内部控制、业绩考核与激励制度
内部控制在员工激励与激励中的作用
内部控制在员工激励与激励中的作用内部控制在企业管理中起着至关重要的作用，尤其是在员工激励与激励方面。
有效的内部控制可以帮助企业实现目标，确保员工遵守规定，促进员工的积极性和创造力，确保企业的可持续发展。
本文将探讨内部控制在员工激励与激励中的作用，并介绍一些有效的内部控制措施。
一、内部控制对员工激励的作用1. 提供明确的目标和奖励机制：内部控制可以为员工设定明确的目标，并为其提供具体的奖励机制。
员工激励不仅仅是简单的薪资激励，还包括晋升机会、培训发展等方面的激励。
通过有效的内部控制，企业可以确保员工知道自己应该为何努力，以及如何通过实现目标来获取奖励。
2. 确保员工遵守规定：内部控制可以规范员工行为，确保他们合规操作。
对于员工而言，规章制度的明确和执行的严格都是重要的激励因素。
如果员工违反规定，将面临相应的处罚，这将降低其积极性和激励程度。
因此，内部控制在确保员工遵守规定方面起到至关重要的作用。
3. 促进团队合作和信息共享：内部控制可以促进员工之间的团队合作和信息共享。
通过建立合理的沟通渠道和信息共享机制，企业可以增加团队合作的机会，激励员工相互支持，在合作中进行工作。
此外，通过内部控制的规范化和标准化，可以确保信息的准确性和及时性，从而提高团队的整体表现。
二、有效的内部控制措施1. 完善的内部审计制度：建立完善的内部审计制度是保障内部控制有效性的重要手段。
内部审计可以通过定期审计企业内部各环节的运作情况，及时发现问题并提供改进建议。
通过内部审计，企业可以评估员工激励机制的有效性，并针对性地进行调整和改进。
2. 公开透明的绩效评估体系：建立公开透明的绩效评估体系是有效激励员工的重要保障。
通过明确的指标和标准，企业可以客观地评估员工的工作绩效，并根据绩效结果提供相应的激励措施。
公开透明的绩效评估体系可以减少主观因素的干扰，提高员工对激励机制的认可度。
3. 健全的风险管理机制：建立健全的风险管理机制可以有效地防范员工滥用权力、利益输送等不当行为。
双重预防体系考核奖惩制度
双重预防体系考核奖惩制度双重预防体系是一种针对违规行为的预防和管理体系，包括内部控制和风险管理，通过严格监管和奖惩制度来预防和减少违规行为的发生。
为了有效管理和激励员工，企业可以引入双重预防体系考核奖惩制度。
下面将详细说明双重预防体系考核奖惩制度的相关内容。
首先，双重预防体系考核奖惩制度应该建立在公司的价值观、行为准则和企业文化的基础上。
企业应该制定明确的行为和业绩指标，并将其与奖励和惩罚机制相结合。
通过奖励优秀的员工和惩罚违反行为准则的员工，可以形成积极向上的工作氛围，推动企业的健康发展。
其次，双重预防体系考核奖惩制度应该具备公平、公正、透明的特点。
评价员工的行为和绩效应该基于客观的标准和数据，而不应该受到主观因素的影响。
企业应该建立起一个公开透明的奖惩制度，让员工清楚地了解评价和奖惩的标准，并保证员工的知情权和申诉权。
对于优秀员工的奖励，可以采取多种方式。
首先，可以给予员工适当的薪酬激励，例如加薪、奖金或提供特殊福利。
其次，可以提供晋升机会，给予员工更高的职位和更广阔的发展空间。
还可以通过提供培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的能力和知识。
对于违反行为准则的员工，应该采取相应的惩罚措施。
首先，可以给予口头警告或书面警告，提醒员工注意自己的行为。
如果员工的行为持续违反准则或涉及严重违规，可以采取更严厉的措施，例如停职、降职或开除。
在执行惩罚措施时，企业应该慎重考虑，确保公平、合理和合法，避免不当的损害员工权益。
双重预防体系考核奖惩制度还应该建立一个完善的监督和评估机制。
通过定期审查员工的行为和业绩，可以及时发现问题和及时采取相应的措施。
此外，企业应该建立一个反馈和改进机制，让员工能够提出意见和建议，改进奖惩制度的不足之处，增强员工的参与感和归属感。
最后，企业应该对双重预防体系考核奖惩制度进行定期评估和调整。
随着企业环境的变化和员工需求的变化，制度可能需要不断地更新和改进。
企业可以通过调研、访谈和反馈等方式收集员工的意见和建议，对制度进行优化和完善，更好地服务于企业的发展和员工的成长。
内部控制业绩考核与激励制度
内部控制业绩考核与激励制度内部控制是企业为了达到自身目标、保障财务信息可靠性和资源保护而制定的一套制度和流程。
它包括内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与通讯以及监控等五大要素。
内部控制能够帮助企业预防和发现各种风险，提高企业的运作效率和财务报告的可靠性。
在内部控制方面，企业需要建立一套完善的制度，明确岗位职责，确保各项业务得以正确实施，并对执行结果进行监控和评估。
此外，还需要建立风险管理制度，对企业面临的各类风险进行评估和控制，以防范各类风险对企业的不利影响。
业绩考核是企业评估员工工作表现和贡献度的一种手段。
客观准确的业绩考核能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和效率。
企业可以通过设定合理的考核指标和绩效评估体系，对员工工作情况进行量化评估，从而确定员工的工作能力和业绩。
同时，要充分考虑员工的岗位特点和个体差异，合理设置目标和考核标准，并及时给予员工反馈和奖励，激发其主动性和积极性。
激励制度是为了调动员工的积极性和创造力而建立的一套制度和机制。
激励制度能够帮助企业吸引和留住优秀人才，提高员工的工作动力和绩效水平。
激励制度可以包括经济激励和非经济激励两方面。
经济激励主要是通过薪酬、奖金、股权等物质回报来激励员工，而非经济激励则包括培训、晋升、荣誉等非物质回报。
企业应该根据员工的特点和岗位需求，制定合理的激励政策，给予员工适当的回报和认可，使其能够全身心地投入到工作中，发挥其最大的潜力。
总之，内部控制、业绩考核与激励制度是企业管理中不可或缺的重要环节。
只有通过建立健全的内部控制制度，加强对企业运作过程的监控和管理，才能有效地防范各类风险，确保企业良性运营。
而通过科学合理的业绩考核和激励制度，可以调动员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和绩效水平，为企业的发展提供有力支撑。
因此，企业在日常管理中应该注重加强对内部控制的建设和监督，建立完善的业绩考核和激励制度，促进企业持续健康发展。
内控岗位规章制度
内控岗位规章制度第一条总则为加强公司内部控制，规范公司运营管理，防范风险，确保公司可持续发展，根据《公司法》、《证券法》等相关法律法规，特制定本规章制度。
本规章制度适用于公司所有内控岗位工作人员。
第二条内控岗位设置公司根据业务特点和风险程度，设置内控岗位，包括内控部门和内控岗位。
内控部门负责制定和实施内控政策，监督内控执行情况；内控岗位负责执行内控政策，监测业务风险。
第三条内控岗位职责内控岗位工作人员应认真履行以下职责：（一）严格遵守国家法律法规和公司规章制度，诚实守信，勤勉尽责；（二）严格执行内控政策，确保业务操作符合内控要求；（三）监测业务风险，及时发现并报告风险隐患；（四）参与内控培训，提高内控意识和能力；（五）协助内控部门进行内控评估和改进。
第四条内控岗位人员要求（一）具备相关专业背景和从业经验，熟悉业务流程及内控要求；（二）具备良好的职业道德，无不良记录；（三）具备较强的责任心，能够承受工作压力；（四）具备必要的沟通能力和团队合作精神。
第五条内控岗位人员选拔与培训（一）公司对新入职内控岗位人员进行岗位培训，确保其熟悉内控政策和业务流程；（二）定期组织内控岗位人员进行业务培训和职业道德教育，提高内控意识和能力；（三）对内控岗位人员进行定期考核，评估其工作效果和胜任能力。
第六条内控岗位人员考核与激励（一）公司设立内控岗位考核制度，对内控岗位人员的工作效果进行评估；（二）根据内控岗位考核结果，给予相应的奖励或处罚；（三）对表现优秀的内控岗位人员，给予晋升和培训机会。
第七条内控岗位人员监督与沟通（一）内控岗位人员应主动与业务部门沟通，了解业务需求和风险点；（二）内控岗位人员应定期向内控部门报告工作情况和风险隐患；（三）内控部门应定期对内控岗位人员进行监督和指导，协调解决工作中遇到的问题。
第八条内控岗位人员保密要求内控岗位人员应严格遵守公司保密制度，确保公司商业秘密和安全信息不被泄露。
第九条附则本规章制度自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
人力资源内控管理制度
人力资源内控管理制度第一章总则第一条为规范人力资源管理行为，强化内部控制，提高企业的管理效率和经济效益，根据《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有人力资源管理活动，包括但不限于人才招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
第三条公司要建立健全内控管理体系，有效规范人力资源管理行为，减少管理风险。
第四条公司领导必须高度重视人力资源内部控制管理，不得违反相关制度规定。
第二章人才招聘内控第五条公司进行人才招聘时必须遵循公平、公正、公开的原则，确保招聘程序的合法性和透明度。
第六条招聘需提前编制招聘计划，确保招聘岗位符合企业发展需要，并严格按照招聘计划执行。
第七条招聘时需制定招聘流程和标准，招聘流程需包括发布招聘信息、接收简历、面试评定、体检、签约等环节。
第八条参与招聘的人员需具备相应的资格和能力，不得有利用职权、关系等不正当手段干涉招聘工作。
第九条对于人才选拔的程序和结果进行评估和跟踪，做到公平、公正、公开。
第十条对于招聘流程和结果进行记录和归档，确保透明度和可追溯性。
第三章培训管理内控第十一条公司要根据员工的岗位要求和发展需求，制定符合企业发展战略的培训计划。
第十二条培训计划需由相关部门审核批准后执行，确保培训计划的科学性和合理性。
第十三条公司要提供丰富多样的培训资源，包括内部培训、外部委托培训等形式，满足员工的学习和发展需求。
第十四条培训结束后需对员工进行考核和评估，确定培训成果的有效性和实际效益。
第十五条对于培训的经费预算、支出和管理进行严格的审批和监督，避免浪费和滥用。
第十六条公司要建立培训档案，对培训计划、过程和成果进行记录和归档，确保培训过程的透明度和可追溯性。
第四章绩效考核内控第十七条公司要建立健全的绩效考核制度，科学合理地对员工的工作表现进行评价和考核。
第十八条绩效考核需与薪酬和晋升挂钩，激励员工积极工作，提高工作绩效。
第十九条绩效考核需公平、公正、公开，确保考核标准的科学性和客观性。
公司绩效考核奖励制度
公司绩效考核奖励制度
是公司根据员工的工作表现和业绩结果，给予他们相应的奖励和激励措施的制度。
这样的制度有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高整体业绩和员工的满意度。
以下是一些常见的公司绩效考核奖励制度：
1. 基本工资提升：根据员工的绩效表现，公司可以决定给予其一定比例的基本工资提升。
这样的奖励方式可以增加员工的收入，从而提高其对工作的认可感和积极性。
2. 年终奖金：公司可以根据员工在一年中的绩效表现，发放相应的年终奖金。
这种奖励制度常常与公司整体业绩和员工个人目标的完成情况挂钩。
3. 提升机会：绩效优秀的员工可以获得更多的晋升机会，例如升职或晋级。
这种奖励方式可以让员工在事业发展上获得更多的机遇和挑战，增加其工作动力。
4. 股权或股票期权：公司可以根据员工的绩效考核结果，给予其一定比例的股权或股票期权作为奖励。
这种奖励方式可以使员工对公司发展更有归属感，进一步激发其贡献力和创造力。
5. 特别福利和待遇：公司可以为绩效优秀的员工提供一些特别的福利和待遇，例如额外的休假、灵活的工作时间、员工旅游等。
这种奖励方式可以提高员工的工作满意度，增强他们对公司的忠诚度和凝聚力。
总之，公司绩效考核奖励制度应该根据企业的实际情况和员工的具体表现制定，并且要公平、透明、可衡量和可操作。
合理的奖励机制有助于激励员工的积极性和创造力，提高整体业绩和员工的满意度。
打造高效的内部控制团队人才培养与激励
打造高效的内部控制团队人才培养与激励伴随着企业竞争日益激烈和市场环境的不断变化，内部控制作为一个重要的管理工具，受到企业越来越多的重视。
而一个高效的内部控制团队，不仅需要具备专业知识和技能，还需要有一支稳定的、高素质的人才队伍。
因此，打造高效的内部控制团队的人才培养与激励显得尤为重要。
一、人才培养人才培养是打造高效控制团队的关键一环。
在进行人才培养时，企业应该注重以下几个方面：1. 提供专业培训：内部控制涉及的知识体系庞杂而复杂，因此，培训是非常必要的。
企业可以通过请专家进行内训或者组织员工参加外部培训的方式来提升团队的专业素质。
2. 知识分享和交流：建立一个内部分享平台，鼓励团队成员将自己的学习心得、经验分享给其他人。
这种良好的学习氛围能够促进团队的共同成长。
3. 轮岗和跨部门培养：通过轮岗和跨部门培养，可以让团队成员更好地了解企业的各个部门和业务流程，提升他们的全局观念和分析能力。
4. 实践机会：为团队成员提供实践机会，让他们能够将学到的理论知识应用到实际工作中去。
同时，也要鼓励他们在实践中不断总结和改进，提高工作的效率和质量。
二、人才激励除了人才培养外，合理的激励机制也是打造高效内部控制团队的重要一环。
以下是一些常见的人才激励方式：1. 薪酬激励：为内部控制团队设计合理的薪酬制度，可以根据个人贡献和团队绩效考核，给予相应的奖励。
这能够激发团队成员的积极性和工作动力。
2. 晋升机会：建立明确的晋升通道和晋升标准，为优秀的团队成员提供晋升的机会。
这能够激发团队成员的进取心和发展愿望。
3. 员工关怀：关注员工的个人需求和关切，提供良好的工作环境和福利待遇。
同时，建立畅通的反馈渠道，让团队成员能够充分表达自己的意见和建议。
4. 项目奖励：根据团队成员在项目中的表现给予相应的奖励，例如优秀员工荣誉称号、奖金、旅游等。
这不仅可以激发团队成员的工作热情，还可以增强团队的凝聚力和归属感。
总结起来，打造高效的内部控制团队人才培养与激励是企业成功的关键之一。
内部控制、业绩考核与激励机制——现代企业管理体系的基石
、 １ ． 王亚 旗 “ 城 中村 ” 改 造模 式探 究 『 Ｄ１ ． 西 安： 西安建筑科技大 学， ２ ０ １ ０ ２ ． 朱斌 ， 于卓伟． 城 中村改造工作 中存在 的 问题及对策措． 卟 商业 时代 ， ２ ０ １ ０ ３ ． 张建生 ， 郑立志． “ 城 中村” 改造的效益分 析［ ． 中国环境管理干部 学院学报 ， ２ ０ ０ ７ （ ２ ） ４ ． 张妍 ． “ 城 中村 ” 土地 利用 问题研 究 ［ Ｄ 】 ． 北京 ： 首都经济 贸易大 学， ２ ０ ０ ７ ５ ． 顾桂金 ． 关于城 中村改造规划 的思考． 山
在 整 个改造过 程 中要树 立整 体观 念 ， 处 理好 近期建设与远期 发展 的关 系，切 不 可贪 大求全 、 急于求成。只有结合 当地 的 实 际情 况 ， 因地制 宜 、 有序推 进 ， 才能把 这 项民生工程 落实到 实处 。相信 随着 改 造 工程 的 不 断推 进 ，城 中村 将 永 远 成 为
健 全有效相互制约 的管理体 系是企业实现平稳可持续发展 的必然要求 ， 内部控制 、 业绩考 核与激励 制度的科学有效性是 现 代企业 管理体系有效性 的基础 ，规 范有 效的内部控制度是管理 体 系有 效性的基础 ，而科学 的业绩 考核与激励制度是提升管理 层 和员 工动力的保证 。企业管理制 度的贯彻执行需要管理层 的 积极推 动 ，本文将从 目前三者如何更好 地结合 以提升管理层 的 积极 性 ， 构建更加有效 实用 的管 理制度 ， 完 善治理机 制 ， 确保公 司的平稳健康发展 。 内部控制是基础 建立健 全公 司的 内部控制制度是公 司高效健康运行 的前提 条件 ， 如果把公 司治理结 构看作公 司的 Ｄ Ｎ Ａ， 那么 内部控制制度 无疑是这个 Ｄ Ｎ Ａ链 条上 至关重要 的一环 。内部控制涉及公 司经
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内部控制、业绩考核与激励制度
华能团体是国有100强之一，成立于1988年8月。
，华能团体由其核心企业（中国华能团体公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。
其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。
如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能团体就在不断地进行探索。
一、对子公司的控制
中国华能团体可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。
第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。
在20世纪80年代的过热期，华能团体曾经还有过第四层和第五层。
但是，经过几年重组和改进，华能团体现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。
这种模式存在很大弊端，由于它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失经常是不可逆转的。
“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能团体对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。
母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控
制。
包括经理职员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部分职位数目的确定等。
（2）投资控制。
现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。
如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。
（3）财务业绩控制。
每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。
财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。
从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。
期看的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
二、华能团体的业绩考核制度
华能团体业绩考核制度经历了三个阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。
在这一阶段，考核指标主要是一些尽对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和治理费等。
这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个阶段是“以合同为基础的治理责任系统”阶段（1992－1996）。
该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。
但是，这一系统的是，不同子公司具有不同的获利水平，使用同一的标准不能达到考核经营效率的目的。
同时，该系统也没有考
虑对过程的监控。
第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。
为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能团体在1997年把以合同为基础的治理责任系统改为业绩考核制度。
华能团体还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。
同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能团体存在的高负债现象，华能团体用总资产收益率代替净资产增加值。
随着改革的深进，华能团体的电力生产子公司成为自主经营的企业。
对于电力生产子公司，新系统夸大对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。
对于那些主要从事对能源公司进行治理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准
从1997年开始，中国华能团体的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。
考核标准如下：
①电力产出基天职为40分。
实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。