聆听智慧

– 国内企业如果要借鉴外企的话，很重要的就是首先要有一个尊重 员工发展的企业文化。
文化力量
－－万科的企业文化 • 店存百年，尽在文化
– 第一，客户是我们永远的伙伴;第二，人才是万科的资本;第三， 阳光照亮的体制;第四是持续增长。
• 文化落地，巧用制度
– 要真正把文化转化为实实在在的行动，一定要靠考核机制与激励 机制。 – 作为人才，第一要认同企业文化。第二要遵守企业的规则。第三 符合企业的业务需要。
• 传播文化，多讲故事
文化力量
－－万科的企业文化 • 企业文化，功力难免
– 境界太高，员工够不着，企业也够不着;做俗了就会把文化仅仅理 解成纯粹虚张声势的外显性东西。所以，在文化建设的全过程中， 关健是一个度的问题。
• 文化不适缘于行为与思维方式差异 • 文化推动，HR大有可为
变革篇
1. 理性变革 感性突破 －－组织变革与人力资源管理 2. 企业国际化中的人力资源管理 －－上海贝尔阿尔卡特的国际化之路 3. HR如何做好业务伙伴 －－从飞利浦人力资源共享中心谈起
一切从战略做起
－－微软研发人员的绩效管理 • 考核结果决定待遇与发展
– 奖金就是应当直接跟当年的业务指标挂钩，一个不盈利的企业是 不应该发奖金的。
• 国内企业应向微软学什么？
– 绩效文化强调凭能力、凭业绩吃饭，但是更多的还是应强调沟通。 我们说沟通是绩效管理的生命线，实际上它强调管理者与被管理 者之间的有效关系。
宝洁的校园招聘与人才培养
• 既是招聘也是品牌建设
– 在发出录用通知书后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一 点我们一直心存感激，我们认为他们很信任宝洁。 – 我们总是抱着给企业寻找将来领导人的想法进学校的。
– 招聘经理也是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品 牌经理。
办公司就是办人
－－从联想选人谈起
– 在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例。如果只给我们谈 感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大的 帮助。
宝洁的校园招聘与人才培养
• 为人才贴上企业标签
– 作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要 你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位 要求，迅速提升自己的能力。 – 上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习惯，久 而久之，就形成这么一种文化氛围。培养文化强势的企业往 往是企业化人才，而不一定是社会化人才。
IBM的招聘经
• 招聘程序与方法
– 公司大的价值理念，会通过培训以及各级领导的言传身教等 方式贯穿到管理的各个角落，潜移默化成为各级经理人的价 值观 – 价值观充分落实到工作的点点滴滴中
宝洁的校园招聘与人才培养
• 校园招聘的标杆
– 宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由 宝洁本身的组织发展策略决定的。 – 从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因 为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念 和标准的行为规范。
让激励走向个性
－－惠普的激励之道 • 多样的激励方法和艺术
– 有一个职业通道，能够清晰地看到未来，这是非常大的激励。 – 我们非常重视激励的空间艺术，也就是说激励员工的时候要经常 有一些仪式，并且这些仪式能够具有综合的实时冲击，让你看得 见，摸得着，真正感觉到那种荣誉。
• 谁是员工激励的第一责任人？
正言“以人为本”
• 自我管理＝真正的“以人为本”
– 以人为本一定要组织内部的管理成本最低。如果提高了企业的监 督成本，那就不是真正的以人为本。
• “以人为本”如何落实？
– 以人为本最重要就是让每个人感觉到被尊重：我是一个人，我有 知情权。 – 沟通、信任、承诺、授权、赋能，这都是以人为本核心的思想。
– 最起码要真的花时间和去了解手下的人，知道他的所好、所忧、 所需。当然这些都属于你对他们发自内心的关心、尊重、甚至欣 赏。 – 人力资源部，其实你们是在帮助业务经理去对员工实施有效的激 励。
成长在GE
－－通用电气的职业规划之道 • 个人与企业的博弈
– 所谓的要做职业规划的主导者，目的不是让他们自己凭空想象过 几年该做什么了，而是首先应把自己职业生涯的规划落实到行动 上，也就是要把自己目前点点滴滴的工作做好。 – 如果没有明确的目的和规划，送出去培养两年，回来后还是做两 年前的工作，他肯定不干。
• 形式新颖独特，评析鲜活生动
在学者、专家与企业精英轻松愉快的对话中，读者便可直接感受到世界 名企人力资源管理的独特实践与管理智慧。
《聆听智慧》目录
选人篇
IBM的招聘经 宝洁的校园招聘与人才培养 从联想选人谈起
用人篇
微软研发人员的绩效管理 正言“以人为本” 华为的人力资源管理
• “以人为本”的本质：体验价值
走近华为
－－华为的人力资源管理 • 把人力资源决策贯彻到底
– 人力资源委员会的重大决策能够通过人力资源部很快执行下去， 这样保证了一些伟大的决策不会飘在半空，能够迅速地贯彻到底。 – 高层决策是做正确的事：组织在于把事做正确;从员工来讲就是要 自觉做事、自发改进。
• 考核出来的文化
理性变革 感性突破
——组织变革与人力资源管理 • 变革，一个永恒的主题
– 企业成长到某一个时期就上不去了，就必须有愿景，要跳出原来 的那种思想。
• 组织变革中的HR经理
– HR经理可能会有很多思想，也会提出很多的变革方案，但是HR 经理一定要学会做变革的幕后英雄，否则HR很容易就会成为矛盾 的焦点，变革的牺牲品。 – 所以，关键在于发挥优势，HR经理人就是应该有能力找到并了解 每一个人的优势，然后通过不同的人才组合形成一个互补性的人 才团队。这种互补不是体现在知识和能力，而是体现在最深的内 驱力上。
• 从一个突发事件说起
办公司就是办人。柳传志一直沿着”要关心人、造就人“这条主 线在寻求公司发展的正宗。
办公司就是办人
－－从联想选人谈起
• 创业人与职业人的素质对接
– 第一，要真诚，把心放在一起干事业上；第二，要开诚布公， 有问题提到桌面上谈；第三，要学会妥协。
– 第一代企业家管理企业基本上靠人治，他们自身就是企业的 核心竞争力。
留人篇
惠普的激励之道 通用电气的职业规划 万科的企业文化
变革篇
组织变革与人力资源管理 上海贝尔阿尔卡特的国际化之路 从飞利浦的人力资源共享中心谈起
选人篇
1.IBM的招聘经 2.宝洁的校园招聘与人才培养 3.办公司就是办人 －－从联想选人谈起
IBM的招聘经
• 招聘的发展趋势
办公司就是办人
－－从联想选人谈起
• 创业HR，与企业共同成长
HR经理需要获得老板的特殊信任，处理很多暂时不能公开的东西。 同时，还不能得意于此，还要帮助将这些东西慢慢浮出水面，慢 慢地阳光化。
办公司就是办人
－－从联想选人谈起 • 职业HR，平衡在科学与艺术之间
– 其实，员工都是有缺点的，带着一身毛病的人恰恰是我们必 须对的管理对象，人力资源工作就是要从这些一身毛病的人 里培养出优秀的领导者和管理者来。 – HR经理除了要掌握HR专业知识和技能以外，还需要对人生、 对人有丰富的体验，要明白人和人性到底是怎么回事，真正 读懂人。 – 人力资源管理既是一门科学，也是一门艺术。
• 独裁是不是“以人为本”？
– 在中国目前情况下，能把人的内在潜能充分调动起来就是以人为本。 – 不在制度下谈以人为本就会出大问题
正言“以人为本”
• “以人为本”不等于保护弱势群体 • 股东、客户、员工，谁满意更重要？ • “以人为本”要懂艺术
– 职位分析和素质模型这两个全做才能解决人和职位的矛盾。 – 在规则的前提下实现自己管理自己，这就是以人为本。
一切从战略做起
－－微软研发人员的绩效管理
• 考核与战略密切结合
– 微软的招聘理念也是与此相辅相成的。它强调为微软这个组织招 人，为它的未来选拔人才，这样就保证了人才的可延展性和可变 性。 – 绩效管理是一个系统问题，也是一个结构问题，也是一个企业整 体能力建设的问题
• 评估的周期与标准
– 如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出 现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。
用人篇
1. 一切从战略做起 －－微软研发人员的绩效管理
2. 正言”一人为本“
3. 走近华为 －－华为的人力资源管理
一切从战略做起
－－微软研发人员的绩效管理
• 绩效考核：一视同仁
• 兼顾公司业绩与个人发展
– 在很多公司把绩效的设定叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”， 是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一 件事、两件事、三件事;而“承诺”不是简单的交代工作，而是发 自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。 – 基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业 绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作 关系。
正言“以人为本”
• “以人为本”的三个误区
– 第一个误区就是以人为本的管理不需要制度，不需要规则，不需要硬性 约束。第二个误区是把人本管理等同于文化管理。第三是把人本管理等 同于在企业内部纯粹的、一味地顺从人性。
• 标准化流程反人性？
– 将人的行为程序化、模版化、可操作化、重复化，从而提高了人的效率， 所以在企业管理的初始阶段，泰勒制是对人性的尊重。
– 化为的文化，不是靠《基本法》出来的，不是靠集体辞职出来的， 也不是华为冬天出来的，而是考核出来的。
• 干部管理“四象限”
– 不打粮食的人，站不住脚;能干活的干部，不一定是好干部。 – 让有能力的人做事，让做事的人提高能力
走近华为
－－华为的人力资源管理
• 反对改革：只改良，不折腾
– 没积累，再好的制度也出不来。 – 人力资源体系老外于碰撞的状态，市场紧了，研发紧了，生产紧 了，人力资源制度就又往后退，本来是前进了一步，但是因为这 些压力，或者来自于员工的压力就往后退，最后又走回来。