适合中国公司的平衡计分卡一
平衡计分卡
各项指标
如何评价与跟踪战略成效
（财务、客户、内部流程、学习）
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确立平衡计分卡的目标
确立各种目标
在确立绩效目标时，都包含一个动词：增加、减少、 行动、降低、提高、成为、取得等。 目标是：降低成本、提高忠诚度、减少流程错误、缩 短能力差距。
首先确定各种目标与指标，然后建立因果关系链。 提炼各种目标
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创建一个绩效指标字典
指标的各种特征
滞后/前置指标：明确是结果指标和绩效驱动指标。 频率：周、月、季度、年等 计量单位：个、元、百分比等 极性：明确指标是高好还是低好
计算和数据分类
公式 数据来源 数据质量 数据收集人
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创建一个绩效指标字典
绩效信息
基线 目标 目标的基本原理 动机
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内部业务流程的各项指标
有效供应链的几点建议：
确保与战略和价值定位的一致性 真正了解顾客所需 了解你的成本 树立“流程”观念 关注各种关键指标
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业务流程指标集
物资短缺 浪费减少 计划准确性 正面媒体报道 咨询配合 CRM跟踪情况 等等
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员工学习与成长维度的各项指标
平衡计分卡
平衡计分卡的产生 平衡计分卡包括：
评价系统、战略管理系统、沟通工具
7
作为评价系统的平衡计分卡
顾客维度
谁是我们的目标顾客？ 我们为之服务的价值定位是什么？ 顾客满意度、忠诚度、市场份额、顾客获得率等
内部业务流程维度 学习与成长维度 财务维度
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作为战略管理系统的平衡计分卡
认识顾客、提供解决办法、渗透顾客、顾客数据、驱 动顾客成功的文化、长期关系、口碑效果。
顾客满意度以及其他有关顾客成功的滞后指标 其他顾客指标
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，用于帮助组织制定和实施战略，以及监控战略执行的效果。
平衡计分卡以多个维度来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
本文将为您介绍平衡计分卡的基本结构和模板，帮助您更好地理解和运用平衡计分卡。
首先，财务维度是评估组织在财务方面的绩效表现。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、资本运营效率和财务稳健性，从而指导组织的财务决策和资源配置。
其次，客户维度关注的是组织在客户方面的表现。
在这一维度下，可以考虑客户满意度、市场份额、客户保留率等指标。
通过这些指标，组织可以了解自身在市场竞争中的地位，以及客户对其产品和服务的满意程度，从而指导组织改善客户体验，提升市场竞争力。
接着，内部业务流程维度关注的是组织内部业务流程的改善和优化。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如生产效率、产品质量、流程周期等。
这些指标可以帮助组织了解自身的生产运营效率和流程质量，从而指导组织进行业务流程的改进和优化。
最后，学习与成长维度关注的是组织内部的学习和成长能力。
在这一维度下，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
这些指标可以帮助组织了解自身的人力资源状况和创新能力，从而指导组织加强员工培训，提升员工满意度和创新能力。
综上所述，平衡计分卡模板包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，每个维度下包括一些关键的指标，用于评估组织在不同方面的绩效表现。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的绩效状况，发现问题和机遇，并制定相应的战略和行动计划，以实现持续的改进和发展。
在实际运用平衡计分卡模板时，组织可以根据自身的特点和需求，对模板进行调整和定制，以更好地适应组织的实际情况。
同时，组织还需要建立完善的数据收集和分析机制，确保所得到的指标和数据准确可靠，为组织的决策和行动提供有效的支持。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡
第三节 平衡计分卡至目前，财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入平衡计分卡。
国内理论界对平衡计分卡也做了不少理论阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入平衡计分卡。
在将平衡计分卡（Balanced Score-card, 简称平衡计分卡）作为一种绩效评价工具使用之前，应该了解平衡计分卡提出的背景及其内容特征，以在具体情景下选择和设计合适的平衡计分卡。
一、平衡计分卡提出的背景20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡 量指标考核企业经营绩效的模式，存在两方面的缺陷：第一，传统的单一财务评价指标偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营绩效的反映，不仅体现在有型资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管理等多方面的内容。
如：发展与客户的关系，维系现有的客户对企业的忠诚，并使新客户和新市场获得高效的服务；以低成本和高质量提供定做的优质产品，提供因人而异的优质服务；对市场反应灵敏，及时设计出新型产品，以满足特定客户群体的愿望；员工在工作中的积极性和对企业的满意度等。
而利用原由单一财务考核模式，对这些内容无法科学地进行评估。
从某种程度上，反映了传统的考核模式无法适应飞速变化的商业环境、日益激烈的竞争和与日俱增的客户期望。
第二，传统财务评价模式适合满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
工业化时代，由于输出的一致化和转化过程的标准化，导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到。
信息时代则不然，输出的个性化导致转化过程多样化。
因此，需要员工适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等多方面的支持，才能提高公司的绩效。
由于单一的财务评价模式的局限性，越来越多的企业希望结合财务指标与非财务指标进行经营绩效评价。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡方法的基本内容
平衡计分卡方法的基本内容包括四个方面：财务、客户、内部业务过程、学习和成长。
1. 财务方面：财务指标通常与企业的盈利能力、运营效率和财务状况有关，用来反映企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
2. 客户方面：客户指标关注的是客户满意度、客户保持率、客户获得率等，反映了企业如何满足客户的需要和期望，以及在目标市场中创造和保持客户的能力。
3. 内部业务过程：此方面的指标关注的是企业的运营效率和创新能力的提升，包括交货期、产品质量、生产周期等，反映企业如何优化内部业务过程以提供价值给客户。
4. 学习和成长：此方面的指标关注的是员工的素质、员工满意度、员工培训和技能等，反映了企业如何培养和保留高素质的员工，以及如何促进员工的职业发展。
使用平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1. 根据实际情况选择合适的指标，避免过度追求某些指标而牺牲其他重要方面。
2. 需要为员工提供培训和技能提升机会，以提高员工的工作能力和素质。
平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，通过四个方面的指标将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，帮助企业更好地实现战略目标。
万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
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財務層面
許多企業用一個財務目標控制企業； 例 如 ： 公 司 整 体 目 標 是 16% 的 資 本 運 用
報酬率，就要求全部單位必須達到這目 標。
現代化競爭集中在無形資產：
顧客關系； 革新產品； 員工工作潛力； 資訊科技，資料庫和系統。
平衡計分卡
平衡計分卡觀念之介紹
平衡計分卡
目標
財務 量度 指標
行動
目標
企業內部流程 量度 指標
行動
愿景 和
策略
目標
顧客 量度 指標
行動
目標
創新學習和成長 量度 指標 行動
平衡計分卡
如果我們 我們的 的系統是 系統將是
有效的
和
效率高
有建設 能力
和符合顧客需要
品質
我們需 要保持
以維持
高品質的 工作方式 和創新
獲利能力
增長
企業內在因素
平 衡 計 分 卡 的 四 個 層 面， 實 關系到全部組織功能。
財務 顧客 內部流程 員工學習
會計和財務 行銷 价值鏈 人力資源
四個主要功能
澄清和轉化公司的愿景和策略； 加強策略在部門間溝通，和將獎勵与績
效衡量緊密結合； 加強目標的設立，并增進個人目標与公
司 目 標 之 相 連 結， 結 合 策 略 与 資 源 ； 促進策略之回饋，复核与學習之效果。
$31,000
邊際利潤貢獻 (出售价格減去變動成本)
$29,000
從工業時பைடு நூலகம்的競爭轉移到資 訊時代的競爭。
1850-1975 年 ， 企 業 成 功 的 關 鍵 取 決 于 利用經濟規模和經濟范圍的能力。
財務控制系統
資 本 運 用 報 酬 率 (ROCE) 傳統的財務會計模式不能建造激勵作用，
企業方案
全面品質管理；
Total Quality Management
及 時 生 產 和 配 送 系 統 ； Just In Time
時間式競爭；
Time-based Competition
精 簡 生 產 ，精 簡 企 業 ； Lean Production/Lean Enterprise
1. 顧客構面
Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先 找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找 出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)。
2. 財務構面
Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週 期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡 量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保 持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成 長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略 等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決 定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。
Western Machine Tool, Inc.損益表
出售价格(每件) 直接生產成本
工資 材料 能源
$60,000
$10,000 15,000 1,000
$26,000
間接生產成本 管理
發展研究費用 工厂運作成本
5,000
3,000 5,000
$13,000
行政費用 銷售費用 市場推廣
$10,000 $5,000 $15,000
平衡計分卡
平衡計分卡觀念之介紹
Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估 指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適 量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又 不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企 業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務 構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量 目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何）， 因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構 面，如圖所示。
平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多 發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果， 而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求， 尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、 落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構 面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例， 說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的 現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將 營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必 要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。
顧客焦點組織
Customer-focused Organization
作 業 制 成 本 管 理 ； Activity-based Cost Management
授權員工；
Employee Empowerment
企業改造。
Reengineering
把量度連結到策略
因果關系 績效駒動因素 与財務連結
3. 內部程序構面
為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創 造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前 之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增 加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業 程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企 業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、 售後服務程序，建立各種衡量指標。
4. 學習與成長構面
此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利 達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投 資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、 新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很 重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投 資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能 力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之 增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指 標。
平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard)
Translating Strategy into Action 轉化策略成為行動 這系統通過公司不同部門，不同員工間
之連續溝通，將策略及目標具体地實施。
平衡計分卡分為四個層面：
財務，顧客，內部流程，及員工學習与 成長面；包括不少的衡量指標，且通過 因果關系從員工學習開始，一直連續到 內部流程，顧客，和財務面。
全部費用 除稅前利潤
$54,000 $ 6,000
企業內在因素
Western Machine Tool, Inc.計算邊際利潤
出售价格(每件)
$60,000
變動成本 直接生產成本 工資 材料 能源
$10,000 15,000 1,000
$26,000
行政費用 市場推廣
5,000 $5,000
全部變動成本