和培训，提高管理人员对施工项目精细化管理的认识和理解，确保管理人员能够熟练掌握各项管理技能。
3.运用先进的管理工具积极运用先进的管理工具和技术手段，进行施工项目的精细化管理。
通过信息化管理、智能化监控等先进技术手段，对施工过程进行精细化监控和管理，提高管理的科学化和精准度。
4.营造良好的管理氛围营造良好的管理氛围和工作环境，激发全体员工的积极性和创造性。
通过建立健全的管理机制和激励机制，让员工们在积极的管理氛围中完成各项工作，确保施工项目的精细化管理目标得以实现。
三、经验交流的方式1.组织培训交流会议可以组织施工项目管理的培训交流会议，邀请业内专家和学者对施工项目精细化管理的相关经验进行共享和交流。
如何推进精细化管理
如何推进精细化管理，做到精准细实一、细化过程管理，实行目标激励，以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理。
二、精细化管理目标精：做精，求精，追求最佳、最优。
准：准确、准时。
细:做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
实：落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。
三、主要思路精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。
（一）决策保证1、定位准确导入卓越绩效模式，是以提高组织经营绩效,实现组织可持续发展为目的，通过系统科学的管理理论，务实高效的管理方法和管理工具，进行管理改进，使组织从容应对挑战，进入更高的发展平台，建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，加速实现公司未来的发展目标. 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，提出职能战略,构建公司战略绩效关键指标体系,指导完善公司的绩效评价指标. 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，使公司的愿景、使命和发展战略与业绩评价系统具备一致性，将战略转变为具体的目标和评测指标，以实现公司战略和绩效的有机结合,促进公司内部之间的相互协调与配合并聚焦于战略执行,进而驱动公司业绩和行为,提高效率，提出职能战略。
2、目标分解通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—年度经营计划—月份计划—周计划—周督办”为主线的战略目标管理体系，根据战略目标分解出策略→根据策略分解出一系列方案→分解成执行案→分解为分工表→分解为进度表→理事，落实到岗位上.将战略发展目标层层分解,落实到人。
精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个问题都有专人负责,确立每个人的工作目标。
构建公司战略绩效关键指标体系，完善公司的绩效评价指标。
（二）规则基础精细化管理是一种管理理念和管理技术,是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行. 规则包括四个内容：流程、程序、岗位、制度。
工程精细化管理的举措
工程精细化管理的举措工程精细化管理是指在工程项目的实施过程中，通过科学、系统、规范的管理手段，提高工程质量、效率和安全性的一种管理方式。
近年来，随着工程项目的复杂性和规模的增大，工程精细化管理成为各行各业关注的重点。
本文将从项目计划管理、风险管理、质量管理和成本控制等方面介绍工程精细化管理的具体举措。
一、项目计划管理在工程项目中，项目计划是工程实施的基础和依据。
为了实现工程的精细化管理，可以采取以下举措：1. 制定详细的项目计划：包括项目的时间节点、工作任务、负责人等，并合理分配资源，确保项目按计划进行。
2. 制定里程碑计划：将项目分解成多个里程碑，每个里程碑都有明确的交付要求和时间限制，便于监控项目进展。
3. 制定风险应对计划：对于可能出现的风险和问题，提前制定应对措施，以减少对工程项目的影响。
二、风险管理风险管理是工程精细化管理的重要内容，通过合理的风险管理举措，可以降低工程项目的风险，提高工程质量和安全性。
1. 风险评估和识别：对工程项目可能出现的风险进行评估和识别，包括技术风险、安全风险、环境风险等，以便及时采取措施进行应对。
2. 风险预测和预警：通过对项目进行全面、系统的分析，提前预测可能出现的风险，并通过预警机制及时发现和应对。
3. 风险控制和管理：制定风险控制计划，明确风险控制的目标和措施，建立完善的风险管理体系，确保工程项目的顺利进行。
三、质量管理工程项目的质量是项目成功的关键因素之一。
通过精细化的质量管理，可以提高工程项目的质量水平。
1. 制定质量目标和标准：根据工程项目的特点和要求，制定明确的质量目标和标准，明确质量的要求和范围。
2. 质量控制和监督：建立完善的质量控制体系，对工程项目的各个环节进行监督和控制，确保质量符合要求。
3. 质量评估和改进：定期对工程项目进行质量评估，及时发现问题并采取措施进行改进，提高工程项目的质量水平。
四、成本控制成本控制是工程精细化管理的重要内容之一。
XX高速项目精细化管理简报第1期
XX高速第三合同段项目精细化管理简报2024年第1期（总第1期）XX高速商务管理部2024年7月20日项目部构建以价值创造为导向、以管理提升为抓手、以提质增效为目标的基础管理体系，进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化。
一、全面推进项目精细化管理项目部以宣讲、新闻报道、短视频、培训等形式陆续开展精细化管理工作。
一是组织集中培训，宣贯股份公司、集团公司、一公司《精细化管理办法》，提炼关键术语及工作要点。
二是成立项目部精细化管理领导小组，编制完成项目部精细化管理推进实施方案。
三是编制、制作宣传小册，人手一本，随时随地学习、领悟。
四是拍摄多种形式的宣传短视频，寓教于乐。
二、坚持问题导向，突出重点将精细化管理的每个环节进行细致入微的管理，全面优化制度管理、团队协作，提高生产效率，降低生产成本，实现项目健康平稳推进。
在安全生产方面。
一是修订项目安全管理制度，制定全员安全生产责任制并签订责任清单，建立安全隐患排查制度，定期开展安全检查。
二是扎实开展全国第23个“安全生产月”活动。
举办“安全知识竞赛”。
三是开展防汛应急演练，再次修订防洪应急预案。
四是举办消防知识培训，并开展消防逃生演练。
五是严格雨季“三防”相关预案的落实，开展特大桥施工电器设备防潮专项检查、泄洪期河道两岸生产、生活驻地检查，召开6月份水害月度专项分析会议，明确重点、强化管理，做好塔河水量检测和钢便桥沉降观测。
六是做好夏季高温防火安全及防暑降温工作。
在现场生产方面。
一是在施工组织设计、施工方案、技术交底的基础上，结合施工现场实际情况，适时调整施工计划，保证在汛期前完成涉河区域下部结构施工。
二是为确保全面架梁工作的顺利进行，项目部提前开展前期各项准备工作，包括运梁路线的选定及实地排查、桥台台尾路基填筑及架桥机组装、调试工作，保障架架梁进度。
推进精细化管理打造项目管理新常态
精细化管理是一种目标和文化，它追求的是卓越、精益求精和持续改进，注重提 高企业的整体运营效率和效益。
精细化管理的特点
数据化
标准化
精细化管理以数据为依据，通过数据分析、 数据管理和数据运用，实现管理决策的科学 化和精确化。
03
制定标准化操作规范
针对项目管理中的各项任务和活动， 制定标准化的操作规范和作业指导书 ，确保各项工作按照统一的标准和要 求进行。
提高管理人员的精细化意识
加强培训教育
对管理人员进行精细化管理的培训教育，提高其对精细化管理理念、方法和技能的认识和掌握程度。
树立榜样
选取一些在精细化管理方面表现优秀的项目和管理人员，树立榜样，引导其他管理人员学习和借鉴。
《推进精细化管理打造项目 管理新常态》
2023-10-27
目录
• 精细化管理概述 • 项目管理中的精细化管理 • 推进精细化管理的方法和措施 • 精细化管理在项目管理中的应用案例 • 总结与展望
01
精细化管理概述
精细化管理的定义
精细化管理是一种理念和文化，它以标准化、数据化和精细操作为基础，强调在 企业管理中实现卓越、精益求精。
03
推进精细化管理的方法和 措施
建立完善的精细化管理制度
01
制定详细的管理制度
02
完善管理流程
在项目管理过程中，建立一套完善的 精细化管理制度，明确各项工作的流 程、标准、责任和考核指标，为精细 化管理提供制度保障。
对项目管理过程中的各个环节进行全 面梳理，优化工作流程，减少冗余和 浪费，提高管理效率。
根据监督考核结果，对表现优 秀的管理人员进行奖励，对管 理不善造成损失的管理人员进 行惩罚，强化管理人员对精细 化管理的重视程度。
公司推进精细化管理工作的重点
公司推进精细化管理工作的重点推进基础管理建设工程，提高精细化管理水平，是重点工作。
要不断创新工作思路，改进工作方法，丰富工作内涵，进一步完善销售业务管理体制机制。
重点工作如下：一、坚持程序至上、注重执行，深入推进基础管理建设工程紧紧围绕提高管理效率和效益，优化业务流程，完善规章制度，强化制度执行，努力形成基础管理长效机制。
第一，进一步优化组织结构和管理流程。
明确各业务层级之间的权责利，提高管理水平和运行效率。
一要简化职能。
二要强化集约化管理。
三要统筹研究业务资源共享、优势互补问题。
在强化专业化管理的基础上，探索营销网络共建共用、客户资源集中开发、市场渗透共同参与问题。
第二，强化制度规范的执行。
一要加强管理手册培训。
系统宣贯，严格考核，提高干部员工对工作规范的认知水平和执行能力。
二要制定实施细则。
紧密联系本单位实际，制定具体实施细则。
三要强化制度的执行。
四要不断完善各项管理手册。
根据执行过程中发现的问题，上下结合，完善有关内容，规范业务运行。
第三，强化质量计量管理体系建设。
一要加快推进质量管理体系建设。
二要加快推进化验室建设，加大化验设施的投入力度。
三要加强外采质量管理，强化运输、储存、销售各环节的质量控制，杜绝质量事故。
第四，强化建设设计标准的落实。
一要认真学习和执行标准，继续抓好标准的培训，尤其是领导干部的培训，理解设计理念，掌握设计标准，提高执行能力。
二要强化设计审查，加强施工图的会审，把好规模、流程、总图布局、设备材料选型、自动化水平等每个环节和细节，确保标准不走样。
三要严格执行工艺流程自动化、信息化、控制室设计等标准，严格变更审批和管理，杜绝重大设计变更。
四要强化项目责任制，推行责任追溯制，不合格项目要追究相关人员的责任。
二、坚持目标管理、过程控制，完善预算管理体系要落实事前引导、事中控制、事后评价的要求，明确企业管理的各项目标，量化标准，强化控制，使各项工作向既定目标有序受控运行。
第一，完善“大预算”管理体系。
项目管理中的精细化管理：我的方法与体验
项目管理中的精细化管理：我的方法与体验在2023年，项目管理已经成为企业管理中不可或缺的一部分。
在竞争日益激烈的市场中，精细化管理是至关重要的。
作为一名项目经理，我在实践中总结出了一些精细化管理的方法和体验，现在和大家分享一下。
第一，建立明确的目标并制定细化的计划。
当我接手一个项目时，第一件事就是与客户沟通，了解客户的需求，制定项目目标，并将其细分为各个可执行的阶段。
在实施过程中，我会严格按照计划执行，确保每个阶段都有明确的目标和可衡量的成果。
如果出现问题或者进度延误，我会及时调整计划，确保项目进度不受影响。
第二，建立高效的团队协作机制。
一个高效的团队协作机制确保团队每个成员的工作都有明确的职责和执行标准。
我会对每个成员进行细致的培训和指导，让他们在项目中能够胜任自己的工作。
同时，我会鼓励团队成员间的协作和沟通，以确保项目各阶段间的衔接紧密，避免出现漏洞和延误。
第三，注意风险和质量管理。
在项目实施过程中，我会针对不同的风险因素进行评估和分析，并及时采取措施进行应对，以最大限度地降低风险对项目的影响。
同时，我也会逐步实施质量管理流程，通过对项目成果的检查和评估，确保项目达到质量要求和客户的期望，并在每个阶段都进行严格的质量控制和评估。
以上就是我在项目管理中的精细化管理方法和体验。
在不断的实践中，我也意识到，精细化管理不是一蹴而就的，需要不断的总结和
调整，在不断改进中才能百尺竿头更进一步。
希望我的经验可以对各位项目管理者提供一些参考和帮助。
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业务部门涉及“会签制度”工作流程的设置，提高可操作性，使“会签制度”真正落到实处，达到了强化项目管理的目的。
4．规范会签行为，强化会签责任。
项目部通过不断深化教育、细化规则、硬化监督、强化责任，打牢会签的思想、运行、管理、保障基础；通过规范不同情况下的会签行为，增强了会签制度的稳定性和实效性，很好地解决了会签中遇到的具体问题，确保了会签制度的有效执行又不流于形式；实行党政共同负责，班子集体领导，有关重大事项必须经党政主要领导共同审核签认，使会签制度凸现出应有的效力，进一步完善了内控机制，赢得了社会效益和经济效益，达到了有效控制项目各项管理的预期效果。
三、狠抓廉政建设，构建和谐环境。
（一）、坚持理论教育，加强作风建设。
项目充分利用党工委中心组学习、民主生活会等形式，针对项目实际展开讨论，查找工作中的不足，进行批评与自我批评，及时调整管理思路，改进工作方法，提高解决实际问题的本领；并加强对邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观等理论知识水平的学习，树立正确的价值观和大局观；同时结合反腐倡廉相关文件和宣传资料、案例等适时领导干部和党员进行思想教育、道德教育、法纪教育，从源头上预防腐败。
（二）、强化责任，廉政履约。
项目实行领导分工和包保责任制度，做到分工明确，责任到人，强化履行职责，落实党风廉政建设责任制；并签订廉政承诺书，形成了一级抓一级，层层抓落实的党风廉政建设责任网络体系。
（三）、阳光操作，厂务公开。
为切实开展厂务公开工作，经理部成立了厂务公开领导小组、明确了厂务公开的主要内容及范围、厂务公开的形式和具体实施部门；在办公区的显要位置设置了厂务公开栏，及时对职工工资与奖金分配、物资采购、安全生产、劳务招标引进、对外经营活动等情况进行厂务公开；并设置“意见箱”及时收集员工反馈的信息，还通过召开职工大会和职工代表座谈等方式，广泛听取职工的意见和建议，鼓励员工积极参与项目管理。
厂务公开促进项目管理更加透明化，使员工的民主权益得到体现，推动项目和谐有序的发展。
四、开展经济活动分析，扎实成本控制基础。
针对项目执行过程中的成本状况，项目部研究制定了相关制度，对施工过程的各个环节定期进行定性和定量的经济活动分析，对成本控制进行检查和监督。
1．规范经济活动分析，重视成本控制。
根据公司经济活动分析的相关要求，项目部成立了责任成本管理小组，并制定了相应的职责，强化了各级管理人员的成本管理意识和成本控制观念。
各部门在季度末，对本季度的责任成本执行情况进行开会总结，查找出不足和可能失控的环节，分析原因并形成书面资料报责任成本管理小组，汇总报公司核查。
在公司提出的整改意见基础上，项目部不断提出新的整改措施和办法，做到分析讲客观，整改不走形式，确保人人肩上有指标、心中有目标，重视成本控制及整改过程，使项目成本管理工作得到有效的推进。
2．加强间接费的管理与控制是成本控制的一个重要环节。
项目管理过程中，间接费等非直接成本开支的可绅缩性很大，但在成本测算中所限定的额度相当有限，所以必须从严从紧控制支出，避免超出核定额度、超支、成本控制失控的情况发生。
项目部根据本工程点多面广的特点，为此采取了以下措施：一是项目人员配置精干高效，避免机构重复设置和人浮于事，以减少工资总额的开支，从而节约工资性费用的支出。
二是办公费用、交通工具、差旅费等开支，采取部门定员包干，节约奖励的办法。
业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，必须事先书面请示，超过千元的业务招待费必须由项目书记和项目经理联签，不得突破规定权限。
三是备用金实行小额、及时报销原则，如果发生后不及时报销，财务部门实行月结时对于不及时报销的人员，采取直接扣取工资的形式处理，本项目自开工以来，备用金额度一直在全公司的检查中都是最少的。
四是财务部门通过审核各项费用的支出，建立各项辅助记录，平衡调度资金，以配合全方位的成本分析，并将情况及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来调整项目成本的偏差。
龙泉项目通过几年的控制管理，间接费节约明显，累计结余间接费82万余元。
五是大胆创新管理模式，提高项目管理收益。
实施项目管理过程中，项目部充分发挥全体员工智慧，勇于创新管理模式，如：2006年建点初期，大胆提出自建混凝土搅拌站，同时考虑到搅拌站的管理难度大，一定要有专业人员进行科学管理，否则将得不偿失，所以又将拌合站经营管理全权对外委托承包经营，并要求承包方在一期房建现场内自行投入建立一座移动式S60砼拌合站，采取两站合一捆绑式经营。
通过几年的实践，充分说明当时的决策是正确的，仅此一项就为项目创造效益约300万元。
2008年10月份，我们以房建E区20号、21号楼为试点，把工程分包由劳务队伍大包转变为自建班组施工，从目前这种模式运行来看，工程质量有所提高，安全、文明施工更加可控，从成本上看，因少了管理过程中的中间环节，周转材料利用率有所提高，减低了成本。
五、合同管理、预结算方面的成本控制。
作为成本管理系统的一个重要环节，合同管理和预结算工程贯穿着整个项目施工成本控制的各个工序、各个环节。
包括落实项目施工责任成本，制定成本计划，分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督等过程都无不与合同管理、预结算工程紧密相连。
合同管理和预结算既是开源也是节流，如何把握好这两方面的关系，并以最低成本创造最优效益是项目管理的最优先课题。
1．以合同法为依据，把握好合同签订环节。
合同作为指导施工的基础文件，项目部始终把合同的签订工作作为核心工作来抓。
对业主方面，从招标文件中的合同附件到中标后合同的正式谈判，项目部组织各部门并会同公司相关部门对工期、计价方式、进度款支付、材料采购和供应、变更索赔、结算期限、违约索赔等条款进行会审，并在合同谈判时根据会审意见合理掌握谈判细节，以达到最有利的合同条件。
对劳务队方面，进场前必须先签订劳务分包合同，在谈判及签订劳务合同过程中，不断修正相关合同内容和条款，规避合同执行风险，提高可操作性，以取得与劳务队伍的双赢，保证施工顺利进行。
2．以合同为基础，严格履行合同条款。
合同作为指导项目施工的基础性文件，一旦签订，在施工过程中，必须严格按合同约定进行管理和控制。
无论建设方合同还是劳务分包合同，项目部均坚持分级进行合同交底，特别是变更索赔、材料供应等关键性条款，对建设方尽可能多地成立签证索赔增加收入，对劳务队尽量减少合同外的签证支出，特别是劳务签证方面，项目部根据管理办法界定了办理流程、权限、时限，有效遏制了不合理的费用支出，从而达到节流的目的。
3．坚持收支两条线原则，加快催收清欠和劳务清算力度。
由于本项目分区开发，开工至今，已经相继竣工交验5个房建区域和一批市政项目。
投资方的特殊性决定了在进度款办理、竣工结算、索赔上存在相当大的难度。
在催收清欠方面，针对各竣工交验项目，及时成立专项小组负责尽快报送金额、办理进度款、结算并组织资金。
在劳务验工及清算方面，严格按照劳务合同及项目部制定的验工计价及清算管理程序进行劳务进度验工及清算。
劳务验工及清算，项目部各部门需对完成形象、数量、安全、质量进行现场考核和复核，工程部出具工程数量，合约部进行复核后方可计价，形成的计价资料，各部门及项目部领导按照联签制度进行联签确认方能形成最终的进度验工或清算价款。
除需建设方办理结算才能办理清算的队伍外，基本做到完工一家清算一家，以避免因清算不及时而造成效益流失以及从而造成的成本支出增大。
4．加大签证索赔力度，努力增加合同外收支。
项目部根据实际情况，加大对合同外的签证索赔力度，在索赔方面做了大量细致的工作，以达到开源的目的。
截止2010年5月底，我部自行组织施工的项目，累计报送索赔金额4117万元，除变更签证外，索赔金额2650万元，各区域索赔已基本完成，为项目部创造了较好的经济效益。
六、找准成本管理重点，夯实物资管理工作。
据统计，材料费支出占了工程成本支出的60％-75%左右，所以，物资机械管理是成本管理的重中之重，所以，确保物资管理工作有序开展，是成本控制的重要手段。
1．成立了招标询价领导小组，建立了招标询价采购机制。
在项目部成立之初，便成立了以项目经理、书记为主的招标询价领导小组，实行拟计划、先询价、后采购的程序，并确立了公开、公正、透明的采购原则。
在此原则下采取公开招标方式，择优选定供货单位并签订采购合同，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。
而用于工程的各类辅助材料和机械设备由劳务队伍在保证质量和使用功能的原则下自行采购或租赁，以降低辅助材料和机械的使用费。
施工及劳务生活用水电采用包干使用方式，以达到节约成本的目的。
2．加强物资的发放管理。
物资部门根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
3．加强物资的现场使用管理和核销工作。
作为成本的重要支出，现场管理过程中，要求各级管理人员既要管生产技术和安全，更要管成本控制，特别是在物资的使用中，必须精心计算用量、优化使用方案、尽量做到合理安排使用和物尽其用，杜绝浪费。
在各月末，要统计月使用数量并提交相关部门核对。
物资和工程、合约部门及时对完工项目进行核算和核销，降低库存，从而达到节约资金占用成本的支出。
4．加强设备的使用和管理设备管理部门根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。
外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。
根据计算确定设备维修和油料消耗额，并按月进行考核。
建立了各项保养制度并认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
七、加强技术工作管理，用科学的方法降低成本。
1．做好项目策划、优化施工方案。
在各区项目实施前，以降低成本为原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率为前提，项目部根据各单项工程的施工特点、施工工期、市场环境、合同条款等做好现场可利用资源调查，进行项目策划，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以保证项目以最优的方式完成施工。
做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．加强过程管理，努力增加收入。
在项目施工之前，及时组织技术管理人员理解图纸设计意图、做好图纸会审，找出设计与实际施工特别是与工程量清单不相符的工序和项目，提前做好变更索赔的准备。
在施工过程中，及时做好各类变更、签证索赔资料的收集工作，以达到增收的目的。