宁向东清华管理学课-第14模块：变革
宁向东的清华管理学课
霍桑实验
背景：科学管理的发展，让人的地位受到了很大的忽视。在这种情况下，哈佛决定要研究产业社会中人的问题，这就有 了霍桑实验。霍桑实验意义非常重大，后来催生了一个人际关系学派，这个学派开枝散叶，影响了整个管理学
两个影响 非正式组织（企业内部存在着非常复杂的人际关系）的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能
个人思考：避免冲动消费，消费看自己的需求，而不是根据其他的评断
4、冲动基因 | 为什么会 有人冒险
冲动水平是由基因决定的
多巴胺分泌得刚好合适，人就会感到充满活 力，健康快乐，很有干劲。比如我们看足球时 的哈哈大笑，吃美味大餐时的兴高采烈，其实 都是多巴胺的功劳
人的冲动水平是有人类的d4基因决定的，一 个人是否产生冲动是内在决定，那是否可以通 过外接刺激达到冲动呢，好像是有这样的
把对人性的洞察溶入管理决策
未来的管理学，一定是建立在能够更加 洞察人性的基础上。如果你是一个基因 “冲动型”的人，要防止自己“找乐”； 如果你是一个常人，你就要想：通过什么 方式，在关键时刻我能够顶上去。
人生关键就是那么几步，如何在关键时刻 不掉链子，如何在关键时刻做好选择，这 是极为关键的，人生关键的几步顶上也就 顶上了
力和组织的事先定下的目标 如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降 推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率（一个人的负面情绪 会影响几个人，这几个人就会影响更多的人）
1、人际关系理论 | 你真的知道推搡员工的后果吗
企业家改革
5、理性注入 | 从根本上管理 慌张
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型宁向东管理学课中常用的团队冲突处理模型是TK模型（Thomas-Kilmann model），该模型由美国心理学家Kenneth W. Thomas和Ralph H. Kilmann在1970年代初提出，用于解决组织和团队中的冲突问题。
TK模型基于两个维度——争取（Assertiveness）和合作（Cooperativeness），形成了五种不同的处理冲突方式：竞争、适应、回避、合作和妥协。
下面将详细介绍每种处理方式及其适用场景。
首先是竞争方式，这是一种高争取低合作的处理方式。
竞争者通常力图以自己的利益为最高优先事项，以牺牲他人的利益为代价。
这种方式常常适用于需要迅速做出决策或处于危机状态的情况。
然而，如果长期使用竞争方式，可能会导致团队成员之间的关系紧张，甚至造成分裂。
适应方式是一种高合作低争取的处理方式。
通过顺从他人的期望和愿意放弃自己的权益来解决冲突。
这种方式适用于团队成员间关系重要、和谐共处的情况，可以减少冲突产生的负面影响。
然而，长期的适应可能会导致个人利益被忽视，团队内部的问题得不到真正解决。
回避方式是一种低争取低合作的处理方式。
当面对冲突时，回避者会选择逃避或拖延解决问题的时间，等待问题自行消失或是由其他人来解决。
这种方式对于处理较小的问题或者临时的问题可能有效，但如果频繁使用，会导致问题被忽视，最终积聚成更大的冲突。
合作方式是一种高争取高合作的处理方式。
合作者致力于找到双方的共同利益，并与其他人共同努力解决问题。
这种方式适用于需要彻底解决问题、团队合作至关重要的情况。
通过合作，团队成员可以共同寻求最佳解决方案，增强团队的凝聚力和协同能力。
妥协方式是一种折中的处理方式，它介于竞争和合作之间。
妥协者愿意放弃一部分自己的权益，但同时也期待其他人做出相应的妥协。
这种方式适用于双方都无法接受对方完全的要求，需要在双方之间找到一个平衡点的情况。
妥协可以在一定程度上解决问题，但可能无法达到最理想的解决方案。
关于宁向东管理学科
管理人才，以应对日益复杂的国际市场环境。
多元化的人才队伍
02
企业需要建立多元化的人才队伍，包括不同领域、不同背景、
不同技能的人才，以实现企业的多元化发展。
人才培养机制的创新
03
企业需要创新人才培养机制，通过内外部培训、轮岗锻炼、导
师制度等方式，提升员工的综合素质和专业技能。
可持续发展理念在企业管理中的应用
学科意义
该学科对于提高企业管理水平、推动经济发展、培养管理人才等 方面具有重要意义。
研究领域及主要内容
研究领域
宁向东管理学科的研究领域涵盖了企 业战略管理、组织行为学、人力资源 管理、市场营销等多个方面。
主要内容
该学科主要内容包括企业战略规划与 实施、组织变革与发展、员工招聘与 培训、市场分析与营销策略等。
理提供有针对性的建议。
跨学科融合与创新思路
融合经济学、心理学等学科
将经济学、心理学等学科的理论和方法引入管理学科，为 管理研究提供新的视角和工具，推动管理学科的交叉融合 和创新发展。
借鉴自然科学研究方法
借鉴自然科学中的实验设计、数据分析等方法，提高管理 研究的科学性和准确性，为管理实践提供更有效的指导。
关于宁向东管理学科
演讲人:
日期：
目录
CONTENCT
• 宁向东管理学科概述 • 宁向东管理思想解读 • 宁向东管理实践案例分析 • 宁向东管理学科研究方法论 • 宁向东管理学科未来发展趋势 • 批判性思维在宁向东管理学科中的
应用
01
宁向东管理学科概述
学科背景与意义
学科背景
宁向东管理学科是基于现代管理理论和实践经验，结合中国情境 而形成的一门综合性学科。
国内外影响力与贡献
宁向东的管理学课PPT课件
周五 有效追随:铁杆粉丝的质量 030有效追随:一个提高影响力的极简工具
周六
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7
第七周 第二编 领导力之领导境界
周别 周一 周二 周三 周四 周五 周六
内容
备注
硬权领导:为什么口是心非 031硬权力领导：当重大机遇降临时
情感型领导:老大就是大哥 032能力型领导：防止被推下山崖
能力型领导:不堪重负的老大 033情感型领导：选亲还是选贤
周二 晋升困境:为什么要站队 62
周三
公司政治:平衡与实力的逻 辑
63
周四 派系管理:亲疏关系的价值 64
周五 模块总结
65发挥团队的力量，管理就是创造 优秀的团队合作平台
周六
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14
第十四周 第四编 指导下属之下属力
周别
内容
备注
周一 管理层次:领导责任的分类 66
周二 超预期供给:什么是胜任 67
自我选择:团队印记的作用 050工作特性：把员工看作资产
.
11
第十一周 第三编 团队之团队发展
周别 周一 周二 周三 周四 周五 周六
内容
团队结构:分工和参与的逻 辑
51
团队默契:前景分享的价值 52
团队沟通:搞个世界咖啡馆 53
群体决策:参与式领导的技 术
54
团队外延:家庭关系重要吗 55
备注
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5
第五周 第一编 人与行为之人的观念
周别
内容
周一 有限理性:人一点都不单纯
周二 互惠相容:合作的基础
周三 最后通牒:怎样看公平
周四 社会比较:怎么获得幸福感
周五 模块总结
周六
备注
021格局修炼:当骨干前来离职 022互惠合作:离职员工的关系网 023公平感:领导者的内功 024管理基准:幸福感&进取心 025了解核心模块知识，渐进学习
宁向东 中国公司的权力逻辑
人 数 的 比 例 并 不 见 得 是 真 正 变化 ； 二 ，对他 过 去的 工 作 经验 第
的 公司 一 定 会比 非 家族 的 好 。家 族 的 权 力 制 衡 和 决 策 效 率 的 真 实 体 在 未 来是 否 还 可行 进 行质 疑 。要求
企业若有一种灵魂 （ 一股 “ 正气” 现 ，现 实运 ，很 准定 量 地 去衡 量 什 独 立董 事 独 立地 去 决 策 、去 做判 断 ） 彳
背景 是 什 么？
“ 富二代 ”不愿接班怎么办？
宁 向 东 ： 合 世 界 各 国 的 实 综
这 在欧美 国家或许 都算不上 是 问 际可以看到，最高决策层的决策机
题 ，但 在 中 国却正 困 扰 着不 少业 已 制 类似 光谱 的谱 系 ，居 于一 端 的是 发 展 壮 大的 家族 企业 。在完 善 的公 集权 式 、 个人 说 了算 的决 策 机 制 ， 一 司治 理结 构 基础 上 ，欧美 家 族股 东 另外 一 端则 是 民主 式 的 、通 过 投票 可 以 放 心 地 将 其 企 业 交 给 职 业 经 决 定的 决策 机 制 。 理 人 打理 ，而 国 内的 企 业家 们却 对
构 会 在 中 国 企 业 的 实 际 应 用 中 失 想问题 、办事情的思考逻辑都是中 灵？ 中 国 企 业 又 该 如 何 构 建 或 完 国式的权力逻辑 ，跟所谓民主或者 善 自己 的治 理结 构 ？
除 了 家 族 企 业 ， 中 国 经 济 的
想 象 中的 票决 制很 不 一 样 。 英 才 》：中 国 式 权 力 逻 辑 与
究 中心 执 行 主 任 宁 向 东 教 授 的 一 作 的却 是 另 外一 套体 系。这 种情 况
些观点，可以解答这些疑问。
管理学中的变革管理和创新
管理学中的变革管理和创新在当今的快速变化和竞争激烈的商业环境中，管理学中的变革管理和创新变得越来越重要。
变革管理和创新是企业实现长期成功和可持续竞争优势的关键要素。
本文将探讨管理学中的变革管理和创新的概念、原理以及应对挑战的方法。
一、变革管理变革管理涉及到的是组织内部的改变。
当组织面临着外部环境的压力和内部问题时，变革管理提供了一种框架来管理这些变化。
其目标是使变化能够顺利进行，最大程度地减少阻力和负面影响。
变革管理的一个关键概念是变革过程。
变革过程应包括以下几个步骤：1. 识别和解释变革的原因和目标。
组织需要明确为何需要变革以及变革的目标是什么。
2. 制定变革战略和计划。
在变革过程中，组织需要确定适合其需求和目标的战略和计划。
3. 执行变革计划。
执行变革计划需要组织内各个层级的合作和沟通。
同时，组织需要监测和评估变革过程，及时调整战略。
4. 支持和激励。
变革过程中，组织需要给予员工支持和激励，以增强他们的参与和投入。
二、创新创新是指在组织中引入新的思想、方法、产品或服务。
创新可以提高组织的竞争力和适应性，为其带来新的增长机会。
在管理学中，创新被视为提高组织绩效的关键要素。
创新可以分为以下几种类型：1. 产品创新。
这种创新形式涉及新产品的开发和推出，或对现有产品的改进。
2. 流程创新。
流程创新是指改变组织内部的工作流程和流程，以提高效率和质量。
3. 市场创新。
市场创新是指通过开拓新市场、调整市场定位或创造新需求等方式，来达到组织增长和成功的目标。
4. 组织创新。
组织创新是指改变组织的结构、文化和管理方法，以适应外部环境的变化。
三、变革管理与创新的关系变革管理和创新在管理学中密切相关。
变革管理提供了一种管理变革的框架，以确保创新能够顺利进行。
变革管理和创新之间的关系可以总结为以下几点：1. 变革管理为创新提供了支持和保护。
在组织内部引入创新可能面临各种阻力和风险。
变革管理提供了一种结构化的方法来管理这些风险和阻力。
宁向东管理学课程
011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提｜宁向东亲述｜你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。
这一我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。
假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。
我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和法。
那么该如认识自己呢？可以通过测试的法。
1、工具：MBTI测试很多法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。
我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。
哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。
他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能力的基础。
你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。
两以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。
我看了之后，整个人就懵了。
因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。
其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。
我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。
宁向东的清华管理学课程表 完整版
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目录第14模块变革 (1)第49周个人变革 (1)241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 (1)242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3)243讲：即战力法则| 跳槽的学问 (5)244讲：职业规划| 个人变革的坐标 (8)245讲：认知变革| K12教育引发的思考 (10)周末复盘| 个人变革与组织变革 (12)第50周组织变革 (14)246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典 (14)247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景 (16)248讲：变革八步（下）| 改造文化基因 (18)249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉 (20)250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23)周末荐文：人生的四个“一” (25)第14模块变革第49周个人变革241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑从今天开始，我们用两周的时间来讨论转型与变革的问题。
与原定的教学计划不同，我们的重心将以个人的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变革。
这几天，我终于想明白了，反正这门课你可以无限畅听。
有些内容，我们可以利用将来课程迭代的机会再做。
过去一年，我给你讲的这一遍管理学，就算是打个底。
在清华，我每一年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学生。
在“得到”，为什么不呢？我觉得，现在对于你来说，听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。
多年来，我一直把变革作为学习知识的最后一个环节。
学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的关键是要给自己找到一个练习的机会。
练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。
这就是我们说的：学以致用。
这个逻辑，对个人如此，对于组织也是一样。
我坚信：只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能，否则都是纸上谈兵。
1.变革的不易改善和变革，并不容易。
三十几年前，美国曾经有一位很有名的畅销书作家，也是一位领导力提升领域的咨询专家，他讲过一个例子，讲述改变的不易。
这个例子给我留下了深刻的印象，现在我分享给你。
今天，你可以找一个时间，看一段你喜欢的视频，或者电视剧。
在看视频或者电视剧的时候，你要把自己的双手解放出来，我们做一个实验。
首先，我们让自己的十指顺其自然地交叉，请你记住是哪一个拇指在最上方。
这就是你习惯的方式。
然后，请你把双手的位置更换一下，原来放在最上面的拇指就转到了下面。
你也许会略微感到某种手上的不适应，没关系，你这时开始试着让自己专心看视频。
也许找一段最能吸引你注意力的视频或电视剧，可以更容易让这个实验进行下去。
最开始的时候，你一定会感到手上有些别扭，看视频也不容易专心，但你试着让自己的注意力集中在视频上。
十分钟之后，请你再看一下你手上的姿势。
你也许很快就不自觉地恢复到了最先前的、让你最舒服的姿势。
温伯格曾经在他的演讲中多次和学员进行这样的实验。
他曾经和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持一小时，他就给这个人1美元作为奖励。
他以为最少会输掉100美元，然而，一个小时过去了，只有一位学员保持了原有的姿势。
这位学员说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。
这个实验说明了什么？它说明了惯性的力量，同时也说明了变革的不易。
温伯格认为，这种下意识的反抗几乎完全是心理上的，和变革所要达到的目标几乎没有关系。
我们的头脑已经高度适应了原有模式，所以，新的东西会给它带来不适应，它会下意识地产生排斥的指令，就好比我们在医学上所讲的排异反应。
我个人同意这种说法。
变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。
这个道理特别简单，就是因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。
不管它是多么愿景宏大，以及未来会让我们多么前程似锦，我们总是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每一个细节。
这就像在前面实验中的情形一样，我们不太容易专心，惯性会使我们在精神松懈的时候，不自觉地恢复到原来的模式。
温伯格曾经举过一个外出旅行的例子，其实特别形象。
我们如果到一个自己从没有去过的地方去旅行，尽管每天在旅行的过程中，我们会得到很多收获，看到美丽的风光，欣赏到异域的新奇事物。
但是，只有当我们回到自己酒店房间的时候，关上门，我们才会获得一种完全不同的安全感。
那种感觉和在外奔波的感觉是完全不同的。
我自己对此深有同感。
因为常年在外出差和旅行，我能够体会到奔波是一种怎样的感觉。
而每次走进酒店自己的客房时，虽然只是客房，但感觉和白天在外的感觉却全然不同。
而在北京工作，环境熟悉之极，回到家里，却没有这种感觉。
下次，我请你也留意这种感觉上的微妙之处，我个人的体会是：只有你真正理解了这种感觉上的微妙之处，你才会制定出有效的变革计划。
2.固定桩：变革的底层逻辑为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。
就像我们到一个陌生的环境中去旅行，连酒店房间这样一个让我们感到安全、获得一点喘息的地方都没有，我们无论如何都会心力交瘁。
如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》。
在这本书中，他特意举了美国运通公司变革的案例，也详细地描述了IBM的变革过程。
后来有学者在IBM的变革故事中，总结出了一个叫做“固定桩”的概念。
固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在冰壁上钉上一个可以承重，可以作为安全点的一个钢钉。
有了这样一个钢钉，他就可以相对安心地向上去攀爬，就算是偶有闪失，起码滑落到下面的一个固定桩，就会停止滑落。
不会因一个小失误而跌落谷底，或者是完全因为恐惧而停步不前。
我们在外地出差时的酒店，其实，就是在陌生环境中的固定桩，它可以让我们有一种最起码的安全感，可以让我们的神经不再时刻紧绷。
而变革，其实就是需要这样一系列有助于我们持续迭代自己的固定桩。
固定桩，是我今天和你分享的核心概念，有了这样一个认知，下一次变革，你就可以更容易解除你自己内心中的恐惧。
当你在组织中主导变革的时候，也有助于你帮助下面的人减少他们的不安和疑虑。
寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。
比如，今天的课后，你要列出一个个人目标的改善计划，明确变革的方向。
我觉得这很重要，但与此同等重要的，甚至比这个更重要的是，你需要给自己找到一个导师。
有一个靠得住的帮手，或者多几个帮手，对于年轻人发展自己的职业，是非常重要的。
我们清华的MBA，每个班级都有自己的企业家导师，很多学生都有自己的校友导师，并且善于使用这些校友导师。
这是他们不断取得进步的关键。
因为有了这个校友导师，他们在职业发展的路上就有了更多的底气。
这就是他们的固定桩。
现在，很多人热衷于混圈子。
混圈子，除了混关系之外，很重要的是要为自己寻找到足够多的、在当下、在将来对事业有帮助的人生导师和事业导师。
这些导师，就像攀登者在冰壁上的固定桩，会给你很多的支撑，甚至帮助你消除心理上对于变革的恐惧。
其实，又何尝是新人在自己的职业发展道路中需要这些固定桩。
对于那些江湖中的老牌企业家，固定桩也是同样重要的。
可以说，不同层次的人，都需要自己的固定桩。
潍柴动力这些年在海外进行了一系列的并购，很多并购对象都是比潍柴动力还要资深的国际级企业。
中国企业的海外并购，吃亏上当，铩羽而归的不少。
但是，潍柴的海外收购到目前还没有失败的，百分之百的成功率。
有些企业甚至仅仅接管一年就整合完毕，扭亏为盈。
潍柴是如何做到这一点的呢？其实，说复杂很复杂，说简单也很简单。
在所有重大决策中，潍柴动力的谭旭光董事长都会亲自挑选两支独立的参谋队伍，从不同的角度，背靠背地发表意见，然后，他再广泛听取意见，最后拍板。
那些背对背的顾问，就是谭旭光和潍柴动力的固定桩，至少是固定桩的重要组成部分。
总之，如果我们对于成功者进行复盘，我们就会发现，很多人之所以变革和转型很顺利，就是因为他们成功地获得了后援。
后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑，坚定了变革的信念。
而要实现这个目标，用我们今天的课程标题来说，就是在心底里解除了拒绝和心防。
小实验今天的课后，请你一定要做一个十指相扣的实验，由此体会一下今天课程的逻辑，并谈谈你的感受。
划重点1.惯性的力量是巨大的，变革从来都不容易，变革是否成功和变革所要达到的目标几乎没有关系。
变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。
2.变革失败的原因是个人和组织的变革，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。
固定桩可以给我们最基本的安全感。
3.寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。
后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑。
242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战昨天，我们做了一个双手交叉的实验，我相信绝大多数人的实验结果，都是在不经意间又回到了自己习惯的状态。
除非你时刻把保持双手状态作为最主要的目标，而那样又无法专注地看视频。
这就是习惯的力量和改变的艰难。
那么，我们又该如何完成个人的变革呢？1、两条线索的斗争我们首先看“习惯”是怎样发生作用的。
我们的大脑中，有一个像杏仁一样的组织，别看这个东西并不大，但它主导着我们最本能的情感系统，趋利避害。
我喜欢用“朴素反应”这样的话来描述这个情感系统，简单说就是两个字：不装。
但是，杏仁核所领导的这个心理活动系统，并不是我们头脑中唯一的指挥系统。
我们还有另外一个系统，是由所谓前额叶皮层这个指挥部来驱动的。
后面这个系统，是我们主要的认知系统，当我们决定要违背习惯而十指相交时，就是这个系统在主导。
下面这句话，可能不准确，但却是我坚信不疑的，供你参考。
人生的所有变革，本质上都是杏仁核系统和前额叶系统的战斗。
我当年突击学习外语，每天要求自己背下100个新单词。
按照俞敏洪的理论，就是每天背下100个，然后忘掉30个，或者50个。
然后，按照人的记忆曲线和遗忘规律，二十天之后再来一遍，几轮过后，词汇量就可以暴增。
但是，你知道吗？我自己的体验是，每天都在利用前额叶部队和杏仁核的那支本能部队进行抗争，坚持之路着实辛苦。
我们的大脑有一种本能，会不断制造厌倦感和疲劳感，不断通过神经递质发出信号，让我们停下来。
这也许是为了节省认知能量，也许是由于其它的心理机制。
所以，唯一的办法就是不断强化我们的前额叶体系，并通过营造环境让前额叶体系取得胜利，比如，制定可信的、能够足以激励前额叶体系的计划和目标。
本周五的课，我会讲一点最近我对K12教育进行研究的一点心得。
最近几年，我们大家都认为，中国的教育出了问题。
我自己做了将近30年的教师，我觉得问题不仅仅是出在大学，或者研究生阶段，更多地是出在小学和中学。