工程管理——赢得值讲解
赢得值法
概述：赢得值：某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
它等于已完工程量与预算单价的乘积，反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。
赢得值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态以及预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
二历史赢得值（Earned Value）的概念起源于美国，首先在海军北极星计划（Polaris Program）中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，即C/SCSC），将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。
随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在全面质量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了较大的改善和提高。
随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
三基本概念3.1基本参数：3.1.1 BCWS计划工作量的预算费用(BCWS---Budgeted Cost for Work Scheduled),也称PV(计划成本),BCWS=计划工作量*预算定额。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
根据批准认可的进度计划和预算到某一时刻点应当完成的工作所需投入资金的累计值，可以理解为“计划要完成多少工作量”。
这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺和基准。
一般来说，BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
浅析赢得值原理在工程项目施工管理中的应用
浅析赢得值原理在工程项目施工管理中的应用赢得值原理作为一项先进的项目管理技术，在国际先进的工程公司中得到了广泛的应用，值得企业管理人员进行研究和学习，并与工程实际相结合，以提高项目的管理水平，提高企业的项目盈利水平。
标签：赢得值原理；施工管理；项目管理随着中国建筑市场的逐步成熟，不仅是大型企业，中小企业也逐步意识到管理的重要性，特别在施工项目的管理中，随着市场环境竞争越来越激烈，用工和材料成本逐年提高，项目利润的不断减少，传统粗放式的管理模式已不再适应时代的发展。
赢得值原理是一项先进的项目管理技术，各企业在项目管理过程中可以进行借鉴和应用。
一、赢得值原理的概念赢得值原理最初是在1967年由美国国防部首次确立的。
经过近五十年的发展，赢得值原理在国际先进施工企业得到了普遍应用，是目前比较成熟和先进的项目管理技术。
赢得值原理主要应用于工程项目的费用和进度的综合分析控制。
二、赢得值原理的基本参数及其应用赢得值原理在进行费用和进度的综合分析控制中基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
已完工作预算费用是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于建设单位正是根据这个值为施工单位完成的工作量支付相应的费用，也就是施工单位获得（挣得）的金额，因此称为赢得值或挣值。
已完工作预算费用为已完成工作量与预算单价的乘积。
计划工作预算费用是根据进度计划，在某一时刻应当完成的施工任务，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，这部分费用在施工过程中应保持不变。
计划工作预算费用是计划工作量与预算单价的乘积。
已完工作实际费用是指到某一时刻为止，已完成的施工任务（或部分施工任务）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用是已完工作量与实际单价的乘积。
在项目的实施过程中，以上3个参数可以形成3条曲线，即计划工作预算费用曲线、已完工作预算费用曲线、已完工作实际费用曲线。
赢得值分析法简介
赢得值分析法简介赢得值分析法（earned value Analysis）又称为挣值法或偏差分析法，是在工程项目实施中使用比较多的一种方法。
1967年美国国防部开发了挣值法并将它成功运用于国防工程中，并逐步获得了广泛的应用。
赢得值法是对项目的进度和费用进行控制的一种有效的方法。
赢得值法的价值在于将项目的进度和费用来综合度量，从而能准确的描述项目的进展状态。
优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而即使采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效的手段。
赢得值法的三个基本参数：1、计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled），计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额从公式中可以看出，BCWS指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用，主要反映进度计划应当完成的工作量。
2、已经完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed ），ACWP是指项目在实施过程中所发生的实际费用，主要反映项目执行的实际消耗。
3、已完成工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed），计算公式为：BCWP=已完工作量×预算定额BCWP即赢得值，是指项目实施过程中按某阶段已经完成的实际工作量和预算定额来计算而发生的费用，实际完成量包括前期完成量和已经开始但是没有完成的工作的折算量。
赢得值法的四个评价指标：1、费用偏差（Cost Variance）：CV=BCWP-ACWP费用偏差即已完成工作量的预算费用和已完成工作量实际费用的差值，工作量是相同的，差值主要体现在定实际费用和预算定额的差别上，因此CV反映的主要是执行效果，如果CV＜0，表示实际发生的费用小于预算的费用，执行效果较好，费用有节余或者效率较高；反之如果CV＞0，则表示实际费用超出了预算费用，即超支，说明这一阶段的执行效果不好。
工程进度和费用管理赢得值法记忆诀窍
赢得值法记忆诀窍
三个基本参数：（B：Budgeted预算；C：cost成本；A：Actual 实际；W：work工作；S：Scheduled计划；P：Performed完成。
）首先记住这几个字母的意思。
BCWS：计划工作预算费用=计划工作量×预算单价
ACWP：已完工作实际费用=已完工作量×实际单价
BCWP：已完工作预算费用=已完工作量×预算单价（在运用中使用了两次）
四个运用参数：
CV：费用偏差=BCWP-ACWP（记忆诀窍：实际已发生费用是否超出计划工作的预算费用，衡量费用使用情况）
SV：进度偏差=BCWP-BCWS（记忆诀窍：实际已完工作的的预算费用是否超过计划的预算费用执行，衡量进度情况）
CPI：费用执行指标=BCWP/ACWP
SPI：进度执行指标=BCWP/BCWS
CV>0或CPI>1，表示费用控制较好，有结余，反之则说明费用已经超支。
SV>0或SPI>1，表示进度提前，反之则说明进度滞后。
对赢得值法的认识
对赢得值法的认识概述：赢得值原理（EVC—earned value concept）是国际通行项目管理模式的理论基础，也是对工程项目费用/进度执行效果进行综合检测、评估的国际上普遍采用的项目管理技术。
赢得值：某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
它等于已完工程量与预算单价的乘积，反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。
赢得值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态以及预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
历史赢得值（Earned Value）的概念起源于美国，首先在海军北极星计划（Polaris Program）中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，即C/SCSC），将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。
随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在全面质量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了较大的改善和提高。
随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
赢得值（E a r n e d V a l u e，也称挣值或盈余值）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值的计算
赢得值（挣值）法赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。
到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
（一）赢得值法的三个基本参数1．已完工作预算费用已完工作预算费用为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金，总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价2．计划工作预算费用计划工作预算费用，简称BCWS（BudgetedCostforWorkSchedu1ed），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，—般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价3．已完工作实际费用已完工作实际费用，简称ACWP（ActualCostforworkPerformed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价（二）赢得值法的四个评价指标在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1．费用偏差Cv（CostVariance）费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CＶ）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2．进度偏差Sv（ScheduleVariance）进度偏差（SＶ）＝已完工作预算费用（BＣWP）一计划工作预算费用（ＢＣWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
一级建造师《项目管理》赢得值法
相对偏差，可适 用于同一项目和 不同项目之间的 偏差分析
• 某工程10月份拟完工程计划施工成本50万元，已完工程计划施 工成本45万元，已完工程实际施工成本48万元，该工程10月底 施工成本偏差和进度偏差分别是（ ）。
• A．成本超支3万元，进度拖延5万元 • B．成本超支3万元，进度拖延3万元 • C．成本节约2万元，进度提前5万元 • D．成本节约2万元，进度提前3万元 • 答案：A
• 某工程主体结构混凝土工程量为3200 m3，预算单价为550元/ m3，计划4个月内均衡完成。开工后，混凝土实际采购价格为 560元/ m3。施工至第二个月月底，实际累计完成混凝土工程 量为1800m3，则此时的进度偏差为（ ）万元。
•
D、提前12500元
• 答案：A
• 对总额1000 万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已完 成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400 万元，已 完工作实际费用为430 万元，则其费用绩效指数为（）. A . 0 . 953 B . 0 . 430 C . 0 . 930 D . 1 . 075
• 答案：A
• 对总额1000 万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已某 施工企业进行土方开挖工程，按合同约定3月份的计划工程量 为2400m3，计划单价是12元/m3：到月底检查时，确认承包 商实际完成的工程量为2000m3，实际单价为15元/m3。则该 工程的进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)分别为( )。
• A. －0.6万元；0.83 B. －0.48万元；0.83 • C．0.6万元；0.80 D. 0.48万元；0.80 • 答案：B
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
设检查点为第8周，则 CV=BCWP-ACWP=54-68=-14；SV=BCWP-BCWS=54-64=-10 CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79；SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84 费用预测：预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58 进度预测：预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29
建造 安装与调试 合计 累计
60 16 100 4 8 16 24
8
8
12
12
10
10 8 8
32
40
52
64
74
84
92
100
挣得值计算示例
表2 包装机项目的每期累计完成比率（%）
进度/周 工作名称 设计 建造 安装与调试
1
10 0 0
2
25 0 0
3
80 0 0
4
90 5 0
5
100 15 0
项目 累计预算费用 累计实际费用 累计挣得值
千美元 100
进度/周 1 4 2 2.4 2 8 7 6 3 16 16 19.2 4 24 23 24.6 5 32 32 33 6 40 42 39 7 52 56 48 8 64 68 54 9 74 10 84 11 92 12 100
BCWS 80 CV
9
图 赢得值法评价曲线
10
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成
三条曲线，即计划工作预算费用(BCWS)、已 完工作预算费用(BCWP )、已完工作实际费用 (ACWP)曲线。图中：CV＝BCWP －ACWP，由于 两项参数均以已完工作为计算基准，所以两 项参数之差反映项目进展的费用偏差； SV=BCWP －BCWS，由于两项参数均以预算值( 计划值)作为计算基准，所以两者之差反映项 目进展的进度偏差。CV＜0，SV＜0，表示项 目执行效果不佳，即费用超支，进度延误， 应采取相应的补救措施。
6
100 25 0
7
100 40 0
8
100 50 0
表3 包装机项目的每期实际费用（单位：千美元）
进度/周 工作名称 1 2 3 4 5 6 7 8 总费用
设计
建造 安装与调试 合计 累计
2
5
9
5
2
1
8 10 14 12
22
46 0
2 2
5 7
9 16
7 23
9 32
10 42
14 56
12 68
项目已完成作业的实际成本ACWP
挣值BCWP
表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成 作业的成本 BCWP=预算价格×实际完成工作量
四个评价指标
费用偏差(Cost
Variance-CV)
CV=BCWP-ACWP 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费 用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实 际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。 若CV=0,表示项目按计划执行。
每周已完成工作实际费用/万元 累计已完工工作实际费用/万元 每周实际完成预算费用/万元 挣得值/万元 每周预算费用/万元 累计预算费用/万元
挣得值计算方法总结
BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额
ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额
BCWP-ACWP=费用偏差CV
250 0
J
F M A M
J
J A S O N D J
F M A M J
J A S O N D J F
挣 值 法 参 数 分 析 与 对 应 措 施 表
挣值分析应用
例：某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45 元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计 划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨 刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数 据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工 程进度款累计已达120000元。 项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元 接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束 时，承包单位应得到的工程进度款累计额为 BCWS=108000元。
⑶ 项目完成费用估计 项目完成费用估计(EAC：Estimate At Completion)是指在检查时刻估算项目范围规定的 工作全部完成时的项目总费用。有以下三种计算 方式：
① EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 其公式为： EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)×(ACWP/BCWP) （或EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)/CPI）
挣值法
挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，是在
工程项目实施中使用较多的一种方法，是对 项目进度和费用进行综合控制的一种有效方 法。 挣值法采用货币形式代替工作量来测量项目 的进度。 基本原理：
三个关键基本参数
项目计划作业的预算成本BCWS
主要是反映进度计划应当完成的工作量 BCWS=预算价格×预算工作量 主要反映项目执行的实际消耗指标 ACWP=实际价格×实际完成工作量=总计划成本 ×实际完工百分比
分析 效率低 进度缓慢 投入超前
措施 用工作效 率高的人员更 换一些效率低 的人员
1
BCWP
BCWS ACWP
BCWP>BCWS >ACWP SV>0 CV>0
效率高 进度较快 投入延后
若偏离不 大，维持原状
2
序 号
三种参数关系 图形关系
BCWP ACWP BCWS
参数关系 BCWP>ACWP >BCWS SV>0 CV>0
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
工作 名称 成本/万元 预算 15 20 36 实际 18 30 40 平均每周完成 成本/万元 计划 5 4 9 实际 6 6 10
进度/周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A B C
D
E
30
24
20
9
6
8
4
3 6 6 5 5 5 5 6 12 5 10 9 14 12 24 9 19 9 23 6 30 4 23 13 36 6 36 4 27 13 49 16 52 13 40 19 68 20 72 19 59 15 83 14 86 15 74 14 97 14 100 15 89 14 111 7 107 14 103 14 125 7 114 14 117 3 117 8 125
BCWP-BCWS=进度偏差SV
BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标
第五节 项目进度与费用的协调控制
5.2 三种挣得值参数的综合和分析
序 号 三种参数关系 图形关系
ACWP BCWS BCWP
参数关系 ACWP>BCWS >BCWP SV<0 CV<0
进度偏差(Schedule
Variance-SV)
SV=BCWP-BCWS 当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度 延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
费用执行指标(Cost
Performed Index-CPI)
CPI=BCWP／ACWP CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合,表明项目费 用按计划进行。
68 68
挣得值计算示例
解：每期累计挣得值计算结果如下表：
表4 包装机项目的每期累计挣得值（单位：千美元）
进度/周 工作名称 设计 建造 安装与调试 累计 54 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54 挣得值 1 24 30 2.4 2 6 3 19.2 4 21.6 3 5 24 9 6 24 15 7 24 24 8 24 30
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
5Leabharlann 62.表格法 表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。 它将项目编号、名称、各费用参数以及费用 偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在 表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中 列出，使得费用管理者能够综合地了解并处 理这些数据。 用表格法进行偏差分析具有如下优点：
（1）灵活、适用性强。 （2）信息量大。 （3）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处 理所需的人力，并大大提高速度。