03中南置地施工进度管理作业指引
工程进度管理作业指引
工程进度管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1、制度概况2、工作程序2.1工程开工前2.1.1 企管运营部根据批准的项目里程碑计划,10天内组织各部门编制完成项目一级计划(包含项目设计计划、项目工程进度计划、项目招标采购计划、项目总体销售计划、项目报批报建计划),并组织会议评审,各部门、各部门分管领导、总经理参与会审；2.1.2 企管运营部根据会审结果修正《项目一级节点计划》,报企管运营分管领导审核,总经理批准。
2.1.3 企管运营部根据批准的《项目一级节点计划》,在7天内组织各部门参与编制完成《项目二级节点计划》,并组织会议评审,各部门及分管领导参与会审；2.1.4 施工单位应根据项目管理部提供的《项目二级计划》,编制《分期楼栋施工计划》。
2.1.5 《分期楼栋施工计划》经监理单位对计划的合理性和可行性审核通过后,报项目管理部审核,报项目管理分管领导审批。
审批备案至企管运营部、开发技术部。
2.2施工过程2.2.1 项目管理部根据《分期楼栋施工计划》检查施工单位填报的月形象进度,完成工作量及工程量统计表,每月汇总形成《项目工程月报》进度部分的内容。
2.2.2 项目管理部对没完成当月施工进度的,应向XX公司以工作联系函的形式发出预警或召开工程协调会,分析影响进度的原因(如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等)、采取补救措施及下一步相应的工程进度纠偏方案,项目管理分管领导审批后执行。
2.2.3 若实际施工进度影响项目一级计划节点,由企管运营部提出调整申请,具体参见《项目计划管理流程》。
3、支持性文件3.1《SJJM-GC-ZY011-BD001项目工程月报》附件:工程施工现场应急预案及安全保证措施4、一、编制原则1、以人为本,安全第一原则。
把保障人民群众生命财产安全,最大限度地预防和减少突发事件所造成的损失作为首要任务。
2、统一领导,分级负责原则。
在本项目部领导统一组织下,发挥各职能部门作用,逐级落实安全生产责任,建立完善的突发事件应急管理机制。
房地产公司工程进度管理制度
房地产公司工程进度管理制度1.目的明确集团工程进度管理要求、责任及权利，建立集团进度管理体系，以促进集团工程进度管理水平的提升，确保工期顺利达成，提高集团开发项目的品牌效应。
2.适用范围适用于集团下属各在建项目（含工程由中南置地管理的合作项目）。
3.术语及定义无。
4.职责与权限4.1.工程管理中心：4.1.1.按照集团发展战略确定工程进度管理目标，确保六先六快落地执行。
4.1.2.负责制定并修改集团工程进度管理制度，制定集团进度指标和标准工期。
4.1.3.组织对公司所属项目工程进度进行检查评估，重点监控和防止项目的开盘风险和竣备风险。
4.1.4.负责对工程集团级节点进行监控，关注重大节点风险并组织纠偏工作。
4.2.战区负责人：4.2.1.确定战区项目管理目标并组织实施，对战区工程进度负领导责任；4.2.2.对项目运营和管理情况组织检查考核，对相关部门和人员按公司制度、战区目标进度激励和问责。
4.3.战区工程管理部：4.3.1.落实集团各项工程管理制度及标准，制定战区工程进度管理办法并组织实施。
4.3.2.审批项目进度计划，对项目进度进行定期检查和跟踪，对项目工程进度负管理责任。
4.3.3.对项目工程进度管理进行指导、培训，对战区工程管理人员和进度管理情况进行考核。
4.3.4.负责在所辖战区范围内，监控项目的工程进度完成情况，及时进行风险预警和纠偏管理。
4.4.项目工程部：4.4.1.项目工程PM是项目工程进度的直接责任人；4.4.2.根据集团工期标准和项目进度要求编制工程进度计划并组织实施；4.4.3.严格执行集团及战区工程管理制度及流程，对项目工程进度进行检查和控制，对监理单位、施工单位的进度管理工作进行管理和监督；4.4.4.及时解决工程进度中发生的各项问题，保证工程进度按计划实施，确保开盘、竣备等重大节点的达成。
4.4.5.负责在规定时间内，提交线上工程进度计划、及时反馈节点的完成和调整情况。
工程进度管理作业指引
1、适用范围：
适用于XX置地所有项目在实施阶段的工程进度管理和控制。
2、涉及部门及职责：
3．工作程序
3.1 项目开发计划及总体控制计划编制
3.1.1 项目一、二级计划编制、调整、批准程序遵循公司《项目开发计划管理办法》。
3.1.2 城市公司组织编制项目三级节点计划，并按照《项目开发计划管理办法》上报完成情况及调整情况；
3.1.3 工程管理部根据项目开发计划编制项目工程总体控制计划，并要求施工单位据此编制《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》。
3.1.4 《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》经监理单位对计划的合理性和可行性审核通过后，由城市公司工程管理部形成项目工程周报、月报，报工程管理部负责人审批，以确保满足公司开发的要求。
审批后备案至城市公司负责人、区域总部工程管理部。
3.2施工过程
3.2.1 城市公司工程管理部根据项目计划检查施工单位填报的月形象进度，完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《项目工程月报》进度部分的内容。
3.2.2 工程管理部对没完成当月施工进度的，应向监理公司以工作联系函的形式发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的工程进度纠偏方案，备案至城市公司负责人。
4、附件
项目工程月报
项目开发计划管理办法（试行）。
中南置地工程计划管理指引1.0版
主项 专项
专项
专项 专项 专项
专项 专项 专项 专项 专项 专项
专项 专项
专项
专项
专项
专项 专项 专项 专项 专项 专项 专项 专项 专项 专项 主项 专项 关键
GZ
GZ-050
门窗框完成
工程
GZ
GZ-051
门窗扇完成
工程
GZ
GZ-052
外墙保温施工完成
工程
GJ
外立面落架 外立面施工
施工电梯拆除
户内精装修图纸 精装修样板联合验收
户内精装修进场
地库顶板土方回填完成 市政综合管网施工图
市政管网单位定标 市政管线管网完成 大区景观施工图 大区园林景观单位定标
室外景观完成 自来水单位定标
燃气单位定标
电力单位定标
暖通单位定标
正式通水 正式通电 正式通气 正式供暖 分户验收 环保验收 人防验收 消防验收 规划验收
专项 专项
工程 任务分级
GZ GZ GZ GZ GJ GJ GZ GZ GJ GZ
GJ
GZ GJ GZ GZ GZ GZ GZ GZ GZ GZ GZ GJ GJ GJ GZ GJ GJ GZ GZ GJ
GJ
GJ GZ GJ GZ GJ GJ GJ GJ GZ
GJ
GZ GZ GJ GZ GJ GZ GZ
GJ-032
GJ-033 GZ-034 GJ-035 GZ-036 GJ-037 GJ-038 GJ-039 GJ-040 GZ-041
GJ-042
GZ-043 GZ-044 GJ-045 GZ-046 GJ-047 GZ-048 GZ-049
施工进度管理作业指引
施工进度管理作业指引编制：运营管理中心工程部日期：2018年6月审核：日期：2018年6月批准：日期：2018年6月版本修订记录1.目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的运营要求。
2.适用范围集团所有项目（含工程由中南置地管理的合作项目）施工过程的进度管理。
3.术语及定义3.1.项目部：由在项目施工现场负责项目管理的甲方现场管理人员组成，一般指项目工程部；3.2.供应商：本作业指引中指总包单位、专业分包单位；3.3.工程施工专项计划：项目部根据运营需要及项目里程碑计划、集团基准工期编制的涵盖项目工程施工全阶段的关键时间节点计划；3.4.项目施工总进度计划：总包单位根据工程施工专项计划及合同要求编制的包括各单体工程计划安排的更详细的施工控制计划；3.5.专业分包作业计划：各专业分包根据项目施工总进度计划编制的专项作业计划；3.6.里程碑计划中13 个工程相关的节点：指里程碑计划中的销售样板区开工、开始桩基/ 围护工程、开始基础土方开挖、单体地下结构出±0、主体施工达到预售条件、样板区完工开放、主体结构封顶、二次结构完成并通过主体结构验收、精装修单位进场、完成外立面落架、景观园林单位进场、单体竣工验收、取得竣工备案证明。
4.职责与权限4.1.运营管理中心工程部4.1.1.监控里程碑计划中13 个工程相关的节点；4.1.2.对各项目施工计划落实情况进行跟踪、评估并及时预警；4.2.项目工程部4.2.1.编制《样板区专项计划》中的工程施工计划；4.2.2.根据集团最新里程碑计划和合同要求审核《项目施工总进度计划》、《甲供材料及甲分包进场计划》、《专业分包作业计划》以及月进度计划；4.2.3.对进度计划落实情况进行跟踪，并在项目实际进度较计划发生偏差时，采取有效纠偏措施。
4.3.监理单位4.3.1.负责审核各供应商编制的总施工进度计划（阶段、月度、周），并对实施过程进行动态跟踪监控；4.3.2.检查周、月、阶段的计划完成情况。
施工现场施工进度管理细则
施工现场施工进度管理细则1. 总则为了确保施工现场施工进度得到有效管理，提高工程质量、安全及文明施工水平，根据国家相关法律法规和标准，结合施工现场实际情况，制定本细则。
2. 管理目标施工现场施工进度管理的目标是确保工程按时完成，保证工程质量、安全及文明施工，降低工程成本，提高施工效率。
3. 管理组织施工现场施工进度管理应成立专门的组织机构，明确各成员的职责和任务，确保施工进度管理的顺利实施。
4. 施工进度计划4.1 编制施工进度计划应根据工程合同、设计文件、施工组织设计及施工现场实际情况，确保施工进度计划的可行性和科学性。
4.2 施工进度计划应包括工程各阶段的开始时间、结束时间、施工内容、施工人数、主要材料及设备等，并应根据工程进展情况进行调整。
5. 施工进度控制5.1 施工现场施工进度控制应按照施工进度计划进行，确保施工进度目标的实现。
5.2 施工现场施工进度控制应采取动态管理方法，及时发现和解决问题，确保工程进度不受影响。
5.3 施工现场施工进度控制应定期进行，至少每月一次，对施工进度计划进行审核和调整。
6. 施工进度协调6.1 施工现场施工进度协调应建立有效的沟通机制，确保各相关方之间的信息畅通。
6.2 施工现场施工进度协调应定期召开协调会议，解决施工过程中的进度问题，确保工程顺利进行。
7. 施工进度考核7.1 施工现场施工进度考核应建立科学的考核体系，对施工进度进行客观、公正的评价。
7.2 施工现场施工进度考核应定期进行，对施工进度管理的成效进行评价，并提出改进措施。
8. 施工进度资料管理8.1 施工现场施工进度资料应包括施工进度计划、施工进度控制记录、施工进度协调记录、施工进度考核记录等，并应按照相关法律法规和标准进行保存。
8.2 施工现场施工进度资料应真实、完整、准确，反映施工进度管理的实际情况。
9. 施工进度管理培训与宣传9.1 施工现场施工进度管理应定期进行培训，提高施工现场管理人员和施工人员的施工进度管理意识。
工程施工进度管理制度
工程施工进度管理制度一、总则1. 为确保工程施工按照既定计划顺利进行，特制定本制度。
2. 本制度适用于本公司承担的所有建设工程项目。
3. 施工进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细操作的原则。
4. 各参建单位必须遵守本制度规定，确保施工进度与质量同步提升。
二、组织机构及职责1. 成立项目管理部，负责整体施工进度的管理与协调。
2. 项目经理作为第一责任人，负责制定和调整施工进度计划，监督实施情况。
3. 施工单位需设立专职或兼职的进度管理人员，负责日常进度跟踪和报告。
4. 设计、采购、财务等相关部门应配合项目管理部，确保资源供应与资金保障。
三、进度计划管理1. 施工前，项目经理需组织编制详细的施工进度计划，包括关键节点和里程碑。
2. 进度计划应充分考虑资源配置、环境因素及潜在风险，保证计划的可行性。
3. 进度计划一经批准，不得随意更改。
如有变更需求，应经过严格审批流程。
四、进度控制与监督1. 实行定期的进度检查与评估，及时发现偏差并采取纠正措施。
2. 使用现代化管理工具，如项目管理软件，提高进度管理的效率和准确性。
3. 对于关键工序和重要环节，实行特别监控，确保不影响总体进度。
4. 建立奖惩机制，对于进度管理表现优异的单位和个人给予奖励，对于导致进度延误的责任方进行追责。
五、信息报告与沟通1. 建立定期报告制度，及时向管理层和相关方报告施工进度情况。
2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开协调会议，确保信息共享和问题解决。
3. 加强与业主、监理、设计单位的沟通，确保各方对进度管理的共识和支持。
六、风险管理1. 识别可能影响施工进度的风险因素，制定相应的预防和应对措施。
2. 定期对风险因素进行评估和更新，确保风险控制措施的有效性。
3. 在发生不可预见事件时，迅速启动应急预案，最小化对进度的影响。
七、总结与改进1. 项目完成后，组织总结会议，分析施工进度管理的成功经验和存在问题。
2. 根据总结结果，完善管理制度，为后续项目提供参考和借鉴。
工程进度管理作业指引
工程进度管理作业指引(修订版)编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。
2适用范围适用于公司所有开发项目的工程进度管理工作。
3术语与定义无。
4职责4.1集团工程管理部4.1.1编制及调整【项目总控计划】的模板。
4.1.2集团工程管理部部对工程进度控制工作进行监督和指导。
4.2一线公司工程管理部4.2.1负责编制【项目总控计划】。
4.2.2监督【项目总控计划】的实施。
5关键活动描述5.1建立进度控制体系5.1.1一线公司工程管理部应建立进度控制体系，明确工程分管领导和工程管理人员职责，并要求相关人员熟悉合同要求，按合同确定的工期目标对施工进度进行动态管理。
5.2进度计划的确定5.2.1一线公司根据集团所批准的三年计划要求，在启动项目开发初编写【项目经营计划书】，依集团权责审批后的【项目经营计划书】中的【项目总控计划】进行实施,并要求在【项目总控计划】的基础上编制当年项目开发的【年度计划】，报集团相关部门进行审核，首席运营官批准。
在编制【项目总控计划】时，要求按照【集团标准工期计算规则】编写（见附件工具1）。
其中，从基础垫层开始施工到交付备案完成总工期：别墅项目原则上不超过1年半，高层原则上不得超过2年：5.2.1.1基础垫层砼施工至出正负零5.2.1.2主体施工5.2.1.3主体结构工程达到预售条件5.2.1.4主体结构封顶至外装饰工程完工外脚手架落完时间5.2.1.5毛坯房落完外架至完成交付备案时间5.2.1.6精装修开始施工至完成交付备案时间5.2.1.7从基础垫层开始施工到交付备案完成总工期5.2.2【集团标准工期计算规则】的具体计算方法5.2.2.1华南区域1)别墅（含洋房）和裙房结构施工每层为12天。
多层结构施工每层为8天,小高层、高层和超高层标准层结构施工每层6天。
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施工进度管理作业指引
编制：运营管理中心工程部日期：2018年6月
审核：姚可王晓明朱建华日期：2018年6月
批准：陈昱含日期：2018年6月
版本修订记录
序号修订日期修订内容修订人版本备注
1.目的
确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的运营要求。
2.适用范围
集团所有项目（含工程由中南置地管理的合作项目）施工过程的进度管理。
3.术语及定义
3.1.项目部：由在项目施工现场负责项目管理的甲方现场管理人员组成，一般指项目工程部；
3.2.供应商：本作业指引中指总包单位、专业分包单位；
3.3.工程施工专项计划：项目部根据运营需要及项目里程碑计划、集团基准工期编制的涵盖项目工程
施工全阶段的关键时间节点计划；
3.4.项目施工总进度计划：总包单位根据工程施工专项计划及合同要求编制的包括各单体工程计划安排
的更详细的施工控制计划；
3.5.专业分包作业计划：各专业分包根据项目施工总进度计划编制的专项作业计划；
3.6.里程碑计划中13个工程相关的节点：指里程碑计划中的销售样板区开工、开始桩基/围护工程、开
始基础土方开挖、单体地下结构出±0、主体施工达到预售条件、样板区完工开放、主体结构封顶、二次结构完成并通过主体结构验收、精装修单位进场、完成外立面落架、景观园林单位进场、单体竣工验收、取得竣工备案证明。
4.职责与权限
4.1.运营管理中心工程部
4.1.1.监控里程碑计划中13个工程相关的节点；
4.1.2.对各项目施工计划落实情况进行跟踪、评估并及时预警；
4.2.项目工程部
4.2.1.编制《样板区专项计划》中的工程施工计划；
4.2.2.根据集团最新里程碑计划和合同要求审核《项目施工总进度计划》、《甲供材料及甲分包进场计划》、
《专业分包作业计划》以及月进度计划；
4.2.3.对进度计划落实情况进行跟踪，并在项目实际进度较计划发生偏差时，采取有效纠偏措施。
4.3.监理单位
4.3.1.负责审核各供应商编制的总施工进度计划（阶段、月度、周），并对实施过程进行动态跟踪监控；
4.3.2.检查周、月、阶段的计划完成情况。
4.4.供应商
4.4.1.编制施工总进度计划和劳动力保障计划；
4.4.2.根据施工总进度控制计划编制月计划、周计划并落实执行；
4.4.3.实际进度较计划进度延误时，及时采取纠偏措施。
5.工作程序
生效日期：2018年7月
5.1.计划的编制
5.1.1.计划编制依据
（1）《中南工期标准》；
（2）集团发布的最新里程碑计划；
(3)项目的经营节奏要求
5.1.2.计划的编制时间及审核程序
（1）在项目定位会通过后7天内，项目部应根据公司运营需求编制《样板区专项计划》中工程实施计划；
在项目设计方案批复完成10天内，项目部应根据公司运营要求及项目里程碑计划、集团标准工期，编制《项目工程计划》；并负责将此计划中的主要工程节点要求在总包合同中进行约定；在取得施工许可证之后10天内，项目部需完成《工程实施专项计划》的调整工作；
（2）供应商需在开始施工前编制施工总进度计划和劳动力保障计划；总承包单位还需编制《甲供材料及甲分包进场计划》，并报监理单位审核其合理性及可行性、报项目部审核其是否满足集团最新运营计划要求；
（3）每月的25日前，总包单位须完成下月施工计划的编制并报监理单位和项目部审核；
（4）在计划执行过程中，供应商须根据进度需要上报周施工计划至监理单位、项目部备案。
5.2.进度计划的实施及检查
5.2.1.供应商负责按照审核后的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应重新上报调整后的施工计划至
监理单位及项目部同意后实施。
5.2.2.进度计划跟踪及纠偏
（1）楼栋责任人应每天检查及时掌握现场工程进度情况，发现实际进度滞后于计划进度的必须要求施工单位加人加班进行纠偏。
不按计划执行、延误超过3天的按合同对施工单位进行处罚并报告工程部经理。
（2）工程进度延误7天以上的，工程部经理应及时向工程副总（总监）汇报，工程副总（总监）应立即召开整顿会，责成施工单位进行赶工。
（3）累计延误达14天及以上的，工程副总（总监）应及时向项目总汇报，项目总应及时干预，联系对方总部领导到现场协调，要求在2天内采取加人加班等措施，限期抢回延误的工期。
约谈必须有书面记录并经双方签字，同时报总公司。
（4）延误加重超过14天、存在交房风险的，项目总/城市总正式发函约谈对方公司总经理或法人代表，同时法务介入约谈，要求对方立即抢工或组织第三方介入抢工。
形成约谈纪要，双方签字后报总公司。
6.附件
附件一：中南标准工期立体作业指引
7.附则
7.1.本作业指引由运营管理中心工程部负责解释，自总裁签发之日起执行。