光明食品集团收购法国优诺失败案例分析
近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。
华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
跨国公司在华经营失败案例分析
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2020/2/3
part3：败因分析
(4) 奶源优势失去控制
大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和 资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上， 对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的 硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成 本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经 营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉 特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能 凑效。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巴”。
如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之 后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只 是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理 方面也完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重返中国市场。 2000年达能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給 “光明”经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股 份。同样，卡夫和帕玛拉特的转让和收购也与此类似，他们的品牌和资本 並沒有完全在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在 随时变化着。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服
中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序 较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等， 使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调 整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公 司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念 移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。
成功案例示例成功经典案例精品
成功案例示例成功经典案例精品关于成功案例范文示例篇一在进入具体的买卖技巧的探讨之前，我希望读者们能明白在炒股这行成功必须有什么样的思考方式。
炒股的目的是从股市赚钱，但想赚钱并不表示你就能赚到钱。
你必须在正确的时间做正确的事情，赚钱只是结果。
因为你在正确的时间做正确的事情，所以你得到了回报。
你首先必须以保本为第一要务，在保本的基础上再考虑怎样赚钱。
保本不是说保就能保得住的，除非你不涉足股市。
只要你把资金投入股市，你就有亏本的可能。
股票何时运动正常的概念非常重要，我在这里特地加了一段，你对股票何时运动正常完全没有概念的话，你的炒股无非是瞎猫碰死老鼠。
学股之路是艰难且漫长的，要想从股票学校毕业，学股人必须有一定的素质。
只有具备这些素质，你才可能熬过黑暗的时光。
否则，成功只是幻想。
你如果还不具备成功的投资者所具有的共性，希望你从今天开始培养。
除了毅力之外，没有别的要求。
保本炒股是用钱赚钱的行业。
一旦你的本金没有了，你就失业了。
无论你明天见到多么好的机会，手头没有本金，你只能干着急。
几乎所有的行家，他们的炒股的建议便是尽量保住你的本金。
而做到保本的办法只有两个：一，快速止损；二，别一次下注太多。
炒过股票的朋友都有这样的经历：亏小钱时割点肉容易，亏大钱时割肉就十分困难。
这是人性的自然反应。
在一项投资上亏太多钱的话，对你的自信心会有极大的打击。
你如果有一定的炒股经历，必然同时拥有赚钱和亏钱的经验。
赚钱时你有什么感觉？通常你会在内心指责自己为什么开始的时候不多买一些，下次碰到“应该会赚大钱”的机会，你自然就会下大注。
这是极期危险的。
在炒股这一行，没有什么是百分之百的。
如果第一手进货太多，一旦股票下跌，噩梦就开始了。
每天下跌，你希望这是最后一天；有时小小的反弹，你就把它看成大起的前兆；很快这只股票可能跌得更低，你的心又往下沉。
你失去理性判断的能力。
人性共通，我算是这些经历的过来人，其痛深切。
具体的做法就是分层下注。
光明乳业收购案例课件
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收购了什么
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光明乳业在收购Synalait Milk 公司股权资产过程中并没有收购牧场，以取得对奶源绝对的掌握权。光明乳业称：不触碰牧场，有意为之。 就新西兰OIO规定，外来投资涉及农用土地超过5公顷，则被认为是“敏感土地”，需要由OIO审批，甚至需要将意见提交给财政部长和土地信息部长批准。海外投资者要应付这套制度，太花时间，成本太昂贵。 光明乳业的此次收购未涉及土地，因而顺利获得OIO的批准。光明乳业这种 “绕路借道走”的办法，进退有据，或许可以为中国企业出击海外遭遇政策壁垒时，提供一种解决问题的思路。
Thank You!
相关事件
鹏欣集团收购新西兰16个农场（总面积约8千公顷） 支持观点：收购计划能促进对外贸易 反对观点：1、将新西兰宝贵的自然资源拱手让人，有损国家利益。 2、就业最终不属于新西兰，农场的收入会流失海外。 3、这笔交易夸大了其经济效益，鹏欣集团不会给新西兰带来任何 真正的经济效益。 相关政策 新西兰土地所有权有三种形式：私人所有、皇家所有、租借持有。 根据2005年新修订的新西兰《海外投资法》，外国投资者如占用一定土地，或欲取得、掌握属于新西兰“重要财产”的控制权，须先经新西兰海外投资会审批。审批程序较简单，政策也比较宽松。原则上，只要投资者能证明其项目能使新西兰受益（如创造就业机会、增加出口税、提高市场竞争强度和提高原产品加工水平等），投资项目基本都会得到批准。不过，由于农业在新西兰社会中占有重要地位，新西兰社会不鼓励海外公司或外国居民购买农业土地进行农业活动，想要在新西兰投资农场就必须经过更严格的审查。过去两年，新西兰共批准海外农业投资商近36万公顷的农业土地。其中，美国公司获得约2.5万公顷、德国获得约6800公顷、瑞士约9700公顷、澳大利亚约3900公顷、英国2.2万公顷，中国香港为759公顷，目前，中国内地没有任何投资者获得过新西兰的农业投资批准。
中国企业海外并购定价的困境和解决途径研究
中国企业海外并购定价的困境和解决途径研究摘要：随着中国经济的崛起，中国企业海外并购得到了巨大的发展。
海外并购远比国内并购复杂，而合理的定价在海外并购中起到了关键性的作用。
本文以光明食品集团的几次收购为例，分析了中国企业在海外并购定价中遭遇的困境及原因，并提出了一些解决的途径。
关键词：海外并购；并购定价；定价策略伴随着中国经济的崛起，中国企业海外并购也得到了巨大的发展。
据德勤发布的2012年大中华海外并购焦点报告，仅2012年前三季度，对外投资额从2011年前三季度的449亿美元上升了16.2%，达522亿美元，创2005年以来的最高纪录。
近几年，海外并购占中国对外直接投资总额的比例在40%左右。
其中，能源与资源行业、消费与运输行业在交易量和交易额方面占据大头。
光明食品集团成立于2006年8月8日。
由上海益民食品一厂、上海农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元。
集团拥有光明乳业、金枫酒业、梅林股份和海博股份等上市公司以及光明、大白兔、冠生园、梅林、正广和等知名品牌。
据光明食品集团发布的战略规划，其在2015年时力争使业务规模突破1100亿元。
而相关数据显示，光明在2010年时的主营业务收入为618亿元，要在5年内完成营收翻番的目标，海外并购几乎已是唯一出路。
自2010年以来，仅光明集团公布的并购案就有7起，2010年7月成功增资控股新西兰SynlaitMilk，之后屡败屡战，又屡次创造新的纪录。
2012年5月，光明食品集团收购Weetabix （维他麦）60%股份，成为了中国食品行业最大宗海外并购。
光明食品集团的成功并购经验和并购中暴露出的问题值得我们学习和研究，对中国企业的海外并购起到一定的警示作用。
一、并购定价的困境中国企业在海外并购定价中，最大的问题就是盲目定价。
这会带来两种效果，首先，企业价格过低，在并购竟争中直接淘汰；其次，企业不知道定多少价，又急于求成，将价格定的很高。
论企业品牌扩张与公司并购——以光明收购维他麦为例
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业132论企业品牌扩张与公司并购张冉 成都理工大学 四川成都 610000摘要:光明乳业有限公司作为国家级农业产业化龙头企业,长期以来以“创新生活、共享健康”为企业使命,始终坚持领先变革,不断创新,在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。
光明品牌已经走过了50多年的发展历程。
为消费者提供营养、新鲜、安全、健康的乳制品是全体光明人的追求和责任。
目前,光明新鲜的牛奶、新鲜的酸奶、新鲜的奶酪的市场份额都是位居全国首位。
关键词:品牌扩张;并购;食品一. 并购案例2013年11月6日,光明食品(集团)有限公司与Lion Capi-t al LLP基金联合宣布,光明食品对英国著名品牌食品企业维他麦(Weet-a b ix Food Company) 60%股份的并购已经完成交割。
这次交易可以称是中国食品行业最大宗的海外并购,企业价值为12亿英镑(包括了企业的股权和负债)。
Li-on管理层将继续持有维他麦余下的40%的股份。
通过这次并购,光明食品成功进入了英国以及全球食品市场,在国际化战略中迈出了重要的一步,今后将通过收购国际知名品牌打造国际领先的食维他麦是英国第二大的谷物类和谷物条食品生产商,品牌自1932年开始在英国生产和销售,到现在已经成为英国首屈一指的谷物品牌。
该企业的总部设在英国北安普敦郡,产品出口到全球80多个国家。
据透露,并购后,光明食品将会全力支持维他麦的业务增长和国际业务上的发展,焦点将放在挖掘亚洲市场的潜力上,特别是中国市场的发展上。
光明食品的董事长王宗南表示,光明食品这次并购维他麦具有重大意义,标志着光明食品进入英国以至全球食品市场。
这次收购中,英国公司共有12亿英镑的资产价值,9亿英镑的负债,而75%的负债率也一度引发业内的质疑,称风险较大。
中投顾问食品行业的简爱华表示,光明集团收购有75%负债率的维他麦公司具有一定的债务风险,但是它可以通过两个途径来减轻风险的压力:其一,光明集团在完成此次交割之后应尽快使维他麦在香港上市,通过上市来释放债务风险的压力;其二,尽可能地利用亚洲市场来提高维他麦的营业收入,改善维他麦经营的现状,进而较彻底的解除债务风险。
“一带一路”背景下光明食品跨国并购案例分析
一、“一带一路”为中国企业“走出去”带来新的机遇与挑战（一）“一带一路”为中国企业创造的新契机随着我国经济实力的不断增强，跨国并购已经成为对外投资的主要方式。
2008～2015年，我国海外并购交易额增长近6倍，2016年再创新高，交易数量上升了21%，达11409宗，交易金额上升11%，达到7700亿美元。
“一带一路”倡议以及政府推出的一系列举措，为中国企业海外并购提供了契机。
2015年6月23日，中国广核集团与比利时SARENS 集团签署战略合作协议，在核能、可再生能源以及核电站退役等业务领域开展合作；2015年10月，中国化工收购倍耐力，涉及金额78.66亿美元。
汤森路透、中国社科院与清华数据科学研究院发布的《“一带一路”跨境并购研究报告》显示，中国对“一带一路”国家的跨境并购呈震荡上升趋势，2000~2016年已完成的跨境并购累积达到442.8亿美元，其中，2016年跨境并购99.4亿美元，占“一带一路”国家并购总额的11.21%。
（二）“一带一路”为中国企业“走出去”带来新挑战随着“一带一路”的实施，政府希望通过跨国并购提升国家竞争力，获得海外资源和保证国家安全，企业则希望通过跨国并购获取战略性资源、先进技术以及扩大市场份额，提升企业的国际竞争力。
但是，“一带一路”沿线国家大都为新兴经济体和发展中国家，金融制度不完善，复杂多变的政治、经济、社会环境对企业的适应能力和管理水平提出了更高要求。
另外，管理思路和价值观的差异会带来并购后的很多整合问题，而这种企业文化（管理风格）的差异往往是并购不能实现预期目标的主要原因。
（三）中国乳品企业通过海外并购开拓新局面中国乳品企业起步晚、起点低，但发展迅速。
改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的幅度迅速增加，远远高于同期1%的世界平均水平。
在2004~2013年的10年中，中国乳制品产量和总产值增长了10倍以上。
但2014年国内乳制品产量首次出现下滑，同比下降1.8%，其中液态乳产量同比下降1.42%，乳粉产量同比下降10.87%。
“走出去”前,中国企业需要注意什么？
? 介入时间偏晚。2010年9月PAI基金表示将转让优诺50%股权，雀巢、通用磨坊等有意向收购的公司随即与法国优诺联系，并对开始对该项目深入研究。为了争取时间只能使用光明集团竞标而非受审批时间限制的上市公司光明乳业。虽然获得中国政府的预批准，但是法国各界仍担心政府审批会耗时过长。
? 利益相关方主要将精力放在了将要转让股权的PAI基金，而对交易有决定性影响的另外50%股份的持有者索迪奥的奶农股东却没有给予足够重视。相比其他竞争对手，光明主要强调了新兴市场的机会，但在其他国际市场发展中，确实未能提出有力的发展规划。
从此案例可以得出的教训是：
? 光明缺乏合作与优诺合作基础，对通用可能出的牌也没有提前做出预判。通用磨坊作为法国优诺的特许经销商，占优诺品牌全球销售额的一半。
? 经验尚浅。光明董事长承认光明的海外扩张之路是从零开始的，竞标方式的收购以及其中许多做法对于光明而言仍属第一次，并无经验可循。
? 国企背景成阻碍。虽然一系列公关活动一定程度上扭转了舆论劣势，但国企的背景仍然非常敏感， 其间，法国舆论曾多次强调对中国企业窃取其技术和品牌的担忧。而达能和哇哈哈合作等先例使得法国公司较为谨慎选择中国合作伙伴。
? 在能源方面，2005年10月26日，中石油获得加拿大当地法院的最终裁决，100%收购PK石油公司。这是迄今为止中国企业最大的海外收购案。根据中石油提出的收购条件，中油国际以每股55美元现金要约购买PK公司所有上市股份，这一报价总价值约为41.8亿美元。至此，中石油海外并购油气资源计划初战告捷，这次并购也将使中石油的储量增长1.5%，产能增长3%。
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光明食品集团收购法国优诺的失败案例分析
一、背景介绍
法国优诺是全球第二大酸奶制造商，而光明本身就是乳制品行业的领路者，但是近几年，蒙牛、伊利等品牌纷纷利用媒体等攀上了国内乳制品的前几位，也给光明带来了威胁。
所以，收购全球第二大酸奶制造商是光明国际化的开始。
由于此次收购是竞标收购，还存在诸如通用磨坊、雀巢拉克塔里斯等背景深厚的对手。
二、收购当事人
被收购人: 法国优诺酸奶(Yoplait)成立于1964年，是全球鲜奶产品第二大品
牌，占有9%的全球市场份额，仅次于达能，并且是水果酸奶的全球领导者。
Yoplait由法国投资基金PAI和奶制品合作商Sodiaal共同控股，各持有50%。
收购人：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多
元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。
公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
三、收购流程
优诺是全球第二大酸奶制造商，其50%的股权由PAI Partners所有，另50%的股权由农业合作社索迪奥所有。
2010年9月，PAI Partners开始拍卖其所持股权。
2010年年末，光明食品集团初步接触法国优诺，此时距离第一轮报价时间仅有短短2个月。
2011年2月3日，光明食品集团提出首轮非约束性报价，出价17.5亿欧元，同时还提供了一份详尽的商业计划。
由于报价的优势，光明食品集团击败了雀巢、法国AXA基金等国际知名企业，顺利进入第二轮竞标程序。
之后，光明食品迅速搭建起顾问团队，包括荷兰合作银行、法律顾问、会计师事务所、公关顾问等，并于2011年3月1日开始进行尽职调查工作。
为安抚法国政府保护民族品牌的情绪，光明食品集团高层飞赴法国与优诺高层、索迪奥、PAI Partners以及法国政府高官进行了洽谈，并与当地媒体包括法新社、回声报、彭博社等接洽，展开了一系列的公关工作。
2011年3月22日，优诺竞标结果公布：通用磨坊以16亿欧元获得优诺51%的股权。
四、收购失败原因分析
1.国际化程度不够高
雀巢作为国际化程度最高的企业，可以满足优诺国际化发展的需求；
通用磨坊是优诺在美国的特许经营商，美国又是优诺产品的第一大市场，其在美国的销售额达到优诺品牌全球销售额的一半（近18亿欧元）；拉
克塔里斯是法国最大的奶酪生产企业，他一直利用法国政府和媒体舆论
向该项目的决策方施加压力，宣传所谓的民族品牌保护主义，并被法国
政府认为是最佳的收购方；而法国AXA基金则是作为基金代表，利用其
法国元素，也被认为是有力竞争者。
从法国优诺酸奶的最后股权所有者
的要求来看，与竞价高低相比，企业更倾向于选择一家国际企业，以帮
助该品牌在新兴市场扩张。
曾经当媒体推测美国的百事可乐对达能感兴
趣时，法国政府表示，酸奶是法国的一项战略资产，政府支持的基金可
能会以股东身份参与进来。
因此，国际企业或者法国公司将成为优诺酸
奶的首选。
而光明食品既不是一家法国公司，也不是一家国际企业，这
无疑成为其收购失败的主要原因。
这也表示，大光明失败的原因之一是
国际化程度不高。
国际化程度的提高，这不仅指业务的拓展，也是国际
化人才的积累。
在此次竞标中，光明一再强调新兴市场的机会，在其他
国际市场发展中，光明的确未能提出有力的发展规划，在这点上，与雀
巢等企业仍有较大的差距。
2.国有企业背景
国有企业背景也算是在是中国企业在国际并购中最敏感的话题。
曹晓风指出，在面对法国媒体和政府时，大光明被问到最多的一个问题就
是中国政府的审批流程，“尽管我们一再解释已获得政府的预批准，但法
国各界仍担心政府审批会耗时过长。
”此外，体制尚未完善，社会文化
风险也不能忽视，法国等西方国家对中国企业，尤其是中国食品企业存
有偏见，法国始终怀疑收购优诺是否想窃取法国的技术和品牌。
加之食
品安全问题屡屡出现，不仅对我国食品业造成较大负面影响，而且也在
一定程度上说明我国食品业的整体质量有待提高。
食品收购存在贸易壁
垒和文化差异也是一部分原因。
3.公关能力不足
国有企业背景造成的阻碍也看出了光明的公关能力不足。
反观对手，通用磨坊和优诺之间的诉讼原先被认为是通用磨坊竞购此项目的劣势，
但通用磨坊恰恰利用了这一点，以诉讼作为筹码，成功赢得优诺项目。
，
因为股东之一PAI基金虽然是此次优诺50%股权的卖方，但交易的真正决
定方却是索迪奥，一个法国奶农合作制企业，其董事会由25名奶农组成。
这两年通用磨坊和优诺为了特许经营费已经闹上过法庭，优诺希望收取
4.5%的特许经营费，而通用磨坊则希望维持在1%的水平，这也被认为是
通用磨坊的劣势。
但通用磨坊在最终竞购方案中提出，同意提高优诺的
特许经营费，免除诉讼，并承诺将特许经营费提高部分的50%（近3000
万欧元），以优先分配权的方式直接用现金分配给索迪奥的股东。
五、收购总结
1.要努力提升自身的国际化程度，对于一个战略型企业来说，价格可能
不是首要考虑因素。
2.收购不仅仅是与被收购人的博弈，还是与其它收购人之间的博弈。
因
此，在收购过程中要做到收集全面信息，知己知彼，做出最有利的收购决策，不要临时搭建一个指导团队。
3.淡化国有企业背景，金融资本的介入，可以增加并购行为成功的预期，
这种对成功概率的判断可能比单纯提供资金更重要，它提供了一个外部的风险评估，判断的多元化肯定有助于提高评估的科学性。
所以，即便本身资本实力很强的企业，在并购中引入金融资本仍有必要。