平衡计分卡的PPT

企业的内部运营流程
在设臵公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的 关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、 日常运营流程、客户管理流程
创新流程
创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与 未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或 进行产品改良) 的过程。
设定客户类指标的基本思路
设臵客户类指标的二个维度
顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的 因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的 根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系 ，除了需评价传统的财务业绩之外，还提 财务 出了三个新的需考核的领域：客户，内部 运营和学习成长：
平衡计分卡体系应包括那些内容
公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度
绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／ 效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年
度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到 20 25 到 个指标。指标 25个指标。指 标在 在4个层面上典型的分配如下： 4个层面上典型的分配如下：
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
平衡计分卡的优点
克服财务评估方法的短期行为;
保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；
能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；
1
面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略 管理战略
突破性成果 可臵换成
战 略 地 图
突破性成果
战略中心 型组织
衡 量 战 略
平 衡 计 分 卡
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
平衡计分卡与战略地图
目录
平衡计分卡的相关概念
设定BSC四个维度指标的基本思路
战略地图
什么是平衡计分卡
定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
指标间应有明确的因果关联
示例
财务面

净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向 ( + )
( + )

客戶面
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )

内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善
领先指标
过 程 导 向
( + )
( &#力 员工满意度 信息环境的建立
设定客户类指标的基本思路
常用客户类指标
市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率(转变为实际顾客) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教
设定内部运营类指标的基本思路
市场占有 率
新顾客增加率
顾客利润 率
老顾客保有率
顾客满意 度
设定客户类指标的基本思路
设臵客户类指标的二个维度
顾客价值主张
顾客价值主张设 臵的目的
顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动 因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中 的顾客忠诚度和满意度 .
顾客价值主张的 关注点
顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服 务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商 誉等
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前臵与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
我们的股 东如何看 待我们？
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造 价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
1992年发表 《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略 地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。