七步务实做规划原版
孟天义七步工作法
孟天义七步工作法孟天义七步工作法是一种提高工作效率的方法。
这个方法通过七个简单的步骤,使人们能够更加有效地完成工作,并能够更好地管理自己的时间和资源。
以下是孟天义七步工作法的具体内容。
第一步是设定目标。
这一步非常重要,因为只有明确了目标,人们才能够知道自己要做什么,并能够有一个明确的方向。
孟天义认为,设定目标应该具体、明确,并应该与自己的价值观和理念相符。
第二步是计划时间。
这一步非常重要,因为只有有了时间,人们才能够安排自己的工作和生活,并能够更好地管理自己的时间和资源。
孟天义认为,计划时间应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能合理安排自己的时间。
第三步是组织工作。
这一步非常重要,因为只有有了良好的组织,人们才能够更加高效地完成自己的工作,并能够更好地管理自己的资源和时间。
孟天义认为,组织工作应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能规范化自己的工作流程。
第四步是集中精力。
这一步非常重要,因为只有有了足够的精力,人们才能够更好地完成自己的工作,并能够更好地管理自己的资源和时间。
孟天义认为,集中精力应该尽可能避免分散注意力,并应该尽可能减少自己的干扰。
第五步是合理分配。
这一步非常重要,因为只有有了合理的分配,人们才能够更好地管理自己的资源和时间,并能够更加高效地完成自己的工作。
孟天义认为,合理分配应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能让每个人都能发挥自己的优势。
第六步是跟踪进度。
这一步非常重要,因为只有有了足够的进度,人们才能够更好地管理自己的资源和时间,并能够更加高效地完成自己的工作。
孟天义认为,跟踪进度应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能让自己和他人都能有一个清晰的了解。
第七步是调整自己。
这一步非常重要,因为只有有了足够的调整,人们才能够更好地管理自己的资源和时间,并能够更加高效地完成自己的工作。
孟天义认为,调整自己应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能让自己和他人都能有一个清晰的了解。
孟天义七步工作法是一种提高工作效率的方法,能够帮助人们更好地管理自己的时间和资源,并能够更加高效地完成自己的工作。
经典的麦肯锡解决问题七步法说课讲解
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法经典的麦肯锡解决问题七步法经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
七步工作法标准模板
07 优化改进
分析优化点
确定优化目标
明确优化的目的和期望结果，为后续步骤提供指 导。
识别瓶颈
分析当前工作流程中的瓶颈和低效环节，找出需 要优化的关键点。
收集数据
收集相关数据和信息，以便对现状进行深入分析 和评估。
制定优化方案
制定方案
根据分析结果，制定具体的优化方案，包括改进措施、时间计划 和责任人。
03
对实施过程进行监控，及时发现问题并进行调整。评估优化改
进的效果，总结经验教训，为后续工作提供借鉴。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
重新分配任务
根据实际情况重新分配任务，确保 项目顺利进行。
04
06 检查效果
评估效果
目标完成情况
对照预设目标，评估实际完成情 况，包括数量、质量、时间等方
面的达标情况。
客户反馈
收集客户对产品或服务的反馈意 见，了解满意度、改进建议等方
面的情况。
内部评估
组织内部团队对工作成果进行评 估，分析优点和不足，提出改进
将整理好的信息存储在合适的 媒介中，便于随时查阅和使用
。
03 分析问题
识别问题
总结问题
明确问题的核心，将问题 简化为可解决的形式，避 免过于复杂或模糊。
收集信息
收集与问题相关的所有信 息，包括数据、事实、观 察结果等，以便更好地理 解问题的背景和影响。
确定问题范围
明确问题的具体领域或方 面，以便更有针对性地分 析。
七步工作法标准模板
目录
• 明确目标 • 收集信息 • 分析问题 • 制定计划 • 执行计划 • 检查效果 • 优化改进
01 明确目标
确定目标
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组计良共享新对困难有所准备，勇于创⋯式尽可能选择简便的问题解决方⋯并避免复杂，间接或推论的方法美对准「够精确」的目标即可，不需完物寻找明显事一定要充分利用其他人的经验⋯⋯并设法找专家来导引你的分析工作符⋯同事实相进行检查以保证结论⋯随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难⋯同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法⋯仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
麦肯锡7步工作法
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
?? ??? ???
?
第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
17
7
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第五步–进行关键分析 第五步 进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • • • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
• 资料来源阐 • 职责分明，
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
如何做 好
• 确保每个问题 • 列出所有假设，
利用 –行业内人员 想法 –自己的想法 –同事的想法 • 和项目小组成 员讨论 –修改假设 –重新调整， 分清轻重缓急
• 决策 • 确定分析的
• 搜集数据 • 确定方法
• 确定谁帮助
收集数据和 谁进行分析 • 确定时间及 工作安排
15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
16
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
七步法
•务实、简单有效 •善于开会、复盘 •激发团队智慧 •找关键资源 •站在别人的角度想问题
1、定目标
2、找方法
3、明确关键行动
•凡事要有计划 •目的性强，有价值 •聚焦，抓重点 •团队讨论 •连续性 •有时间起点和终点 的最小的动作 •善于把方法论分解 成关键动作 •里程碑式控制 •时间节点要合理 •在既定的时间内做到 尽可能好 •完成任务要有时间节 点 •按计划评价 •评价团队 2 •既注重过程又注重结果
工作 七步法
•说到做到，不走样执行 •按计划办事 •时间控制 •方向控制 •结果控制
4、时间节点控制
5、过程控制 6、结果评价
•认可要及时，激励不过 周
7、认可励
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
PART 2
怎样做部门规划？
6
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.掌握公司级战略规划的内容 2.明确部门在企业战略规划中的定位 3.理解企业战略对部门规划的引领作用 4.重新审视自己，树立当家意识
减少
走出
不重要
25
制定工作要素与进度计划
2.制定工作要素具体计划
特点
有效计划 三要点
预见性
能配合实现目
指导性
标、策略
可行性
成为下属行动
可变性
的依据
（分析、调整） 评价下属工作
成果的标准
步骤
工具
明确目标
工作分解结构WBS
明确工作范围 责任矩阵
分配任务职责 甘特图
1.经营状况：赢利水平、赢利状况、运营管理水平、管理效率 2.文化氛围：核心文化是否具有感召力和凝聚力、工作氛围能否使员 工感觉专业舒服 3.协作环境：协作氛围、上下游部门协作情况、对其他部门支撑力度
1.运营现状：运营效果、效率、工作氛围、员工士气 2.能力水平：对企业核心竞争力是否有贡献、专业技能管理水平是 否能满足公司需要 3.变动可能：职能职责会否增减、组织结构是否调整、关键岗位人 员是否变动
内部 因素
外部 因素
机会 列出机遇 1. 2. …
优势
列出优势： 1. 2. …
OS策略
列出如何利用内 部优势抓住外部 机会
措施
1. 2. …
劣势
列出劣势： 1. 2. …
OW策略
列出如何利用外 部机会改进内部 弱点
措施
1. 2. …
威胁
列出威胁 1. 2. …
TS策略
列出如何利用企 业优势避免或减 弱外部威胁
13
做好环境分析（三分析一工具）
1.外部环境 分析
2.企业整体 情况分析
3.部门内部 环境分析
1.宏观环境分析：PEST（政治、经济、社会、技术） 2.竞争环境分析：五力模型（供应商的议价能力、购买商的议价 能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、同业竞争者的竞争） 3.专业领域的行业水平（对标）
部门管理系列课程之 七步务实做规划
2018.8
1
提到做部门规划，您会想到什么？
填填空
写写字
拍脑袋 走形式
2
目录 CONTENTS
为什么要做部门规划？ 怎样做部门规划（七步法）？ 课程回顾 做完部门规划就万事大吉了吗？
3
PART 1
为什么要做部门规划？
4
部门规划的作用
作用
提前设计，指哪打哪 预测问题，应对变化 管理资源，避免损失 统一目标，控制行动
14
做好环境分析
4.SWOT分析法
有利影响
不利影响
内部 分析
优势： 和主要竞争对手相比已 经具备的竞争优势
劣势： 和主要竞争对手相比 存在的竞争劣势
外部 分析
机会：
威胁：
1.由于产业环境（供求、 1.由于产业环境（供
技术、政策等）变化造 求、技术、政策等）
成的机会；
变化造成的威胁；
2.由于竞争对手因素引 2.由于竞争对手因素
内部流程维度：本部门优势是什么、要使内外部客户满 意，本部门需要在哪些业务流程上超越他人。
学习与成长维度：本部门如何提高自己的能力、本部门 需要什么样的知识和技能，如何获取。
17
确立部门目标
原则
战略性原则 二八原则 定量与定性相
结合原则 可实现原则
方法
好目标的特征
纵向选取和横向选取 相结合
7
理解企业战略 1.掌握公司级战略规划的内容（2345）
4个重点
战略思想 战略目标 战略定位 核心价值
3个层次
公司战略
业务战略或竞争战略
1
4
职能战略
2个跨度
5年跨度：定性+定量 1年跨度：定量+定性
2
5个过程
3
制定纲要 下沉部门
规划宣贯
规划实施
规划监控
业的规划定位 （1）承上启下 （2）承前启后 （3）承点启面
9
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.意义和作用 2.主要流程
10
战略执行回顾
1.作用 对本年度部门规划的实施情况做客观评价，是保证下年度部门规划实事求是、科学开展的基础。
年度工作整体评价
“面”状总结（深度+高度） 亮点 不足 原因分析
12
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.外部市场环境分析 2.企业整体情况分析 3.部门内部环境分析 4.运用SWOT分析估计环境态势
企业中长期规划的核心内容 中长期规划中各年度目标、策略 本年度企业规划在部门的分解和
要求 本部门年度主要工作安排
年度主要工作盘点
回顾“线”的完成情况（定性） 各项主要工作实施情况，就过
程管理、成果及困难做出评价 规划中的工作+规划外的工作
年度目标实现情况分析
回顾“点”的完成情况（定量） 经营目标 KPI指标
27
PART 3
课程回顾
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
28
PART 4
做完部门规划就万事 大吉了吗？
29
课程结语
如果说公司运行是场大戏，那么部门负责人作为承上启下的角色，就是这场大戏中戏份 最为复杂的演员。 部门管理是门大学问，管理工作的提升也不是一蹴而就的，是需要每一位 部门负责人用心思考和用行动实践的，也期待各位领导分享自身的经验，相互学习。
•可以跟踪绩效表现，
加强执行力，实施和 改进规划管理体系
1
•有助于企业中层管理
2
者全面系统地思考问题， 使全局利益最大化
•是中层管理者了解 3
和培养下属的良好 契机
4 •为中层管理者提供了
定期讨论和沟通部门 规划的环境
11
战略执行回顾
全员诊断环节
2.主要流程（三回顾一总结）
年度部门规划要点回顾
8
理解企业战略
3.理解企业战略对部 门规划的引领作用
认同发展愿景 理解总体目标 了解发展思路
4.重新审视自己， 树立当家意识
考虑整体利益 绝不逃避责任 培养核算意识
2.明确部门在企业 战略规划中的定位
自我认知：部门在企 业的角色分工
（1）部门对企业的价值： 职能 （2）部门对企业的责任： 职责 三承三启：部门在企
统筹活动关联
（时间、人力、
物力、逻辑和
先后顺序）
26
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.部门组织优化：职能职责是否有缺失 职责界定是否清晰 运营效率是否高效 是否需要增减人员
2.部门预算：编制 执行与监控
24
制定工作要素与进度计划
1. 确定部门工作要素
目标
分解
路径
整合
工作要素不是凭空产生的，而是根据本年 度部门策略分解而来的，是为了执行部门 策略应该完成的工作。 包含业务工作和管理工作（平衡计分卡）。 必须清楚部门年度重点工作要素在哪里， 各项工作之间的轻重缓急如何处理。
重要
投资
优先
不紧急
紧急
对众多工作要素进行梳理和增删的过程。 根据各工作要素的重要和紧迫程度，以及 如何分工、如何管控，从部门实际出发， 用最少的资源保障策略的顺利实施。
起竞争格局变化带来的 引起竞争格局变化带
机会；
来的威胁；
3.机会是客观存在的， 3.威胁同样是客观存
对于所有的业者都存在。 在的，对于所有的业
者都存在。
优势（S）
劣势（T）
机会 （O）
SO策略 利用自身优势 赢得外部机会
WO策略 客服或控制自 身劣势，创造 条件抓住机会
ST策略
WT策略
威胁 发挥自身优势， 将自身劣势降
措施
1. 2. …
TW策略
列出如何克服内 部弱点避免外部 威胁
措施
1. 2. …
21
选择部门策略 3.OGSM模型
战略目标
部门目标 执行策略
评估标准
（objective） （goal） （strategy）（measurement）
描述内容 描述形式
总体方向 文字
做什么 数据
怎么做
文字 （有侧重）
部门管理，我们持续在路上。
高效沟通 有结果
收放自如 带队伍
做事有 章法
好心态带 来高能量
跨部门协 同无障碍
落地才是 硬道理
30
THANK YOU
请各位领导批评指正！
31
19
选择部门策略
1.部门策略的含义
围绕部门的目标和业务，在分析部门内外部条件的基础上，为充分利 用部门优势实现目标而制订的各种措施和办法。
目标 策略
我们要做什么，做到什么程度。what
在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。 我们要怎样做？如何实现目标？how
20