项目推进的八大流程
项目落地流程八个阶段
项目落地流程八个阶段
项目落地流程主要指项目从计划到实施的全流程，一般包括八个主要阶段，即：策划、实施、规划、组织、调研、开发、测试和实施。
第一步：策划阶段，此阶段主要是确定项目的目标，按照要求进行详细的规划，明确实施的范围、所需的资源和预算，以及项目的时间表等，并对项目的可行性进行评估，以便更好地实施项目。
第二步：实施阶段，此阶段主要是落实策划阶段制定的项目计划，以达到项目预期目标，在此阶段组织者需要充分考虑收集项目必要的资源，包括人员、技术、财务等等，组建项目团队，完善项目结构，分配任务，确保项目能有效实施。
第三步：规划阶段，此阶段主要是根据项目目标和要求，制定详细的计划，包括项目
的进度安排、责任分配、技术实现方案、财务预算等，以便为项目的实施提供依据。
第四步：组织阶段，此阶段主要是根据项目的规划，组织项目团队，并落实项目的组织形式、职责分工、资源分配、绩效评估等，以保证项目高效运行。
第五步：调研阶段，此阶段主要是对项目所涉及的技术、管理、财务等方面进行分析，以便明确项目的可行性，为下一步的实施提供依据。
第六步：开发阶段，此阶段是项目实施的关键阶段，主要是根据项目计划，开发和制
作项目所需的系统、技术、工具等，以满足项目实施的要求。
第七步：测试阶段，此阶段主要是对项目实施后的产品进行测试，确保产品符合项目
要求，以便提供高质量的产品服务。
第八步：实施阶段，此阶段是项目实施的最后阶段，主要是将项目实施到线上运行，
并对项目的效果进行评估，以便根据实施的效果，进行进一步的改进。
以上就是项目落地流程的八个主要阶段，项目落地流程充分发挥了项目管理的重要作用，有助于提高项目的可持续性和可行性，有助于项目的顺利实施。
项目流程八个阶段
项目流程八个阶段项目流程八个阶段是指项目管理过程（PMP）的八个阶段。
1. Initiation：项目启动阶段，也称为立项阶段。
在该阶段，项目经理将会获得项目的基本信息，包括项目的目标、客户的信息、资金限制条件及关键资源的分配。
2. Planning：规划阶段，也称作策划阶段。
在该阶段，项目经理将开展详尽的规划工作，以便于明确项目的具体要求，包括项目的范围、期限、资源需求等。
3. Execution：执行阶段，也称作实施阶段。
在该阶段，项目经理将开始实施项目计划，并跟踪和控制项目正常进行情况，以确保项目可以按照计划进行。
4. Monitoring & Controlling：监控和控制阶段，也称作跟踪控制阶段。
在该阶段，项目经理将确保项目的实施可以按照计划进行，通过对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目可以按时完成。
5. Closing：结项阶段，也称作结束阶段。
在该阶段，项目经理将完成项目的全部工作，并对项目的整体情况进行总结，准备提交给客户最终的审计报告和结果。
6. Design & Development：设计和开发阶段，也称作分析设计阶段。
在该阶段，项目经理将根据客户的需求，进行设计和开发工作，以确保项目的可行性，并完成最终的项目设计方案。
7. Testing & Integration：测试和集成阶段，也称为试验和整合阶段。
在该阶段，项目经理将对项目进行测试，确保项目可以按照设计方案进行，并与其他子系统进行集成，以确保项目的完整性。
8. Maintenance：维护阶段，也称作维护阶段。
在该阶段，项目经理将定期对项目进行维护，以确保项目可以稳定运行，并在必要时进行改进和升级。
工程项目流程八个阶段
工程项目流程八个阶段1、项目立项：确定项目是否应被采纳，采纳后建立项目职能机构，确定项目的总体框架及基本要素：负责机构、预算、投资规模、报废标准、时限、职责等。
2、项目规划：研究项目总体目标与任务，审查团队把握原则或方法，以及准备对其影响的全面分析，并形成规划建议。
3、组织与管理：审查项目的组织结构，权力分配和部署问题，一般采用经济机构负责各活动的实施，评估部门（或项目组）负责实施和评估，考核部门（或监督组）起监督的作用，建立项目的管理系统，并组织定期性的管理会议。
4、技术经济分析：根据不同的项目特性、介入群体、相关政策、财政状况以及投资成本，综合分析项目技术可行性、经济可行性和社会效益，选择方案，评估网络利益参与谋利之间的关系，允许的增长水平及结构原则。
5、启动准备/组织工作：安排组织、技术、合同协调和可行性研究、制定项目详细计划、招投标及审定合同。
6、项目执行：认真组织项目实施活动，精确把握活动进度、质量和成本，高效动员资源，决定项目完成程度及准确性；确保项目顺利实施，对活动进行调整，避免可能发生的问题及进行准备；加强安全保卫控制工作，全方面把好天棚，严禁潜水作业、夜间活动等，力争保证项目安全实施。
7、项目考核：以项目完工状况为基础，结合社会实际，运用科学的、客观的考核技术，对所实施的项目活动进行评价，对项目的完成情况及其影响效果作依据性分析，并及早发现其完工可能出现的问题，在实施过程中做出及时调整，从而及早制止，减少损失，增促进质量。
8、项目收尾：确保项目建设准确达到要求，检验和验收工程活动，完成验收证书、验收文件、验收报告等法律文件；组织会议，审议评审与验收成果；收尾工作，解决项目的后续损失及后续支出等问题；盘点清理，组织清理项目账册，有材料者编制项目档案，封存项目手册，编制和保留报表及相关材料，向上级气象部门请示项目收工，参照其审批结果结算项目等。
工程项目流程八个阶段
工程项目流程八个阶段①策划决策阶段;②勘察设计阶段;③建设准备阶段;④施工阶段;⑤生产准备阶段;⑥竣工验收阶段;⑦考核评价阶段;⑧投入生产或交付使用。
1、策划决策阶段决策阶段，又称为建设前期工作阶段，主要包括编报项目建议书和可行性研究报告两项工作内容。
2、勘察设计阶段勘察过程：复杂工程分为初勘和详勘两个阶段。
为设计提供实际依据。
设计过程：划分为两个阶段，即初步设计阶段和施工图设计阶段，对于大型复杂项目，可根据不同行业的特点和需要，在初步设计之后增加技术设计阶段。
3、建设准备阶段建设准备阶段主要内容包括：组建项目法人、征地、拆迁、“三通一平”乃至“七通一平”;组织材料、设备订货;办理建设工程质量监督手续;委托工程监理;准备必要的施工图纸;组织施工招投标，择优选定施工单位;办理施工许可证等。
按规定做好施工准备，具备开工条件后，建设单位申请开工，进入施工安装阶段。
4、施工阶段建设工程具备了开工条件并取得施工许可证后方可开工。
项目新开工时间，按设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽时间而定。
不需开槽的以正式打桩作为开工时间。
铁路、公路、水库等以开始进行土石方工程作为正式开工时间。
5、生产准备阶段对于生产性建设项目，在其竣工投产前，建设单位应适时地组织专门班子或机构，有计划地做好生产准备工作，包括招收、培训生产人员;组织有关人员参加设备安装、调试、工程验收;落实原材料供应;组建生产管理机构，健全生产规章制度等。
生产准备是由建设阶段转入经营的一项重要工作。
6、竣工验收阶段工程竣工验收是全面考核建设成果、检验设计和施工质量的重要步骤，也是建设项目转入生产和使用的标志。
验收合格后，建设单位编制竣工决算，项目正式投入使用。
7、考核评价阶段建设项目后评价是工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，在对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术活动，是固定资产管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。
项目流程八个阶段
项目流程八个阶段项目流程是指在项目实施过程中，按照一定的步骤和方法进行的一系列活动。
一个完整的项目流程通常包括八个阶段，每个阶段都有其独特的任务和目标。
下面将对项目流程的八个阶段进行详细介绍。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是整个项目的起点，也是决定项目成败的关键阶段。
在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和必要性，制定项目的基本计划和预算，确定项目的组织结构和人员配置等。
同时，还需要进行项目立项和项目启动会议，明确项目的各项职责和任务，确保项目的顺利进行。
2. 项目策划阶段。
项目策划阶段是对项目进行全面规划和设计的阶段。
在这个阶段，项目团队需要进行项目需求分析，制定项目详细计划和进度安排，确定项目的资源需求和采购计划，编制项目风险管理计划和质量管理计划，制定项目沟通和变更管理计划等。
项目策划阶段的主要任务是为项目的实施提供全面的指导和支持，确保项目按照既定的目标和计划进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目实施的核心阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划和安排，进行项目的资源调配和任务分配，组织和指导项目成员进行工作，监督和控制项目的进度和质量，及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目按时按质完成。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是对项目实施过程进行监督和控制的阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目的进度、成本、质量、风险等进行全面监测和评估，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的顺利进行。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目的结束阶段。
在这个阶段，项目团队需要进行项目的总结和评估，整理和归档项目资料和文档，交接项目成果和经验，撰写项目总结报告和验收报告，进行项目的结算和结案等。
项目收尾阶段的主要任务是对项目进行全面的总结和评估，为项目的后续工作提供支持和保障。
6. 项目验收阶段。
项目验收阶段是对项目成果进行验收和确认的阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目合同和约定，对项目的成果和交付物进行验收和确认，确保项目的目标和要求得到满足，为项目的最终成功提供保障。
项目建设流程八个阶段
项目建设流程八个阶段
项目建设流程通常包括以下八个阶段：
1. 项目启动阶段：确定项目的目标、范围、资源需求和可行性分析，制定项目计划和时间表，确定项目经理和项目团队。
2. 项目策划阶段：详细规划项目的工作内容、资源分配、风险管理计划、沟通计划等，制定项目的详细计划和预算。
3. 项目执行阶段：按照项目计划进行实施，组织团队开展工作，跟踪项目进展，处理问题和变更请求，确保项目按时、按质量完成。
4. 项目监控阶段：监督和控制项目的进展，评估项目绩效，识别和解决问题，及时调整项目计划，确保项目目标的实现。
5. 项目收尾阶段：完成项目工作，进行项目验收，整理项目文档和经验教训，向干系人汇报项目成果，进行项目的总结和评估。
6. 项目评估阶段：对项目的执行过程和结果进行评估，总结项目的成功和失败因素，为以后的项目提供经验教训。
7. 项目复审阶段：对项目实施情况进行复审，检查项目的目标是否实现，是否存在问题和风险。
8. 项目关闭阶段：正式关闭项目，解散项目团队，撤销项目资源，编制项目收尾报告，进行项目的总结和回顾。
项目流程八个阶段
项目流程八个阶段项目流程是指项目从立项到结束所经历的一系列阶段和过程。
一个完整的项目流程可以分为八个阶段，包括，项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾、项目验收、项目总结和项目改进。
下面将对这八个阶段进行详细介绍。
首先是项目启动阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性，制定项目启动计划，并进行项目立项。
这个阶段的关键是明确项目的目标和需求，为后续的工作奠定基础。
接下来是项目规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本计划、风险管理计划等。
同时还需要进行沟通和协调，明确项目各方的责任和角色，确保项目顺利进行。
然后是项目执行阶段。
在这个阶段，项目团队按照项目计划进行具体的工作，实施项目活动，完成项目交付物。
这个阶段需要高效的团队协作和良好的沟通，确保项目按时按质完成。
接着是项目监控阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目目标的实现。
然后是项目收尾阶段。
在这个阶段，项目团队需要完成项目交付物的交付和验收，整理项目文档和资料，做好项目收尾工作，准备项目验收。
接下来是项目验收阶段。
在这个阶段，项目团队需要向项目发起人和利益相关者展示项目成果，进行验收和确认，确保项目交付物符合要求，达到预期效果。
然后是项目总结阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目进行总结和评估，分析项目的成果和经验教训，为类似项目的开展提供经验和借鉴。
最后是项目改进阶段。
在这个阶段，项目团队需要根据项目总结的经验教训，对项目管理流程和方法进行改进和优化，提高项目管理水平和效率。
综上所述，一个完整的项目流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾、项目验收、项目总结和项目改进八个阶段。
每个阶段都至关重要，任何一个环节的失误都可能导致项目失败。
因此，项目团队需要高度重视每个阶段的工作，确保项目顺利进行，达到预期目标。
项目推进的八大流程
项目推进的八大流程—标准化一、项目立项1、定义：项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。
2、标准：客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项获得批准。
3、工作清单：（1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选；（2）通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息；（3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解业主的历史采购记录；（4）安排销售人员登门拜访确认该信息后该项目予以实施；4、资源配备（1）人员：销售人员100%（2）费用：5%5、成功率：（1）重要度：5%（2）项目进展：5%二、深度接触1、定义：销售人员通过甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。
2、标准：1）全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括：A、项目决策小组组织结构分析图；B、项目采购决策的方式、规则、时间表；C、主要的竞争对手；2）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练；3、工作清单：（1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；（3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间(比如考察时间、招标时间)；（4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练；（5）对所获得的信息进行内部汇总和分析；4、资源配备（1）人员：销售人员80% 办事处经理20%（2）费用：发生额5% 累计发生额10%5、成功率：（1）重要度：10%（2）项目进展：15%三、技术突破1（设计院）1、定义：销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。
2、标准（至少符合其中一条）：（1）按我方技术参数上图；（2）招标书有利于我方或有明显倾向性；（3）主动为我们引荐甲方或代理商；（4）向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单；3、工作清单（1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算；（2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品；（3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商；（4）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况；（5）向主设提交有利于我方的项目方案；（6）引导主设技术上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持；4、资源配备：（1）人员：销售人员80% 办事处经理20%（2）费用：发生额10% 累计发生额20%5、成功率：（1）重要度：10%（2）项目进展：25%四、技术突破2（甲方）1、定义：销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人成为泰丰品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。
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项目推进的八大流程—标准化
一、项目立项
1、定义：项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。
2、标准：客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项获得批准。
3、工作清单：
（1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选；
（2）通过各类拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息；
（3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解业主的历史采购记录；
（4）安排销售人员登门拜访确认该信息后该项目予以实施；
4、资源配备
（1）人员：销售人员100%
（2）费用：5%
5、成功率：
（1）重要度：5%
（2）项目进展：5%
二、深度接触
1、定义：销售人员通过甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。
2、标准：
1）全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括：
A、项目决策小组组织结构分析图；
B、项目采购决策的方式、规则、时间表；
C、主要的竞争对手；
2）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练；
3、工作清单：
（1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；
（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；
（3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间(比如考察时间、招标时间)；
（4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练；
（5）对所获得的信息进行内部汇总和分析；
4、资源配备
（1）人员：销售人员80% 办事处经理20%
（2）费用：发生额5% 累计发生额10%
5、成功率：
（1）重要度：10%
（2）项目进展：15%
三、技术突破1（设计院）
1、定义：销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策人认可泰丰品牌并采取实际行动的阶段性进展。
2、标准（至少符合其中一条）：
（1）按我方技术参数上图；
（2）招标书有利于我方或有明显倾向性；
（3）主动为我们引荐甲方或代理商；
（4）向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单；
3、工作清单
（1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算；
（2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品；
（3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商；
（4）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况；
（5）向主设提交有利于我方的项目方案；
（6）引导主设技术上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持；
4、资源配备：
（1）人员：销售人员80% 办事处经理20%
（2）费用：发生额10% 累计发生额20%
5、成功率：
（1）重要度：10%
（2）项目进展：25%
四、技术突破2（甲方）
1、定义：销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人成为泰丰品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。
2、标准（至少符合其中一条）：
（1）招标时直接指定我方型号；
（2）协助我们有选择性的邀请投标单位；
（3）甲方以倾向于我方的技术参数进行招标；
（4）甲方技术负责人为我们引荐其他关键人或代理商；
3、工作清单
（1）确定甲方关键技术决策人；
（2）制定本阶段的销售计划，经逐级批准后实施；
（3）向甲方技术决策人介绍产品特点，进行技术交流或邀请甲方技术决策人参观考察公司现场或样板工程，引导甲方技术决策者对我方产品认同；
（4）通过商务活动与甲方技术决策人建立良好的个人关系，必要时可进行承诺；
（5）了解竞争对手的动向，请求甲方技术决策人引荐其他关键人或合适的代理商；
（6）与甲方技术决策人共同谋划，引导甲方技术决策人对设计院施加影响；
（7）如何进行具体操作，包括如何撰写招标文件，有选择性的邀请投标单位等等；
4、资源配备：
（1）人员：销售人员50% 办事处经理50%
（2）费用：发生额20% 累计发生额40%
5、成功率：
（1）重要度：20%
（2）项目进展：45%
五、商务突破
1、定义：销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键决策人变成泰丰品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。
2、标准（至少符合其中一条）：
（1）按我方要求邀请参加投标单位；
（2）招标书有利于我方或有明显顷向性；
（3）甲方决策关键人主动向我们提供重要情报；
（4）甲方决策关键人与我们共同谋划投标前和投标过程中的具体行动方案；
3、工作清单
（1）分析项目进展，制定竞争策略，制定合适的价格策略，确保中标；
（2）时刻关注投标工作进展；
（3）协助代理商与甲方进行谈判；
4、资源配备：
（1）人员：销售人员20% 办事处经理60% 销售副总等20% （2）费用：发生额30% 累计发生额70%
5、成功率：
（1）重要度：30%
（2）项目进展：75%
六、投标落定
1、定义：根据甲方的招投标时间、本质要求、评标方法及甲方提供的关键要素制作出高质量的标书，从而顺利获得中标的阶段性进展。
2、标准：
（1）按规定时间购买标书；
（2）组织制作满足标书要求，体现评分要点，关键得分要素的高质量标书；
（3）按规定时间参加投标；
（4）中标；
3、工作清单
（1）购买标书并全面掌握标书购买（参加投标）的单位；
（2）与甲方关键决策人保持有效沟通，掌握各参加投标单位信息，随时得到指导性建议；
（3）了解参加评标人员的组成，至少和其中1-2名评标人员保持有效沟通；
（4）根据标书要求，标书评分要点，关键得分要素及竞争对手状况制定投标策略，并制作出高质量标书；
（5）按规定参加投标及答疑；
（6）认真记录开标结果；
4、资源配备：
（1）人员：销售人员30% 办事处经理70%
（2）费用：发生额0% 累计发生额70%
5、成功率：
（1）重要度：10%
（2）项目进展：85%
七、合同签定
1、定义：销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除所有干扰，最终签订采购合同的阶段性进展。
2、标准：
合同双方盖章确认
3、工作清单
（1）准备相关的合同文件；
（2）草签销售合同；
（3）经过评审后签定正式合同；
（4）关注项目进度，确认是否提前订货；
（5）如果代理商按时间进度应该与我方签订合同但却没有签，这时要以再不订货将会延误货期为由提醒代理商，同时向甲方技术决策人了解代理商的动向；
（6）如果发现代理商拖延订货另有原因，应及时与甲方技术决策人探讨解决方案；
4、资源配备：
（1）人员：销售人员20% 办事处经理80%
（2）费用：发生额15% 累计发生额85%
5、成功率：
（1）重要度：10%
（2）项目进展：95%
八、合同执行
1、定义：销售人员经过沟通、谈判、商务活动等工作最终收到第—笔货款，合同开始正式执行的阶段性进展。
2、标准：第一笔货款到帐，合同转交销售办。
3、工作清单
（1）催收预付款；
（2）项目总结与回顾；
（3）项目所有文件移交到销售办，办理交接手续；
（4）关注项目执行过程；
4、资源配备：
（1）人员：销售人员80% 办事处经理20%
（2）费用：发生额15% 累计发生额100%
5、成功率：
（1）重要度：5%
（2）项目进展：100%。