HRBP人力资源业务合作伙伴
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hrbp通俗易懂-回复什么是hrbp？HRBP是Human Resource Business Partner的缩写，中文名为人力资源商业伙伴。
HRBP是指在企业内部，与业务部门合作，为其提供全方位的人力资源支持和解决方案的角色。
HRBP通常从战略层面出发，以人力资源的专业知识和技能为基础，与业务部门一起制定人力资源策略，为企业的业务发展提供支持，并确保人力资源的战略与业务目标的一致性。
HRBP的职责：1. 业务合作伙伴：HRBP需要与业务部门密切合作，了解业务需求，并提供适当的人力资源解决方案。
他们需要与业务部门的领导层交流，分析业务的短期和长期目标，根据情况调整人力资源计划。
2. 人力资源战略规划：HRBP与高级管理层一起制定和执行人力资源战略，以支持企业的业务发展。
他们需要了解企业的战略目标，并制定人力资源策略，以确保企业拥有适合的人力资源配置。
3. 组织发展与变革管理：HRBP在组织发展和变革管理方面发挥关键作用。
他们需要评估组织的能力和结构，并提供相关的培训和发展计划，以满足业务需求。
在组织变革期间，他们需要帮助员工适应变化，并建立有效的变革管理策略。
4. 绩效管理：HRBP负责制定和实施绩效管理制度，帮助企业评估员工的工作表现，并提供相关的激励措施。
他们需要与业务部门合作，确保绩效评估的公平性和客观性。
5. 人才发展与招聘：HRBP负责制定人才发展计划，并与业务部门合作，识别和培养高潜力员工。
他们还参与招聘过程，帮助业务部门招聘适合的人才，并制定有效的员工留任策略。
HRBP的工作流程：1. 了解业务需求：HRBP首先需要了解业务部门的需求和目标。
他们需要与业务部门的领导层和员工进行沟通，了解他们所面临的挑战和需求。
通过与业务部门的紧密合作，HRBP可以更好地了解业务的要求。
2. 制定人力资源策略：基于对业务需求的了解，HRBP制定人力资源策略，以支持业务部门的目标实现。
他们需要考虑到员工的培训需求、绩效管理、招聘计划等方面的内容。
hrbp述职报告哪几个维度
hrbp述职报告哪几个维度HRBP（Human Resources Business Partner）是人力资源业务合作伙伴的简称，负责与业务部门紧密合作，提供全方位的人力资源支持和咨询服务。
HRBP的工作涵盖多个维度，包括员工招聘与入职、员工发展与培训、薪酬福利管理、绩效管理、员工关系等。
在述职报告中，我们通常需要向上级领导汇报自己在这些维度上的工作成果，但有些维度不需要特别设置标题，同时在文中也不能出现重复的文字。
以下是其中几个维度：1. 员工招聘与入职在这个维度中，HRBP负责协助业务部门招聘合适的员工，并确保他们顺利入职。
这包括招聘流程的优化、招聘渠道的开发、简历筛选与面试等工作。
在述职报告中，可以通过描述具体的招聘需求和招聘结果来展示自己在这个维度上的工作成果，例如“成功招聘并入职了10名高素质的员工，满足了业务部门的人力需求”。
2. 员工发展与培训这个维度中，HRBP负责制定与实施员工发展与培训计划，帮助员工提升专业能力和发展潜力。
例如，组织针对不同职位的培训课程、培训新员工适应公司文化等。
在述职报告中，可以通过总结培训课程的参与率、培训效果以及员工反馈等，来说明自己在这个维度上的工作成果，例如“针对新员工的适应培训，提高了新员工的融入度和工作效率”。
3. 薪酬福利管理在这个维度中，HRBP负责制定与调整员工的薪酬福利政策，确保公司具有竞争力的薪酬体系。
这包括维护薪酬福利数据、进行薪酬调查与分析、参与薪酬谈判等。
在述职报告中，可以通过描述自己参与的薪酬调查或制定的薪酬调整方案，来展示自己在这个维度上的工作成果，例如“通过参与行业薪酬调查和分析，制定了符合市场标准的薪酬调整方案，提高了公司员工的福利待遇”。
需要注意的是，在述职报告中，我们应当尽量避免设置过多的细节标题，以免重复出现相同的文字。
相反，我们可以通过具体的工作案例、数据指标和成果展示来呈现自己在每个维度上的工作表现，更加直观和有说服力。
HRBP-人力资源三大支柱之一
HRBP诠释
HRBP服务比：
1：看自身能力和业务复杂度来定：小BP服务50-80 人团队；中BP服务100-200人团队，大BP有团队支 撑，服务团队500人以上； 2：HRBP一线作战，COE后方参谋， SSC后勤和通讯保障；
HRBP-目录
01 02 03
01 02 03
HRBP概念
定义、模型、职责
HRBP诠释
作用、适合人群、特征、服务比
Add your title here
HRBP模式应用
适应范围、汇报对象、落地情况
Add your title here
HRBP诠释
HRBP三个作用:
1：成为业务部门与人力资源部 的对接口
2：解决员工的共性和个性问题
HRBP概念 HRBP-岗位职责：
华住集团 BP岗位说明书二：
工作职责： 1、协助事业部负责人制定人力资源规划并组织制定相应人员配置计划； 2、辅助事业部负责人发展和保留优秀人才，构建人才体系和人才梯队； 3、协调引导事业部人才管理流程：绩效考核、个人发展规则、晋升评估、工资调整与奖金的讨论等等； 4、根据业务需要，提出改进或组织发展项目； 任职资格： 1、本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业； 2、具有5年以上工作经验、且有国际酒店行业相关经验者优先考虑； 3、具有良好的沟通能力、组织协调能力、影响力、商业敏感度和战略思维； 4、熟练掌握人力资源管理理论知识，熟悉人力资源相关法律法规； 5、英语听说读写流利，可接受出差； 6、熟练掌握word, excel, PPT 等office办公软件。
3：成为业务的搭档，帮助管理者成长
HRBP诠释
HRBP适合人群:
2：懂业务的招聘人士，HR部门最懂业 务的，会拿结果说话的人；
hrbp的工作内容和职责
hrbp的工作内容和职责
HRBP（Human Resources Business Partner）是人力资源业务伙伴的缩写，是一种新型的HR角色，负责与业务部门紧密合作，在业务决策中提供人力资源方面的支持和建议。
其工作内容和职责包括：
1. 业务合作与支持：与业务部门密切合作，了解业务目标和需求，提供人力资源方面的支持和建议，参与制定和执行人力资源战略，帮助业务部门实现业务目标。
2. 人力资源咨询和解决方案：作为业务部门的咨询顾问，为业务部门提供人力资源相关的咨询和解决方案，包括招聘与绩效管理、培训与发展、员工关系、薪酬福利等方面，帮助解决业务部门的人力资源问题和挑战。
3. 人才管理与绩效管理：与业务部门一起制定人才管理和绩效管理策略，参与人才招聘、选拔、培养和留任，帮助业务部门优化人员配置和提高绩效。
4. 组织发展和变革管理：参与业务部门的组织发展和变革管理，包括组织结构调整、流程改进、文化建设等方面，为业务部门提供人力资源支持，推动组织变革的顺利进行。
5. 员工关系和沟通：与业务部门保持良好的员工关系，解决员工关系问题，促进沟通和合作，确保员工满意度和团队效能。
6. 数据分析和报告：收集、分析和报告人力资源相关的数据，为业务部门提供决策支持，帮助业务部门更好地了解和管理人力资
源情况。
总之，HRBP的工作内容和职责是与业务部门紧密合作，为业务部门提供人力资源支持和解决方案，促进业务和人力资源的有效整合，实现组织目标和业务增长。
HRBP
定位作用
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源 专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要 针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪 酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
2. Operations Manager操作经理
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工 的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的 进展。
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而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部 和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力 资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持； 同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源 共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执 行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度 转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成 三个部门的做法具有一定的积极意义。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
hrbp岗位说明书
hrbp岗位说明书一、岗位概述HRBP，即人力资源业务伙伴（Human Resources Business Partner），是企业中负责与业务部门紧密合作，提供人力资源支持和咨询的职位。
作为HRBP，您将承担与业务部门的沟通和合作，协助各业务部门实现战略目标的重要职责。
二、岗位职责1. 与业务部门密切合作，了解其战略目标和人力资源需求，并将其转化为人力资源计划和策略。
2. 提供人力资源咨询和建议，帮助业务部门制定并实施招聘、培训和绩效管理等人力资源管理方案。
3. 协助业务部门进行组织架构设计和人员配置，确保合理的人力资源流动，并提供相关政策和流程的指导。
4. 负责业务部门内部员工关系、绩效评估和薪资福利等事务的管理，解决员工相关问题，并提供解决方案。
5. 参与公司的人才管理和绩效管理体系建设，协助制定、实施和监督员工培训和发展计划。
6. 分析和解读人力资源数据，提供人力资源分析报告，为业务部门决策提供支持和参考。
三、任职要求1. 本科及以上学历，人力资源管理或相关专业背景优先。
2. 具备3年以上人力资源管理相关工作经验，有跨部门合作和项目管理经验者优先考虑。
3. 熟悉劳动法律法规和人力资源管理流程，具备较强的人力资源政策和实践背景。
4. 具备良好的沟通和协调能力，能够与各级别员工建立良好的工作关系和合作伙伴关系。
5. 具备较强的问题解决能力和分析能力，能够提供切实可行的解决方案。
6. 具备较强的数据分析能力，熟练使用Office软件和人力资源管理系统。
四、薪资待遇根据个人能力和经验，提供具有竞争力的薪资待遇，并享受公司提供的各项福利政策。
五、联系方式有意应聘者，请将个人简历发送至xxx邮箱，并在邮件主题中注明“HRBP岗位申请”。
六、补充说明本岗位要求具备出色的人际关系和沟通技巧，对业务部门的需求具备敏锐的洞察力和快速响应能力。
此外，还需要具备团队合作精神和较强的抗压能力，能够在快节奏的工作环境中处理各种复杂的人力资源问题。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
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HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。
HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
HRBP - 定位及作用HRBP图册HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR?shared?service?center，HRSSC）、人力资源专家（Human?Resources?Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。
HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。
主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
HRBP - 组织架构HRBP图册（一）面向客户的HR架构所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR 客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。
由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
（二）平衡发展式的HR架构在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。
针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。
前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。
这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
1.战略贡献。
（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
2.专业信用。
（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
3.人力资源部门领导力。
（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
4.个人信誉。
（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员――HRBP（HR?Business?Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。
HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。
每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。
?而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。
人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。
人力资源管理部相当于人力资源共享中心。
其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。
而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。
HRBP的未来职能变化（如下表所示）：相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：1.?Strategic?Partner?战略伙伴坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2.?Operations?Manager操作经理这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。
其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR 的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3.?Emergency?Responder紧急事件反应者这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。
其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4.?Employee?Mediator?员工的仲裁与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。
其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。
日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。
我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。
这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。
HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。
从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。
同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。
除此之外，另外几项能影响战略性HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。