经营分析报告案例麦肯锡风格精品PPT课件
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《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
25
第3步:进行环境分析
27.09.2020
26
第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
27
• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
5
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
27.09.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
《麦肯锡方法分享》课件
小结
学习心得和体会
通过学习麦肯锡方法，我们可以更好地理解企业管理和 战略规划的重要性，提升自身能力。
未来发展趋势
麦肯锡方法将继续适应不断变化的商业环境，为企业提 供更准确、有效的解决方案。
《麦肯锡方法分享》PPT 课件
麦肯锡方法是一种广泛应用于企业管理、市场营销和战略规划等领域的全面 性方法。本课件将介绍麦肯锡方法的背景、应用、步骤、优势和不足等方面 内容。
什么是麦肯锡方法
麦肯锡方法是一种在企业管理领域广泛应用的方法。它具有悠久的历史和丰 富的背景，以及独特的定义和特点。
麦肯锡方法的应用
3
执行和评估
4
执行方案并进行评估，不断优化。
5
总结和复盘
6
总结经验教训，为下一次的工作提供借鉴。
问题定义
明确问题和目标，为后续工作奠定基础。
解决方案设计制定解决方案来自考虑各种因素和可行性。实施和控制
将方案付诸实施，并进行监控和控制。
麦肯锡方法的优势和不足
优势
• 全面性 • 科学性 • 实用性
不足
• 复杂性 • 适应性 • 人员依赖性
企业管理
麦肯锡方法在企业管理中发挥着重要作用，帮助企业优化业务流程、提高运营效率等。
市场营销
麦肯锡方法可以为市场营销活动提供指导，帮助企业实现市场份额的增长和品牌价值的提升。
战略规划
麦肯锡方法可以帮助企业制定长期战略规划，明确目标、优化资源配置等。
麦肯锡方法的步骤
1
数据收集
2
收集相关数据和信息，进行分析和研究。
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
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4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
经营分析报告案例-麦肯锡风格
China is the most complex market in the world.
The Market challenge
Successfully navigating the geographical challenge is a key success factor
Different Chinas : economic imbalance & different mindset
经营分析报告之麦肯锡风格
献给外资企业和中国企业做经营分析报告的精英们
林虎哲
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告避免… 动画效果
插入图片(地图和活动照除外)
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… TG图标
Presentationload图标
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… 商业用模板
FSE ： 3名 EMP : 162名 Promoter : 700名
Page 12
Logo 经营分析报告
Roles & Responsibility
Selective Required
COS Core work
Generate and
1
leverage
consumer insight
2
Brand
/
building
3
& innovation
Brand
4
activation &
delivery
5 / 8
Pricing /managing trade terms
Capability
•Consumer / Market research •Segmentation/ Targeting •Brand identity Dvl.*/ Mgt.** •Value proposition Dvl •Product planning •Product Dvl. /NPI Program Mgt. •Marcom Dvl. / Mgt. •Promotion planning •Marketing ROI analysis
《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•Account P&L Dvl. / Mgt.
9
Shopper marketing
•Shopper insight Leverage *Dvl.: Development, **Mgt.: Management
© 林虎哲制作. Weibo: @乌拉拉80 qq:47828100 mail:
MM Dep’t
Corporate Marketing
•Pricing / Trade term scheme Dvl. & Mgt.
•Channel/ Account mix strategy Dvl.6Channel &
•Account relationship Mgt.
/
account
7
management
•Promotion Mgt.
经营分析报告之麦肯锡风格
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(80)制作
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
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经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
CONTENTS 目录
经 营 分 析 报 告
Ⅰ. Organization Ⅱ. Market understanding Ⅲ. ’07 BIZ Performance Ⅳ. `08 BIZ Plan Ⅴ. `08 Key initiatives
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家电部门 Summary ❖ 5 Branches / 28 Departments / HQ (10 Group) ❖ FSE : 28名 ❖ EMP : 1,316名 ❖ Promoter : 5,853名
➢ FSE ： 4名 ➢ EMP : 170名 ➢ Promoter : 926名
➢ FSE ： 3名 ➢ EMP : 162名 ➢ Promoter : 700名
© 林虎哲制作. Weibo: @乌拉拉80 qq:47828100 mail:
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Ⅰ. Organization
时间安排 13:30 ~ 15:30 15:30 ~ 17:30 14:00 ~ 15:00 15:00 ~ 16:00 16:00 ~ 17:00 17:00 ~ 18:00 13:30 ~ 15:00 15:00 ~ 16:30 16:30 ~ 18:00
报告部门 家电 MM室 MC 市场部 IT 营业部 CAC 营业部
Different Chinas : economic imbalance & different mindset
成都 西安 武汉 重庆
沈阳 大连 哈尔滨 长春
➢ FSE ：
5名
➢ EMP : 315名
➢ Promoter : 1,431名
➢ FSE ：
5名
➢ EMP : 353名
➢ Promoter : 1,555名
➢ FSE ：
4名
➢ EMP : 247名
➢ Promoter : 1,241名
售后部 MC 研究所 Corporate Marketing
HR部 经营管理部
报告时间 2.0 HR 2.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.5 HR 1.5 HR 1.5 HR
报告者 金在胜 常务 全长株 常务 李江来 部长 安明坤 部长 全洋俊 常务 金忠胜 常务 具京梧 部长 金英旭 常务 金建茂 常务
麦肯锡风格实战经营分析报告案例吧.
2003版PPT案例 2007版PPT案例
中国地区经营报告及销售计划
林虎哲 制作
中国总裁经营分析报告
时间 地点 参加人员
日期 1月 2日 (周三)
1月 3日 (周四)
1月 4日 (周五)
• 2007年 1月 2日(周三) ~ 1月 4日(周五) • 北京Twin tower 西馆19F 大会议室 • TEAM/室长 及 Gr.长以上人员
经营分析报告不使用… 商业用模板
单位统一的简洁模板
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不同于… 数据型分析PPT
月报和年报PPT
经营分析报告最重要的是… 严密的逻辑思维
数字的准确性
我制作的经营分析报告… 2003PPT普通版
2007PPTSmart版
多数企业目前使用的还是 Office2003版所以先共享用2003版
Ⅰ. Organization
LGECH
家电部 经营管理
HR
家电MM部 ➢ FSE：6名, EMP : 68名
北京 分公司
上海 分公司
广州 分公司
成都 分公司
沈阳 分公司
北京 济南 . 天津 石家庄 . 太原 郑州
上海 无锡 杭州 温州 南京 合肥
深圳 南宁 广州 长沙 厦门 东莞 南昌 珠三角
Branch Office
Page 13
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Ⅱ. Market understanding
China is the most complex market in the world.
The Market challenge
Successfully navigating the geographical challenge is a key success factor
Roles & Responsibility
Selective Required
COS Core work
Generate and
1
leverage
consumer insight
2
Brand
/
building
3
& innovation
Brand
4
activation &
delivery
5 / 8
Pricing /managing trade terms
Capability
•Consumer / Market research •Segmentation/ Targeting •Brand identity Dvl.*/ Mgt.** •Value proposition Dvl •Product planning •Product Dvl. /NPI Program Mgt. •Marcom Dvl. / Mgt. •Promotion planning •Marketing ROI analysis