第2章 建设项目管理组织

第2章建设项目管理组织
1．什么是组织？
组织是管理的—项重要职能。

建立精干、高效的组织机构，并使之得以正常运行，是实现项目目标的前提条件。

2．设置项目组织机构应遵循哪些原则？
①目的性原则
组织机构设置的根本目的，是为了发挥组织功能，确保项目总目标的实现。

从这一根本目的出发，应因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度。

②管理跨度和分层统一的原则
管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管辖的下属人员的数量。

适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当授权，是建立高效率组织的基本条件。

管理跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。

在进行组织机构设计时，必须使管理跨度适当。

而跨度大小又与分层多少有关。

管理跨度与层次划分的多少成反比，即层次多，跨度会小，层次少，跨度会大。

这就需要根据领导者的能力和项目的大小、下级人员能力、沟通程度、层次高低进行权衡。

在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，绘制组织机构图，以便讨论、修正，按设计组建组织机构。

③系统化原则
由于项目是一个开放的、由众多子系统组成的大系统，各子系统之间，子系统内部各部门之间，不同组织、工种、工序之间都存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统。

恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体。

防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。

要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层次关系、分层与跨度关系、部门划分、
授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及和谐地协作。

④分工与协作统一的原则
分工就是按照提高专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标、任务分成各级、各部门、每个人的目标、任务，明确干什么、谁负责干、有何要求等。

在组织中有分工还必须有协作，明确部门之间和部门内的协调关系与配合办法十分重要。

应明确部门与部门之间的关系，在工作中相互联系与衔接，找出易出矛盾所在，合理协调。

⑤权责一致的原则
权责一致的原则就是在组织中明确划分职责、权利范围，同等的岗位职务赋予同等的权力，做到责任和权力相一致。

⑥精干高效原则
项目组织机构人员的设置，以能实现项目要求的工作任务为原则，尽量简化机构，减少层次，做到精干高效。

组织机构精减到最低限度，要以较少的人员，较少的层次达到管理的效果，减少重复和扯皮。

3．简述我国实行项目法人责任制的意义。

实行项目法人责任制，是适应社会主义市场经济发展，转换项目建设与经营体制，实现我国建设管理模式与国际接轨，在项目建设与经营全过程中应用现代企业制度进行管理的一项具有战略意义的重大举措。

实行项目法人责任制的目的，是要使各类投资主体形成自我发展、自主决策、自担风险和讲求效益的建设和运营机制，使各类投资主体成为从项目建设到生产经营均独立享有民事权利和承担民事义务的法人。

项目法人责任制是在我国建设领域建立社会主义市场经济的基本制度，是全面实行工程招标投标制和建设监理制的基本保证。

4．项目法人有哪些主要职责？
①负责组建项目法人在现场的建设管理机构；
②负责落实工程建设计划和资金；
③负责对工程质量、进度、资金等进行管理、检查和监督；
④负责协调项目的外部关系。

项目法人应当按照《合同法》和《建设工程质量管理条例》的有关规定，与勘察设计单位、施工单位、工程监理单位签订合同，并明确项目法人、勘察设计单位、施工单位、工程监理单位质量终身责任人及其所应负的责任。

5．简述工程项目承发包的模式及其特点。

我国工程建设项目发包与承包的传统模式主要有平行承发包、设计／施工总承包、工程项目总承包、BOT模式、代建制模式。

平行承发包，即分标发包，发包方将一个工程建设项目分解为若干个任务，分别发包给多个设计单位和多个施工单位。

各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，一般对于一些大型工程建设项目，即投资大、工期比较长、各部分质量标准、专业技术工艺要求不同，又有工期提前的要求，多采用此种分标发包模式，以利于投资、进度、质量的合理安排和控制。

当设计单位、施工单位规模小，且专业性很强，或者发包方愿意分散风险时，也多采用这种模式。

但是，平行承发包的模式，对项目组织管理不利，对进度协调不利。

因为发包方要和多个设计单位或多个施工单位签订合同，为控制项目总目标，协调工作量大，不仅要协调设计、施工单位的进度，还要协调它们之间的进度。

设计／施工总承包，即设计和施工分别总承包。

这种模式对项目组织管理有利，发包方只需和一个设计总包单位和一个施工总包单位签订合同，因此，相对平行承发包模式而言，其协调工作量小，合同管理简单，对投资控制有利。

采用这种模式时，国际惯例一般规定设计总包单位(或施工总包单位)不可把总包合同规定的任务全部转包给其他设计单位(或施工单位)，并且还要求总包单位将任何部分任务分包给其他单位时，必须得到发包方的认可，以保证工程项目投资、进度；质量目标的实现。

《合同法•建设工程合同》规定：主体工程的结构部分不准分包。

工程项目总承包亦称全过程承包。

发包方把一个工程项目的设计、材料采购、施工到试运行全部任务都发包给一个单位，这一单位称总承包单位。

总承包单位可以自行完成全部任务，也可以把项目的部分任务在取得发包方认可的前提下，分包给其他设计和施工单位。

这种总承包模式工作量最大、工作范围最广，因而合同内容也最复杂，但对项目组织、投资控制、合同管理都非常简单，而且这种模式责任明确、合同关系简单明了，易于形成统一的项目管理保证系统，便于按现代化大生产方式组织项目建设，是近年来现代化大生产方式进入建设领域，项目管理不断发展的产物。

但这种模式对发包方总承包单位来说，承担的风险很大，一旦总承包失败，就可能导致总承包单位破产，发包方也将造成巨大的损失。

BOT模式即项目建设的建造—运营—移交方式。

这种方式产生于八十年代，是国际上兴起的一种基础设施建设主要利用国外私人资本的一种融资、建造的项目管理方式。

它是项目所在国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目公司特许权负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满将工程移交给项目所在国政府的项目运作方式。

代建制即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。

推行代建制的目的，就是要通过专业化的建设项目管理，最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。