员工管理管理者如何协调处理员工人际关系矛盾
如何处理团队中的工作冲突和人际矛盾？
如何处理团队中的工作冲突和人际矛盾？
1. 意识到问题
在团队中，冲突和矛盾是不可避免的。
首先，团队领导者和成员都需要意识到问题的存在，而不是回避或忽视它们。
2. 及时沟通
针对出现的冲突和矛盾，应该及时进行沟通。
开诚布公地讨论问题，倾听对方的意见，找出根源所在，并共同寻求解决方案。
3. 增强沟通技巧
团队成员应该学习如何有效沟通，包括倾听、表达自己的想法和感受、尊重他人观点等。
良好的沟通能够减少误解和冲突。
4. 制定明确的规则和角色分工
团队应该建立明确的规则和角色分工，避免工作分工不清晰或责任不明确而引发的冲突。
5. 培养团队合作精神
团队成员需要培养团队合作精神，尊重他人、互相支持、协同努力。
只有团结合作，才能在处理冲突和矛盾时更加有效。
6. 寻求第三方协助
如果团队成员无法解决冲突，可以寻求第三方协助，例如团队领导者或人力资源部门，帮助化解矛盾。
以上是处理团队中工作冲突和人际矛盾的一些建议，希望能够帮助你更好地维护团队和谐氛围。
科室主任如何应对人际关系与冲突管理
科室主任如何应对人际关系与冲突管理
科室主任在应对人际关系与冲突管理时，首先需要建立良好的沟通
渠道和团队氛围。
在团队中促进良好的沟通，及时解决问题，增进彼
此之间的理解和信任，有助于减少冲突的发生。
其次，科室主任需要具备良好的沟通技巧和决策能力。
在处理冲突时，要坚持公正和客观的原则，站在整个团队的角度思考，避免偏袒
一方，采取妥善的处理方式，避免情绪化的决策，保持冷静和理智。
此外，科室主任还要注重团队建设和人才管理。
建立多样化的团队，激励员工的潜力，树立正确的团队文化，加强团队凝聚力和向心力，
有利于协调人际关系，提高团队整体效率。
最后，科室主任需要不断学习和提升自身能力，了解人际关系与冲
突管理的相关知识和技巧，在实践中不断总结经验，不断改进自己的
管理方式，维护科室内部的和谐稳定，促进团队的共同发展。
管理者如何协调处理员工人际关系矛盾
管理者如何协调处理员工人际关系矛盾管理者在协调处理员工人际关系矛盾时，需要具备一定的沟通、解决问题和领导能力。
以下是一些建议，帮助管理者更有效地处理员工人际关系矛盾。
1.倾听与理解作为管理者，首先要倾听双方的观点与意见，并尽力理解他们的感受和立场。
管理者可以采用开放式问题来了解每个人的观点，从而更好地理解矛盾的起因和背景。
同时，要确保双方在表达自己观点的时候不会感到受到侵犯，对他们的观点要给予尊重和重视。
2.中立与公正在处理员工人际关系矛盾时，管理者应保持中立和公正的立场，不偏袒任何一方。
管理者应该避免偏向个别员工或团队，而是根据事实和数据来做决策和调解。
公正的处理能够增加员工对管理者的信任，使冲突的解决更加有效。
3.建立沟通渠道管理者应尽力开放多样化的沟通渠道，包括一对一会议、团队会议、匿名反馈、员工问卷调查等。
这可以为员工提供一个舒适、安全的环境，让他们可以自由表达自己的想法和意见。
同时，管理者也可以通过定期的团队建设活动来鼓励团队合作和沟通，增进员工之间的了解和信任。
4.寻找共同利益点在解决员工人际关系矛盾时，管理者应帮助双方找到共同的利益点和目标。
通过交流和协商，找到双方都可以接受的解决方案，以实现共赢的结果。
管理者可以帮助员工看到合作的价值和好处，并引导他们以整体利益为出发点，而不是仅关注个人利益。
5.培养团队合作精神管理者可以通过激励、激励和认可来培养员工之间的团队合作精神。
例如，可以设立团队奖励机制，鼓励员工共同完成团队目标；或者提供培训和发展机会，使员工可以提升自己的技能和能力，从而增强合作与团队意识。
6.提供培训与辅导如果员工人际关系矛盾问题严重，管理者可以考虑提供培训和辅导来改善情况。
这包括团队建设培训、沟通技巧培训、冲突解决技巧培训等。
通过培训，员工可以学习与他人相处的技巧和方法，增强他们的沟通、团队合作和解决问题的能力。
7.及时解决问题员工人际关系矛盾不能被忽视或拖延，而应尽早解决。
公司矛盾处理与员工调解制度
公司矛盾处理与员工调解制度1. 前言本规章制度旨在规范公司内部矛盾处理与员工调解的程序和方法，促进公司内部和谐稳定的劳动关系，保障大家的合法权益，维护正常的工作秩序。
公司全部员工都应遵守本制度的规定。
2. 定义与范围2.1 公司内部矛盾包含但不限于职务纠纷、劳动关系纠纷、待遇纠纷等。
2.2 员工调解是指通过各种方法与手段解决公司内部矛盾。
3. 矛盾处理的原则在处理公司内部矛盾时，应本着公平、公正、客观、互谅互让的原则，以维护公司利益和员工的权益为启程点。
4. 矛盾处理的程序4.1 发现矛盾：任何员工发现公司内部矛盾，应乐观报告相关负责人。
4.2 矛盾调查：相关部门将对报告的矛盾进行调查，了解事实情况，并可以调查相关证据。
4.3 矛盾解决方案：依据调查结果，相关部门或相关负责人将提出合理的矛盾解决方案。
4.4 协商与调解：公司将组织相关人员进行协商与调解，通过双方协商解决矛盾。
4.5 矛盾处理结果：经过协商与调解后，相关部门或相关负责人将订立处理结果，并向矛盾当事人和相关方通报。
5. 员工调解的适用情况5.1 员工调解适用于公司内部发生的细小矛盾，双方都希望通过协商解决的情况。
5.2 如矛盾属于法律规定的劳动争议范围，应依照国家相关劳动法律法规的规定处理。
6. 员工调解的流程6.1 申请调解：员工调解申请应书面提交给人力资源部门。
6.2 调解小组组建：人力资源部门将组建由公司管理人员和工会代表构成的调解小组，负责具体的调解工作。
6.3 调解会议：调解小组将组织双方进行调解会议，会议记录将作为调解结果的依据。
6.4 调解结果：调解小组将依据调解的实际情况和会议记录，订立调解结果，并要求双方签字确认。
6.5 调解结果的执行：公司将依据调解结果，及时采取相应的措施，确保调解结果得以有效执行。
6.6 结果评估与总结：人力资源部门将对调解结果进行评估和总结，并提出改进和完善建议。
7. 制度遵守与违反的处理方法7.1 公司全体员工都应遵守本制度的规定，如有违反将受到相应的纪律处分。
如何应对员工的冲突管理问题,促进团队和谐发展
如何应对员工的冲突管理问题，促进团队和谐发展
1. 引言
员工之间不可避免会发生冲突，如果处理不当将影响团队的和谐发展。
有效的冲突管理是领导者必备的技能之一，本文将针对员工的冲突管理问题，为您提供一些建议，促进团队和谐发展。
2. 分析问题
2.1 辨别冲突类型
•任务冲突：关于工作任务的不同看法。
•关系冲突：由于个人情感和态度产生的冲突。
•概念冲突：因为理念、价值观的不同而产生的冲突。
2.2 了解冲突根本原因
•沟通不畅：信息传递不清晰、误解。
•利益冲突：资源分配不公平或不足。
•人格冲突：不同员工性格不合导致的冲突。
3. 应对措施
3.1 及时沟通
•建立开放的沟通渠道，鼓励员工表达意见和需求。
•及时发现问题、有效解决，减少冲突扩大。
3.2 建立团队意识
•培养员工的团队精神，强调团队合作的重要性。
•营造团队和谐的氛围，共同追求团队目标。
3.3 审视管理方式
•针对性地制定冲突管理策略，避免一刀切的处理方式。
•提供冲突解决的相关培训，提升团队管理水平。
4. 结语
员工的冲突管理问题是不可避免的，但有效地处理冲突可以提高团队的凝聚力和执行力，促进团队的和谐发展。
希望以上建议能给您在处理员工冲突问题时提供一些帮助，让团队更加和谐发展。
以上是关于如何应对员工的冲突管理问题，促进团队和谐发展的一些建议，希望对您有所帮助。
企业负责人如何协调业务与人际关系
企业负责人如何协调业务与人际关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业负责人既需要协调业务运作，又需要处理复杂的人际关系。
这对于他们来说是一个巨大的挑战，但却是成功的关键。
本文将探讨企业负责人如何协调业务与人际关系，以提供一些有益的建议。
一、建立良好的沟通渠道沟通是企业成功的核心要素之一。
负责人应该建立良好的沟通渠道，可以通过团队会议、个人谈话、电子邮件等方式与员工进行有效的沟通。
他们应该及时传达信息，解答疑问，并倾听员工的反馈和建议。
通过开放的沟通渠道，负责人能够更好地了解员工的需求和关切，从而协调业务和人际关系。
二、培养团队合作精神团队合作是实现企业目标的关键。
企业负责人应该鼓励员工之间的合作与协作，建立良好的团队精神。
他们可以通过组织团队建设活动、设立共同目标、提供培训和发展机会等方式来培养团队合作精神。
负责人应该鼓励员工彼此支持，共同努力，以实现公司的业务目标。
三、倾听员工的需求和意见企业负责人需要认真倾听员工的需求和意见。
员工是企业的资产，他们对业务和人际关系有着丰富的经验和见解。
负责人应该关注员工的反馈，通过定期的员工调查、开放的反馈渠道和一对一的谈话，了解员工的需求和不满意之处。
只有在真正倾听员工的声音后，负责人才能够更好地协调业务和人际关系。
四、处理冲突和问题在企业中，冲突和问题是不可避免的。
企业负责人需要具备处理冲突和问题的能力。
他们应该采取积极的态度，及时解决员工之间的冲突，确保业务能够正常进行。
负责人可以通过制定明确的工作规范、提供培训和指导、设立冲突解决机制等方式来处理冲突和问题。
同时，负责人应该鼓励员工采取积极的解决问题的方法，促进良好的人际关系。
五、树立榜样和引领者形象企业负责人应该树立一个良好的榜样和引领者形象。
他们应该展示积极的价值观和职业道德，鼓励员工遵循企业的价值观和行为准则。
负责人应该以身作则，展示出领导者的能力和品质，通过自己的行为和决策来协调业务和人际关系。
六、提供培训和发展机会企业负责人应该提供员工培训和发展的机会，以提高他们的业务能力和人际交往能力。
如何在企业管理中实现人际关系处理
如何在企业管理中实现人际关系处理人际关系是企业管理中不可或缺的一部分，它涉及到企业内部员工的相互关系，以及企业外部与客户、供应商之间的关系。
一个健康、良好的人际关系可以提高企业的工作效率和生产力，有助于培养团队合作精神和增强企业的创新能力。
本文将围绕以下几个方面探讨如何在企业管理中实现人际关系处理。
一、建立良好的沟通机制沟通是人际关系处理的基础，它能够帮助员工相互了解，促进信息交流，在工作中协调一致。
企业管理者需要建立起开放性、互动性的沟通机制，鼓励员工发表自己的想法和看法，了解员工的需求和感受，及时反馈信息，解决矛盾和问题，达到和谐的工作氛围。
二、倡导团队合作精神团队合作精神是企业管理中实现人际关系处理的另一个关键因素。
培养团队合作精神可以增强员工的凝聚力、协作能力、分享知识和经验的意愿，从而提高工作效率和质量，减少人员流动率，稳定团队成员。
企业管理者应该明确团队成员之间的角色和职责，合理分配任务，鼓励共同讨论和分享，避免个人僵化和固执。
三、加强管理措施有时候，人际关系的问题不可避免地会出现。
那么企业管理者需要及时采取措施加以处理，包括对员工情况的认真调查、与员工面对面沟通交流、听取不同意见和建议、采纳合理部分、礼貌和耐心倾听，维护公平、公正、公开的环境，消除不良情绪，解除紧张局面，增强合作信心和渠道。
四、以身作则作为管理者，必须以身作则，成为员工模仿和学习的榜样，积极维护人际关系的和谐与稳定。
要有自己的理性判断能力和正确的思维方式，具备有效地沟通技能和人际交往能力，健康地处理内部人际关系，最终得到员工的信任和支持。
五、加强培训和教育在企业管理中，需要定期开展员工人际关系相关的培训和教育，包括心理学常识、沟通技巧、团队合作、冲突处理和解决技能，以及关于企业的价值观和文化的教育与沟通。
加强培训和教育能够使员工逐渐意识到完善和改善企业内部人际关系的必要性，并且掌握相应的方法和技能，为以后的工作打下良好的基础。
有效管理生产中的人员冲突
有效管理生产中的人员冲突在生产过程中，人员冲突是一种常见的问题，如果不得有效管理和解决，将对生产效率和员工士气造成严重影响。
本文将探讨有效管理生产中的人员冲突的方法和策略。
了解冲突的本质是解决问题的第一步。
人员冲突往往源自不同的利益、价值观和意见的碰撞。
对于管理者而言，理解冲突背后的根本原因是解决冲突的关键。
通过与冲突当事人进行沟通和交流，听取他们的看法和观点，有助于明确问题的本质，并找到解决冲突的方法。
为员工提供积极的沟通渠道是解决冲突的重要手段。
有效的沟通可以帮助员工更好地理解彼此的需求和期望，减少误解和猜测，降低冲突的发生。
管理者可以组织定期的团队会议或沟通渠道，鼓励员工分享问题和困惑，并提供解决方案的建议。
建立开放、透明的沟通氛围也是重要的，鼓励员工互相倾听、尊重和支持。
第三，寻求中立的第三方介入是解决冲突的有效途径之一。
在某些情况下，冲突双方可能无法自行解决问题，这时候可以考虑引入一个有中立立场和专业技能的第三方。
第三方可以帮助冲突当事人更客观地看待问题，提供中肯的建议和解决方案。
这可以是公司内部的人力资源专家，也可以是外部的专业中介机构。
无论选择哪种方式，确保第三方的公正性和中立性是至关重要的。
同时，建立一个公正的冲突解决程序也是有效管理人员冲突的重要步骤。
这包括制定明确的冲突解决政策和程序，确保每个员工都了解如何寻求帮助并申诉。
在制定冲突解决程序时，要确保程序公正、透明，并尽量减少个人偏见的影响。
对于每一个冲突案例，应该进行公正、公开和客观的调查，确保所有当事人的利益和权益得到尊重和保护。
持续培养和发展员工的解决冲突能力是有效管理人员冲突的长期策略。
通过提供相关的培训和发展机会，帮助员工提高解决冲突的能力和技巧。
培养员工的沟通技巧、合作能力和团队意识，可以减少冲突的发生，并帮助他们更好地处理冲突。
鼓励员工根据自身经验和学习，提出解决冲突的创新方法和策略，促进团队的和谐与发展。
在管理生产中的人员冲突时，有效地理解冲突本质、为员工提供积极的沟通渠道、寻求中立的第三方介入、建立公正的冲突解决程序以及持续培养员工的解决冲突能力，都是解决冲突的关键步骤和策略。
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（员工管理）管理者如何协调处理员工人际关系矛盾管理者如何协调处理员工人际关系矛盾人际关系和员工激励何为人际关系？教科书及关联的理论书籍中大均对人际关系这样定义：人们依赖壹定的媒介，通过个性交往而形成的思想、物质和情感交流关系，是人类社会关系直接、具体和现实的反映。
这个定义，对于管理者来说也许只是壹个概念上的游戏，但值得壹提的是组织中的人际关系确实不是那么简单。
组织中的人际关系的好坏，不仅深深影响着组织内部的程序，而且仍作用于每个员工绩效的取得。
壹个有效的人际关系应该是健康的充满了信任和活力的，它应该使员工于暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足，从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。
人际关系和员工激励之间存于着密切的关系。
管理者欲成为壹个有效的员工激励的成功者，就必须了解人际关系，把握人际关系，利用人际关系激励员工为你服务而使你永立不败之地。
·交往：人际关系的形成、发展的基础每壹个现代的社会人均不是壹个孤立的个人，那么如何去建立某种关系呢？的确，人际关系的形成是需要大家于壹起互相接触。
谈天，实现思想和感情的互相交流的。
其实这种交流也是人内于的壹种需要，因为没有人愿意于繁华的均市里选择过鲁滨逊式的生活，而这种需要的满足方式仍是通过交流来得以实现的。
细细观察壹下你的生活，你也许会发现，当人们于交换某种产品时远不及他们于交换思想的财富时所表现的热情高。
原因很简单，人们渴望交流，而交换只是形式。
·价值观——人际关系的天平你知道“同志”这个词的来历吗？“同志”即“志同道合”之意。
我国古语所云“道不同，不和谋”，故作为２１世纪的成功管理者，务必需要重视人的价值观。
来自不同方向的人们于汇人壹个组织之时，肯定也蕴育着壹次价值观的大碰撞。
的确，改变壹个人的价值观必须让其经历壹次刻骨铭心的震动才能完成，但建立起大家共有的价值观却是管理者所能做到的。
这种价值观就是组织价值观，或组织终极目标。
当企业的价值观建立的时候，员工会自觉的调整自己来适应企业文化。
企业的价值观也是企业激励员工奋发向上的无形资产。
·自我和他人几乎所有的成功者于其步向成功的过程中均是于处理自我和他人的关系。
作为壹名企业的员工，他愿意被人忽视吗？作为壹名企业的主管，你能总是为所欲为吗？所以，处理好自我和他人的关系是人际关系理论的重要方面，是激励员工时应该考虑的因素之壹。
有人说“这个世界变化快”，是的，于变化如此快的世界中生存、奋斗、成功，也正凸现出人际关系的重要，领导者应具有他人意识，以关注组织中人际关系的好坏，为员工创造良好的工作氛围，这是激励员工提高工作绩效的有效途径。
从关于人类合群倾向的研究中，西方的壹些社会心理学家提出了所谓“社会对比”的理论，也许能找到壹些答案。
他们认为人有壹种估价他们自己的驱动力，于缺乏客观依据的情况下，他们会通过对比他人来估价自己。
掌握人际关系的规律不论是组织仍是个人，均有壹种对良好的人际关系和和谐的人际关系环境的希求。
因为无论于理论上，仍是于实践中，人们确实已经注意到了它存于的价值，以及它所蕴含的巨大能量。
但于实践中，人们美好的愿望和实际效果之间宛如壹对新安装的“齿轮”，它似乎总是咬合得不准，磨合得不够。
·需要：人际关系的动力于壹次智力竞争上，主持人出了这样壹道智力竞赛题：如何让壹头驴喝水？也许你会想到强迫，通过暴力手段将驴的头强行接到水中，但于实践中，谁会这样做？另有壹种方法，利诱，如果驴喝水，给予它奖赏，显然这也是不合情理的，因为驴且没有经过类似于马戏团里的训练，它不会懂。
也许此时最好的办法就是给驴吃草料，于草料中放人盐。
驴吃了盐，就会口渴。
口渴了，自然要喝水。
这时，即使你不让它喝也不行。
所以让驴喝水的最好的办法是：让驴自己心里想喝，自觉地要求喝。
正如人们于饥饿时会想到食物、遇到严寒和酷暑会产生避寒防暑的需要壹样，人于现实的群体生活中也会产生有自己的伙伴、和他人交往的需求。
前俩者能够说是出于人作为动物的本能，而后者则是人于社会的生活中所产生的较高级的需求形式。
人们于交往过程中，只有于关系双方互相提供需要条件，且获得壹定满足的情况下，才有可能形成壹定的人际关系。
提供的条件愈多，满足程度越高，关系也就愈深。
所以，人际关系形成和发展的动因仍是人自身的需要。
于明确了这条人际关系的最重要规律以后，你于组织中的任务和应扮演的角色似乎就很清楚了。
良好人际关系的建立，就要求你为周围的人创造出有利的条件，以便更好地满足彼此的不同层次的需要。
·情感是人际关系的纽带情感是人们思想的和心理特征的综合反映，于壹些心理学的研究中，人们将个人情感概括为三种最基本的表现形式和水平：激情、情绪、感情。
事实上，这种区分也属多余，因为它们本身所表现出的微妙就是俩者交融后的结晶，人和人之间的感情关系反映了人和人于心理特质上的协调，俩个脾气暴烈、性情急躁的人于壹起是相当危险的。
而俩个温文尔雅、慢条斯理的“儒生”于壹块也会产生出许多是非。
人们之间于感情问题上的处理及尺度的把握于很大程度上影响着人际关系的和谐和健康。
人际关系是人和人之间的信息和情感的传递过程。
没有感情的人际关系是根本不存于的，事实上没有感情本身就是壹种情感的反应。
这条规律是具有相当的指导性的。
情感交流是壹种高尚的行为，是人内心深处的渴盼；也许它有时不如人的自私性表现得那么强烈，也许它有时会因为工作的繁重而被压抑，但它确是人性的壹种追求。
满足员工情感的交流，同样会激发员工的潜力，忠心地工作。
于你的组织中，你只要真正付出情感，必定会赢得共鸣。
·文化是人际关系的“场”21世纪的钟声已然敲响，回首20世纪商海沉浮，那些曾于世界500强中保持不败的企业，无壹不是具有优秀的企业文化，难怪，随着中国上海1999《财富》全球论坛年会的进行，“文化”之谈甚嚣尘上，似乎“公司文化”“企业文化”的出现也让组织中的每壹个人沾上了有文化的光。
让我们见见西方管理学者们对日本和美国企业组织的文化的比较研究：日本组织中的小团体作战的精神和美国企业中奉行的“个人英雄主义”使得人和人之间结成的人际关系迥然不同。
日本组织中的雇员有很好的协作精神，且于工作中彼此为对方打气鼓劲，人和人之间有着很强的依赖性。
而美国组织中的人际关系表现见起来很平淡，非常独立的工作精神使每个人更情愿管好自己的壹摊子，于自己专攻的“术业”中有所创新。
应该说，组织文化对组织人际关系的影响是长远的。
深层次的，如果把文化比作物理学中常说的场，那么人际关系就更像壹张网，于无数的经纬纵横的空隙处均流动着文化的气息。
每个组织均应该寻找、建设属于自己的文化，能体现组织自身特色的文化。
松下公司内部蕴含的强劲的内聚力，对外积聚的巨大开拓力，这均凝聚于松下精神里：“产业报国、光明正大、友善壹致、奋斗向上、礼节廉让、顺应同化、感激报恩”。
这壹精神于松下公司的发展中壹直闪烁着光辉，总之，重视文化的建设，套用壹句颇为流行的话：越是民族的就越是世界的，你组织的文化，越是自己的就越是能被你的员工以及所有关心你组织成长的人承认。
员工的承认是企业激励员工的持久动力。
人际关系是借助文化这个场组建起来的，优良的人际关系必然会于壹个优秀的文化氛围下得以健康的发展。
测评你目前的人际关系管理者个人的人际关系技能情况于组织活动中举足轻重，直接制约着你发挥激励员工的能力。
如果你对自己的人际情况和人际技能均壹无所知，那么又怎么能于若大的组织中建立起有效的人际关系呢？关于人际技能的测试表格，能够帮助你较详细地了解壹下你自身的人际关系能力。
后文表格内容为人际交往技能测评于表中对每项的程度均给出具体的百分比区间，于你选完了属于你的区间后，可用相应分值替代：0-20代表1分，21-40代表2分……这样依次类推至61-100代表4分。
于你完成了测评之后，将得分加总，见你的得分属于下列哪个档次：A（60-80）分：人际关系技能水平较高。
B（40-60）分：人际关系技能水平壹般。
C（21-40）分：人际关系技能水平较低。
D（0-20）分：人际关系技能水平最差。
企业人际关系冲突漫谈即使人们于企业中的根本性目标是壹致的，但它且不意味着企业内部各部门之间、各成员之间具体的目标和利益的壹致，所以，矛盾和冲突就是不可避免的。
美国的壹位管理学教授巴达维就指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的见法不壹致，相互排斥，便会产生冲突。
”人际冲突于企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参和者，那么冲突也会“参和”到组织中来，能够说：身为企业的主管，日常事务的绝大多数时间似乎是于解决人际冲突中度过的。
其实于组织中的冲突且非均是有破坏性的和消极的。
当然以个人情感为基础的人际冲突于很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却能够帮助你发现组织中所存于的问题隐患或是解决的途径。
积极和消极是能够于人们努力之下进行有条件的转化的。
企业管理者的工作之壹就是要转化不良的人际关系，变消极为积极，充分化解内部人际冲突，使员工均能于和谐的关系中得到激励。
·冲突原因产生冲突的原因是多方面的。
组织中的人际关系冲突是很难来量化的，但壹般说来，包括以下几方面具体内容：1．组织内权力地位的争斗。
这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根。
当壹个职位低下的员工见着略高于其位的那人是个大草包，能力且不比他强时，就很可能不服气，和之明争暗斗，最终引发冲突（多发生于管理层）。
2．职责范围不明，责任归属不清。
由于授予员工的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。
3．工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突，这种冲突通常是具有很大破坏性的。
4．人们对问题见法上的分歧、态度上的调然会引发冲突。
5．人们有表现自己、实现自己价值的愿望，人们总希望自己于组织内有所作为，发表意见展示自己的才能，且希望这些意见为别人所接受。
这也是冲突的来源。
6．情绪的影响也会引发冲突。
情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活掀起不小的波澜。
·人们是如何卷入冲突的人们是如何卷人冲突的？这个问题壹直为壹些理论者所关注。
于所有有关冲突的理论中，有人为冲突勾画了永恒的三角，以此来描述人们卷入冲突的状态。
这种理论认为，人们之所以会卷入冲突，是因为人们扮演了三种角色中的壹个：虐待者，拯救者，受害者。
参和冲突的每方均有壹定主导的角色位置，他们形成壹种三角的关系，冲突各方会不时扮演另外壹种角色，直至这场冲突出现最后的结果。
这个理论来源于心理学家史蒂芬·卡曼的“戏剧三角”。
就壹名管理者来说，他似乎会很容易扮演壹位拯救者或虐待者的角色。
管理者于处理冲突中的高超表现会使你成为“化干戈为玉帛”的救世主。
但处理不当，或是于冲突中作为壹名当事人对员工滥施权力，惩罚会让你更像壹位“虐待狂”。