广告公司如何盈利
广告公司业务运作模式分析
广告公司业务运作模式分析广告公司作为专业化的服务机构，主要以提供广告策划、创意设计、媒介投放、市场营销等服务为主。
其业务运作模式可以分为以下几个方面：1. 需求分析：广告公司首先需要与客户进行需求沟通，了解客户的目标、产品特点、目标受众等信息，从而明确广告的定位和目标。
这包括了解客户的市场环境、竞争对手以及预算等因素。
2. 策划与创意：在明确了客户需求的基础上，广告公司会进行策划和创意设计工作。
这包括制定广告宣传策略、设计广告文案、制作广告画面等工作。
广告公司会根据各个媒体平台的特点和受众特征，选择适合的创意形式和传播方式，以帮助客户达到指定的广告目标。
3. 媒介投放：广告公司在完成策划和创意设计后，会根据客户需求和预算选择适合的媒体平台进行广告投放。
这包括线上平台，如各大搜索引擎、社交媒体等，以及线下平台，如电视、广播、户外等。
广告公司会根据受众特征和传达效果，制定媒体投放计划，并进行投放监测和调整。
4. 市场营销：广告公司不仅仅提供广告服务，还会根据客户需求提供市场营销服务。
这包括市场调研、品牌定位、销售推广等方面的工作。
广告公司会从整体的市场营销角度对客户进行分析和建议，帮助客户更好地促进销售和提升品牌形象。
5. 数据分析：广告公司会对广告投放的效果进行数据监测和分析。
通过对广告曝光、点击率、转化率等数据进行分析，评估广告的传播效果，并提供数据支持和优化策略建议。
总结来说，广告公司的业务运作模式包括需求分析、策划与创意、媒介投放、市场营销和数据分析等环节。
通过专业的服务和创意设计，帮助客户实现营销目标，提升品牌形象。
随着市场环境的变化和技术的发展，广告公司也需要不断创新和提升，以适应不断变化的市场需求。
广告公司的业务运作模式是一个复杂而多元化的过程，需要广告团队中的不同专业人士协同工作。
以下是广告公司业务运作模式的详细分析：1. 需求分析阶段：广告公司首先与客户进行沟通，了解客户的需求和目标。
盈利模式分析范文
盈利模式分析范文盈利模式指的是一家企业如何通过其产品或服务获得利润。
每个企业都有不同的盈利模式，取决于其所在的行业以及竞争环境。
本文将探讨一些常见的盈利模式，并分析其优点和挑战。
1.销售产品/服务这是最常见的盈利模式之一，企业通过销售产品或服务来获得利润。
这可以是一次性销售，也可以是订阅或使用费用。
这个模式适用于各种行业，包括零售、制造和服务行业。
优点是可以迅速获得现金流，缺点是要面对激烈的竞争和市场饱和问题。
2.订阅模式这种模式下，企业提供订阅服务或订阅平台，客户需要定期支付费用才能获得服务。
这种模式适用于许多领域，如媒体、软件和娱乐。
优点是可以建立稳定的长期收入，缺点是要确保客户对服务的价值感到满意，以避免退订。
3.广告模式企业通过在其产品或服务上展示广告赚取利润。
这个模式适用于许多在线平台和媒体公司。
优点是可以利用广告商的资金来提供免费的产品或服务，缺点是用户可能对广告感到厌烦，从而导致流失。
4.交易/中介模式企业充当买卖双方之间的中介，为交易提供平台，并收取一定的佣金或交易费用。
这个模式适用于电子商务、房地产和金融等领域。
优点是可以从每笔交易中获得利润，缺点是需要投入大量的资源来建立平台和赢得用户的信任。
5.授权/特许模式企业通过授权其品牌、技术或知识产权赚取利润。
这个模式适用于许多知名品牌和科技公司。
优点是可以快速扩大市场份额，缺点是需要投入大量的研发和市场推广资金。
6.数据销售模式企业将收集到的数据出售给其他公司。
这个模式适用于许多互联网和科技公司。
优点是可以利用数据的价值赚取利润，缺点是需要确保数据采集和处理的合规性和安全性。
7.附加值模式企业通过在现有产品或服务上添加附加值功能来获得利润。
这个模式适用于许多行业，如电信、酒店和零售。
优点是可以提高产品或服务的差异化和竞争力，缺点是需要额外的投资来开发和推广附加值功能。
总结起来，不同的企业可以采用不同的盈利模式，根据其所在的行业和竞争环境来选择。
盈利模式的6种类型
盈利模式的6种类型
盈利模式是基于互联网的创业步骤之一，它准确的描述了企业的收益来源，
是当今众多互联网公司的核心竞争优势，目前常见的盈利模式主要分为以下六个类别：
①商品服务型盈利模式：以O2O为主，此类企业主要通过销售自营产品和提供
商品服务收益，在互联网时代，这类盈利模式能很好地凭借着互联网带来的传播技术和快速传播途径，将更多、更新鲜的精品商品服务呈现给消费者。
②广告营销盈利模式：通过提供广告投放的服务，获得广告客户的钱款收入，
这类盈利模式是现在互联网企业最重要的盈利点，大部分的互联网企业都采用了这种模式。
③应用市场盈利模式：针对智能手机和智能终端等设备，开发者通过向用户收
取应用安装费或者收取广告佣金等方式获取收入，比如游戏的付费下载或加载广告，以及移动应用的内购等等，独特的营销宣传方式让这类模式赢得了巨大成功。
④共享服务模式：以Uber和Airbnb为代表的共享经济获得了迅速升温，这类
服务企业的核心盈利模式在于引流、品牌宣传、以及服务费用或者服务漏斗营销，借助科技和互联网带给用户最佳匹配，实现有效的资源分配和信息面向消费者，从而获得最大限度收益。
⑤数据分析盈利模式：由数据驱动的互联网公司通过了解客户消费行为，提供Big Data服务及洞察报告，不断优化和完善客户体验，获得企业数据分析的收益，是现在企业的重要工具之一。
⑥金融科技盈利模式：FI-Tech（金融科技）是最新的概念，利用互联网技术
传达信息，改变传统金融的开放服务模式，使原本传统的复杂的金融体系变得更加透明并服务于客户，这一模式的发展前景一片光明。
通过以上六类盈利模式，企业可以实现多种收益来源，协调并。
广告行业财务分析报告(3篇)
第1篇一、概述随着我国经济的快速发展，广告行业作为市场经济的重要组成部分，近年来呈现出蓬勃发展的态势。
本报告旨在通过对广告行业财务状况的全面分析，揭示行业发展趋势、盈利模式、风险因素等，为广告企业及投资者提供决策参考。
二、行业概况1. 市场规模：根据相关数据显示，我国广告市场规模逐年扩大，2019年达到8400亿元，同比增长8.7%。
预计未来几年，市场规模仍将保持稳定增长。
2. 产业结构：广告行业主要包括电视、报纸、杂志、网络、户外、移动等媒介。
其中，网络广告市场份额逐年上升，已成为广告行业的重要增长点。
3. 竞争格局：广告行业竞争激烈，市场集中度较低。
目前，我国广告行业主要由国有企业、民营企业及外资企业构成，其中民营企业占据较大市场份额。
三、财务分析1. 收入分析（1）总收入：2019年，广告行业总收入为8400亿元，同比增长8.7%。
其中，网络广告收入占比最高，达到40%。
（2）收入构成：广告行业收入主要由以下几部分构成：广告投放费用：包括电视、报纸、杂志、户外、移动等媒介的广告投放费用；广告代理费用：广告公司为客户提供广告策划、制作、投放等服务的费用；其他收入：包括广告行业相关的培训、咨询、展览等收入。
2. 成本分析（1）总成本：2019年，广告行业总成本为5400亿元，同比增长6.5%。
其中，广告投放成本占比最高，达到60%。
（2）成本构成：广告投放成本：包括电视、报纸、杂志、户外、移动等媒介的广告投放费用；广告代理成本：广告公司为客户提供广告策划、制作、投放等服务的费用；人力资源成本：广告公司员工的工资、福利、培训等费用；其他成本：包括办公费用、设备折旧、租赁费用等。
3. 盈利能力分析（1）毛利率：2019年，广告行业毛利率为36.5%，较上年同期提高1.5个百分点。
（2）净利率：2019年，广告行业净利率为8.5%，较上年同期提高0.5个百分点。
4. 现金流分析（1）经营活动现金流：2019年，广告行业经营活动现金流为400亿元，同比增长10%。
百度关键字广告的盈利模式
思考
你说一个想看艳照的网友，看到你的海运广告，这样 对海运公司有什么好处，而且在目前流量日渐增加的 情况下，肯定会存在点击的情况，这个角度来看，根 本就是一个浪费资源的关键词。在当前经济环境不景 气的情况下，一个小地方的注意，就能为公司节省不 少的money。 另外一点就是为什么google上没有广告 呢? 也许有人会说，是因为没有人做广告，ห้องสมุดไป่ตู้我们再 在google上搜索一下海运这个关键字，从下面le进行对比分析
制作人：王顺义
电商2008体报 道、市场产品以及帮助销售该产品的辅助内容， 然后浩浩荡荡的各个分公司电话，即有显得有 实力又方便国人不懂就问的好习惯，企业网站 的典确是在网上掀起了又一层艳 照风波，整个关于海运女的网页结果直线飙e上搜索海运女，右侧海运的竞价广告。
Google： 的官网不像网站,更像一个用足了国 ： 外搜索引擎广告技巧的着陆页。除了一点简单 的介绍外就是大大的注册按钮，意味着煽动人 们去登记，理论性很强，不过跟只不过要找点专业的知识真难如上青天。谷 歌关键字广告官网呢？看着更简单，不过点下 去就有点恐怖，进入一个知识大海洋。什么都 有，就是找个联系方式难上难，基本上你上次 无意中找到的邮箱地址，这一次要找到，很难。
截图
小结
从这一点上又直接的反映了在广泛匹配的关键 更多的搜 索对象；但是，从搜索目的实现率角度来看， 带来更多搜索对象的同时也花去了更多的整理 时间，而且可能很大的一部分搜索结果)。 搜索结果冗余较大。 google广告盈利模式是： 出价排名和搜索效 率乘积来决定被搜索出来的位置排名。
文化传媒企业盈利模式研究以光线传媒为例
文化传媒企业盈利模式研究以光线传媒为例一、本文概述随着科技的发展和全球化的推进，文化传媒产业已成为经济增长的重要引擎。
文化传媒企业，如电影制作、广播电视、出版、网络新媒体等，通过创造、传播和营销各种文化产品，满足人们的精神文化需求，进而实现商业价值。
然而，如何在激烈的市场竞争中找到有效的盈利模式，以实现持续盈利和健康发展，是文化传媒企业面临的重要问题。
本文旨在深入研究文化传媒企业的盈利模式，并以光线传媒为例进行具体分析。
光线传媒作为中国知名的综合性文化传媒企业，其在电影、电视剧、综艺、音乐等多个领域都有出色的表现。
通过对其盈利模式的剖析，可以揭示其成功背后的商业逻辑，为其他文化传媒企业提供借鉴和启示。
本文将首先梳理文化传媒企业的基本盈利模式，包括内容制作与销售、版权运营、广告收入、衍生品开发等。
然后，结合光线传媒的实际案例，详细分析其在各个盈利模式中的具体操作策略和实施效果。
本文还将探讨文化传媒企业在新的市场环境下如何创新盈利模式，以适应不断变化的市场需求和消费者行为。
通过本文的研究，希望能够为文化传媒企业提供有价值的参考，推动整个行业的健康发展。
二、光线传媒简介光线传媒，全称北京光线传媒股份有限公司，成立于1998年，是中国领先的综合性文化传媒集团。
公司总部位于北京，业务覆盖全国，并在多个核心城市设有分公司或办事处。
自成立以来，光线传媒始终致力于电影、电视剧、综艺节目、艺人经纪、新媒体、音乐等多个文化娱乐领域的深度布局与创新发展。
光线传媒在电影领域尤为突出，不仅参与了众多知名电影的投资、制作与发行，还成功打造了多个具有市场影响力的电影品牌。
光线传媒在电视剧、综艺节目制作方面也有不俗的表现，其制作的节目深受观众喜爱，屡获行业内外的高度评价。
艺人经纪方面，光线传媒签约了众多知名艺人，并通过专业的经纪团队为他们提供全方位的包装与推广服务。
光线传媒还积极探索新媒体领域，通过线上平台为观众提供丰富多样的文化娱乐内容。
媒体部门盈利方案
媒体部门盈利方案背景媒体部门的主要职责是为公司提供内容营销和品牌推广。
尽管媒体部门在市场营销中扮演着重要的角色，但在许多情况下，它们并没有像其他部门那样获得高额的利润。
因此，在这篇文章中，我们将讨论一些媒体部门盈利方案，以便帮助媒体部门提高营收和利润率。
方案1. 广告收入广告收入是媒体公司最主要的收入来源之一。
在通过创建自己的平台或通过第三方来打造广告网络的情况下，媒体公司可以通过出售广告来盈利。
广告收入的大小通常取决于媒体公司的品牌知名度和公众调查。
毫无疑问，广告收入在媒体公司中是最常见的一种收入来源。
2. 订阅收入像《纽约时报》这样的传统媒体公司已经开始通过订阅模式为读者提供内容，而不是仅仅依赖广告来盈利。
订阅收入提供了一种多样化的收入来源，使得媒体公司不必完全依赖于广告收入。
订阅收入需要具备一定数量的忠实客户，以确保可持续的收入。
3. 合作收入媒体公司可以通过与其他公司或品牌合作来获得收入。
例如，为其他公司提供广告发布或品牌推广服务。
此外，许多媒体公司还将其内容授权给别的媒体或公司使用，并从中获得分成收入。
这些收入形式需要与其他公司建立长期合作关系，以稳定并增加收入来源。
4. 视频制作随着视频消费量的提高，视频制作已成为媒体公司的一个重要业务。
通过制作与公司或品牌相关的视频来盈利。
此项业务通常需要较高的投资，但如果能够稳定的制作出高质量的视频，那么将会获得大量的订单，从而迅速回收投资。
5. 信息产品销售媒体公司可以将其内容打包制作成信息产品，如电子书、网络课程、指南等，从而实现收入来源的多样化。
如《哈佛商业评论》“管理学课程”就是一个成功的例子，通过在线支付进行购买。
结论媒体部门在发挥市场营销和品牌推广角色的同时，也要寻求实现盈利的方法。
以上所列五种方法可能不全，但对于媒体公司而言，将根据其现有资源和策略的选择来确定最合适的盈利方式。
不过，在寻求新的媒体部门的盈利方式路上，创新和灵活性也是十分重要的。
互联网公司的七种传统赢利模式 创业经验
互联网公司的七种传统赢利模式
27 18:24
到目前为止，我们所熟知的互联网公司(或者依托互联网平台进行营销的企业)的盈利模式，不外乎下面几种：
1、大广告(特指品牌广告，如新浪、搜狐首页面、频道页面的旗帜、文字广告，包括栏目冠名等)
2、小广告(特指分类广告、竞价排名广告、窄告等，如、百度、天下.提供互联、搜饭网等提供的主要广告模式)
3、道具，秀(如果大家看过腾讯公司的财报，就会知道通过购买道具、交费会员能取得多大的收入)
4、 (即
通过电子商务取得收入的方法，如淘宝网、、万网等网站，无论是2还是2还是2，或者提供网络服务，收费方法多种多样，我们把这些都归纳为)
5、在线游戏(盛大、网易推出的游戏产品是典型的案例，还有很多免费的在线游戏也很流行，虽然对于玩家不收费，但是其中的特殊道具购买、晋级均可进行收费;其中的场景还可以卖给相关企业取得收入)
6、提供(代)收费服务(很多电影、歌曲下载的网站，考虑到很多类似网站涉及到版权问题，这里就不举例了;注册会员缴费享受服务的网站，如百合网等;帮助传统企业进行在线营销的网站，如龙、携程等，这类盈利模式似乎与上述第4条有些类似，但是还是有细微的区别)
7、相关(如空中网、掌上灵通、及众多的公司)
以上就是几乎所有的互联网相关的收费模式了。
门户网站有其中大部或者全部的营收方法，所以门户能够顺利的发展。
而垂直网站，如果其中一点或者两点做得专，做得细，同样可以获得稳定的收入。
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广告公司如何盈利
时间是衡量公司是否获得的尺度
如何盈利取决于是否拥有了强有力的竞争力
如何盈利取决于公司负荷能力的利用率
如何盈利取决于是否制定了合理的广告服务定价
如何盈利取决于是否采用了有效的客户组管理模式
如何盈利取决于是否正确利用了成功的惯性
我们知道，对于广告公司来说，获得一定利润的关键在于公司的人员费用的控制，一般不应超过总收入的55%，有些公司甚至将其控制在总收入的50%以下。
这一看法是正确的，因为其它运营费用如一般租金、差旅费、设备折旧、办公经费和其他活动经费等，将约占总收入30%或更多，这样的话赚钱的空间就所剩无几，因此如果人员费用超过了50%，公司就很难再获得像样的利润了。
时间
于是很多公司的管理层开始刻意地追求这个比例，让人啼笑皆非的是，在尝试达成这个比例的过程中，他们忘记了广告是一个服务行业，竟然以省钱为理由，不去雇佣发现到的最佳人员甚至不公平地辞退原有的雇员，于是，对原有客户的服务内容减少了，质量降低了。
这样反而把业务搞得一团糟，导致最终失去客户。
结果由于收入减少，人事费用比例仍然很高。
广告公司的管理人员本应该是市场学的权威，应时刻铭记“产品生命周期”这一理论。
广告公司如何获得的过程如同产品的生命周期性一样，在导入期时，不应过多控制其人员费用，因为根据规律，人员费用比例到成熟期会自然减少，过量的人为控制，反而会事倍功半。
是否运用人为的方式控制这一比例应有赖于它是否会推动公司进一步的发展。
竞争力
另一个与获得有关的重要问题就是竞争力。
就中国目前的广告业来说，业内竞
争极强，任何公司如想获得新业务或留住好的客户，仅靠与客户保持良好关系是不够的。
必须还要拥有良好的创意队伍、策略计划资源（包括消费者研究）和优质客户服务队伍。
不具备这些因素，公司连被邀请参与比稿的机会都没有；不具备这些因素，即使参与比稿，也无实力可以获胜；不具备这些因素，又怎么可能会有客户慕名而来，主动的要求提供服务呢？
而一线人员必须得到IT、行政、人力资源和财务等辅助人员的全力支持。
这一点非常重要，离开了高效率的辅助职能，一线人员就需将大量精力和时间花在内部程序及争斗中，而无法专心于本职工作（例如服务客户、提供创意）。
所以说，广告业是“人”的行业，竞争力则是通过雇佣、训练、培养和留住一流人员而建立的。
换句话说，为在市场上具有强有力的竞争力，公司首先必须有良好的业务人员队伍和高效的辅助职能……即所谓的“基础设施”。
负荷能力
“基础设施”的费用主要包括相关人员和设施的费用。
所谓的人员，包括负责管理的总经理、创意总监、客户总监、一个客户小组（AM和AE）、一个创意小组（艺术和文稿）、媒体计划人员和采购人员以及位于二线的辅助人员。
设施费用包括租金、设备折旧、办公经费等。
因此，在大城市建立一个良好的“基础设施”，其费用可能高于一千万人民币。
但只有建立了好的“基础设施”，公司才能真正赢得长期客户。
在此基础上，公司以设立“服务小组”为客户服务。
“基础设施”主要处理策略性工作及概念的开发，服务小组则负责处理日常事务。
根据业务规模情况，每一服务小组一般可为一至三名客户服务。
随着业务的不断增多，服务小组也不断增加，直到达到饱和，即在不改变“基础设施”同时，又要保持原有的优质服务的情况。
一般一个“基础设施”能支持5-6个服务小组。
假设每一服务小组在产生一至两百万人民币的费用的同时，带来300万到1000万人民币收入。
这样，在一个以1000万建立的“基础设施”的情况下，大约三个服务小组就能达到盈亏临界点，五个以上的服务小组，才可能会产生约15%的利润（占收入比例）。
需注意的是，在不包括“基础设施”费用的情况下，每个服务小组拥有相当大的利润空间，一般占收入的50%-80%。
一旦建立了“基础设施”，各个服务小组则
需相应的分担其费用，因此，要想尽快达到盈亏监界点，公司则应尽最大努力获取新业务，并在最短时间内增加相应的服务小组的数量来保证业务的顺利开展。
而这段时间我们称之为“投资期间”。
管理层应了解，在不牺牲质量的前提下，一个“基础设施”仅可支持有限数量的服务小组。
由于我们的业务是质量驱动型的，故这一点是尤其需要注意的。
客户服务定价
建立了合理组织架构，接下来就是如何制定合理的价格。
很多公司在定价上容易犯错误，一种情况是，制定的价格中仅含有为拓展业务而设立的“服务小组”的费用，未包括（或仅包括一部分）“基础设施”的费用。
这就是现在国内广告市场普遍定价不合理的根本原因，4A级的公司亦不例如。
这一方式的错误是非常明显的，如仅计算服务小组的费用以吸收新客源，当“基础设施”已达到最大负荷量，而其费用却无法从服务小组客源收入上得到偿付，最终仍将以赤字表现在报表上。
另外一种为服务定价的方法，是以“满负荷”为假设。
即假设“基础设施”最大能力可支持五至六个服务小组。
按这种方式，在成立业务单位时即将“基础设施”的费用分配到假设的五至六个服务小组中。
这一方式的好处是定价低于其本来应该的价格，容易获得新业务，很快达到持平点。
但另一方面，业务单位只有达到满负荷量时才可以获利。
特别要强调的是，每个公司都有其对应的客户群，这些客户群每年都会发生变化，会有新的客户增加，也会因为各种原因，像全球、区域性联盟、客户关系人员发生变化、客户的产品和经销出现问题、客户行业问题（例如前两年的因特网公司衰退等）失去一些有价值客户。
这样，导致各单位的服务资源不能得到充分利用。
更糟糕的是很多情况下，相对于这些变化，那些服务小组并没有因为其服务的客户的变动而采取相应的变革措施，造成有费用无利润，人力资源的大量浪费。
因此，最佳的定位办法是根据“长期平均负荷量”。
譬如，假设以几年为长期依据，业务单位平均有四个服务小组，则开始的定从就应如实反映这一情况（即合理的定价应为四分之一的基础设施费用，加上服务小组费用，再加上预计利润）。
有时，公司为尽快扩大业务规模达到饱和量，采用给客户折扣价格或向客户提供过多服务的方式，以此来赢得更多新业务。
比如答应客户一次提供三个完整的创
意建议。
这样一来，对公司来说，因为同样的事要做三遍，花费很大；对于客户来说，由于广告公司的创意队伍试图同时做三件事件，通常也得不到最满意的结果。
当公司业务已趋于饱和时，建议公司重新审查客户组合情况并在可能的情况下予以改善。
通常可以采用下列方式：与客户重新议价、减少服务项目，以最有效的方式提供服务（如上述例子，可只提供一个高质量的创意建议和最终产品）。
成功的惯性
一旦获得了最初的成功，接下来就是如何有效地运用成功的惯性。
因为我们知道，在成功的基础上获得更大的成功比在失败的基础上获得成功要容易得多，当然最终的成功需要更多的努力、投资和耐心。
广告公司也是如此，一旦有了一个良好平稳运行的业务单位，就很容易依靠该单位的声誉、获奖状况、客户名单及其它优势建立另一个业务单位。
利用成功的惯性而有效率的获得更多的成功，必须先拟定详细的目标和计划。
最有效的办法是将成功的业务单位一分为二（例如，把一个单位的六个服务小组分成两部分，每部分各三个小组），再通过雇佣高质量人员加强每一组的“基础设施”。
如此，每个新的业务单位一开始就有了足够量的客户群，投产期间就会相应的缩短。
同时，他们又都有多余资源去积极争取新客户。
我们希望每一业务单位核心竞争力应有所侧重，如同细胞分裂的理论一样，即要分裂又要分工，建议可以以地理区域和客户行业进行划分。
由于考虑到在经济不景气时，客户最先节约的开支就是广告费用。
很多大型广告公司，不论是跨国公司还是国内公司，都趋于人为制定费用比率并强迫各单位及分公司采用。
这种不考虑“时间”、“负荷”和“客户组合”的因素就确立费用比率目标，会严重打乱业务单位的“基础设施”，降低公司的竞争力。
在为业务单位确立财务的经营目标和业绩考评时，应考虑其发展的阶段和相应所需的资源。
对有多余负荷的单位而言，应制定高的conversion rate（即增加的利润占增加收入的比率），在此情况下也可制定合理的新业务预算。
对有多余负荷能力却一直不能获得新客户的业务单位，就应考虑是否应更换其管理层和对其“基础设施”进行升级；对已达到满负荷但还有很好的利润空间的业务单位，则应考虑是否应将其分成两组，保持对新业务的渴望。
总之，广告公司的管理层应始终牢记，只有高质量的人员才能带来高额利润，
但应给他们足够的时间来实现。
当然，还应避免一些不道德的作法，例如，故意标高供应商的价格，这只能获得小额利润。
如因此与客户发生争执，将严重影响与客户的关系，最终导致失去客户。
这样反而会弄巧成拙。
真正的盈利取决于有竞争力的“基础设施”，迅速增加的客户群和服务小组，以实现高效率，然后运用惯性以细胞分裂的方式复制成功，这在中国这个快速成长的广告市场是适用的。