对集团化企业发展战略实施思考
关于棉花行业实施集团化战略的思考
实质 上 是 内 在 矛 盾 的 客 观 反 映 ，其 结 果 ：一 是恶 性 竞 争 ，棉 花 少 时 互 相 抬 级 抬 价 抢 购 ，
棉 花 多 时互 相 压 级 压 价 收 购 ，农 民的 利 益 得
年供 销 社 棉 麻 企 业 有 轧 花 厂 ４ ０ ０ ０多 家 ， 棉 花 加 工 能 力 就 已严 重 过 剩 。这 几 年 随 着 棉 花
・
和 棉花 加 工 企 业 规 模 小 等 因 素 ，无 法 实 现 统
一
供 应 良种 和 使 用 先 进 加 工 设 备 ，棉 花 质 量
就很 难 得 到 保 证 。 虽 然 国 家 高 度 重 视 质 量 问 题 ，曾 多 次 组 织 棉 花 专 项 打 假 ，但 从 总 体 效 果 来看 还 是 不 理 想 。 三 是 企 业 信 用 度 和 服 务
这个 道 理 人 人 皆 知 。 由 于 棉 花 生 产 的 分 散 性
家 。 由于 各 地 资 格 认 定 的标 准 不 统 一 ，门 槛
太 低 ，取 得 市 场 准 人 证 比较 容 易 ，难 免 良莠
不 齐 ，如 果 这 种 势 头 再 发 展 下 去 ，恐 怕 棉 花 经 营 企 业 数 将 达 到 数 万 家 。按 近 年 全 国 棉 花 产 量 计 算 ，平 均 每 个 轧 花 厂 年 加 工 量 不 足 ５ ０吨 ，僧 多 粥 少 ，重 复 建 设 ，造 成 市 场 混 ０ 乱 ，恶 性 竞 争 。 “ ” 就 是 高 品 位 有 实 力 能 少 起 龙 头 作 用 的 棉 花 经 营 企 业 少 ；计 划 经 济 时 代 内外 贸 分 割 ， 国 际 国 内两 个 市 场 隔 离 ，供
块 ，很 少 涉 足 国 际 市 场 ，这 就 导 致 了学 贯
对北大荒集团改革发展的思考和建议
中国农垦 2019.1112对北大荒集团改革发展的思考和建议文／陈进 李晓明 王景艳今年7月18—23日，我们对黑龙江北大荒农垦集团总公司（以下简称“北大荒集团”）进行了为期6天的学习考察，实地调研了九三粮油、完达山乳业、垦丰种业等龙头企业、建三江垦区的七星农场农机中心、万亩大地号和农业科技园，并召开了有关部门和直属企事业单位改革发展座谈会，进一步学习和领会了习近平总书记视察黑龙江农垦的重要讲话精神，开阔了视野、增长了见识，也更加认识到推进北大荒集团改革和发展的重要性、紧迫性和艰巨性。
一、学习考察的体会和思考（一）北大荒集团改革发展取得了突破性进展一是体制改革取得了新突破。
2018年12月16日，黑龙江北大荒农垦集团总公司挂牌成立，完成了农垦体制改革顶层设计。
黑龙江省委省政府出台了贯彻中央农垦改革发展文件的实施意见和垦区集团化、农场企业化改革的实施方案。
特别是经国务院授权，由财政部代表国务院对北大荒集团履行出资人职责，标志着黑龙江垦区从政企合一的管理体制整建制转入集团化企业化经营体制，实现了农垦体制的历史性创新。
垦区集团化改革顺利推进。
成立了新体制运行办公室，下设11个专业小组，履行集团公司企业经营职能。
将所辖管理局整建制改制为集团总公司的分公司并全部完成注册。
农场企业化改革扎实推进。
实行农场生产经营和办社会职能机构、人员、资产、债务、财务核算五分开，完成了全部农场有限公司注册登记。
二是新体制运行取得明显成效。
先后完成了集团发展战略、“三大一航母”战略、农业特区发展战略、集团国际农业合作战略，垦地合作共建行动计划、集团产业整合等一批专项规划与方案并逐步组织在垦区实施。
着手整合重组集团下属企业。
生产资料、生物质能源、医疗康养、云产业、招投标采购等集团正在加快组建，加快米、面、油营销整合、信息产业统一平台建设。
采取有效措施对完达山乳业、九三粮油、北大荒米业、北大荒商贸集团、丰缘集团、建设集团进行改造整合。
教育出版集团化发展的思考
教育出版集团化发展的思考作者：张守荣来源：《编辑之友》2010年第05期新世纪以来，由于课程新标准、招投标、政府采购、循环教材、教辅采购捆绑教材等一系列教育新政的出台，给我国教育出版带来了一场场冲击波，引起了教育出版的巨变，使教育出版企业在经历转企改制风波的同时又经历了一次血与火的洗礼。
在这种情况下，我国教育出版出现了诸多新现象：一方面出版主体多元化，大打折扣战，利润降低，竞争激烈；另一方面质量良莠不齐，教辅出版呈区域型特点，低层次重复、模仿趋同现象明显，造成资源浪费。
“…模仿趋同‟行为反复在教育出版领域发生，并不断被强化，引领、推动教育出版走上了品种迅速增加、总量急剧膨胀的壮大模式。
”因此教育出版市场的规范化就成为一个亟待解决的问题。
鉴于国内外教育出版的发展状况，应该说，走集团化、规模化之路是我国教育出版的必由之路。
一教育出版集团化发展的原因1教材出版的特点决定了教育出版的集团化、规模化早在2005年5月的中国出版发展高层论坛上，北京师范大学出版社社长赖德胜就指出：根据教材出版的特性，中小学教材的市场应该是一种寡头垄断的格局，而不应该是垄断竞争格局。
原因就是教材出版在任何时候都不是小打小闹的，它需要强大的资本做后盾才能完成。
特别是新课标的出台，打破了人教本一统天下的局面，使教材出版主体多元化，这些都在一定程度上增加了教材出版的成本。
在这种情况下，教材出版的流程基本上为：通过教材出版资格审查、组织优秀的专业师资进行编写和审校，通过教材审核、出版印刷、营销发行，师资培训、售后服务等环节，各个环节的完成都需要投入大笔资金。
尤其是前期开发阶段，在未得知能否进入市场之前必须投入相当财力，应该说风险很大；而后期即使被准入市场，由于国家对中小学教材价格的控制，教材的利润也极低。
这一点我们可以从上海世纪出版集团老总陈昕的分析中看出。
他认为传统业务支撑是图书类不是教材类，并具体分析“世纪出版集团教材的利润只占25％，一般图书为75％，中国出版集团20％都不到”。
和而不同共生共赢——对于集团化办学的几点思考
和而不同共生共赢 ——对于集团化办学的几点思考发布时间：2021-06-01T15:52:33.993Z 来源：《中国教师》2021年2月5期作者：宋蕾[导读] 集团化办学不是仿照自己在创造出来一个一模一样的复制品宋蕾石家庄高新区实验小学河北石家庄 050035集团化办学不是仿照自己在创造出来一个一模一样的复制品，而是教育的协同发展。
在集团化办学体系中，核心学校是一个优质资源孵化地，成员学校既要注入核心学校的优质基因，又绝不丢掉原本特色，共生、共赢、共长才是集团化办学的核心主题。
那何为集团化办学？专业点来说集团化办学是以行政指令为主，兼顾学校共同意愿，将一所名校和若干所学校组成学校共同体(名校集团)的办学体制。
以名校为龙头，在教育理念、学校管理、教育科研、信息技术、教育评价、校产管理等方面统一管理，实现管理、师资、设备等优质教育资源的共享，集团化内的所有学校都可以共享各种资源，利用这些资源来进行学校管理和运行。
我们所探讨的集团化办学重在校际的联合，但这种联合绝不是将集团内的所有学校都冠以优质学校的名称或者都戴上优质学校的光环，达到所谓的一种优质化的假象，而是在共生的前提下，寻找适合自己的“个性”点，在不违背学校办学体系和文化背景下，发展出不同之处，也是现在我认为的一个存在模式。
这种模式其实是整合教育资源，使得这些资源更加趋于合理化的分配。
我认为集团化办学的基础是学校文化理念的认同。
学校文化是学校成员在长期的教育实践中形成的普遍认同的价值追求，学校文化是学校的灵魂，对于学校的品牌、特色的形成，对于教师的教和学生的学都具有深远的影响，解决好学校之间文化的传承和建设、融合和发展的问题，是集团化办学的基础。
推行“名校+新校”模式办学，各集团校的校长要与总校校长统一思想，步调一致，一个教育集团必须有共同的文化追求，这样才能产生和放大集团整体的力量。
集团内的所有学校也要尊重各校的发展历史、周边环境和已形成的办学特色，所以这种共同的文化又不应该完全替代和削弱成员校的个性文化，否则就会出现单一、封闭现象。
集团化管理的利与弊
集团化管理的利与弊随着时代的变迁和市场的竞争，企业的管理模式也随之不断更新和变革。
集团化管理作为一种更加先进的管理模式，在市场经济中逐渐成为了主流。
然而，集团化管理模式也有其利弊，本文将探讨集团化管理的利与弊。
一、集团化管理的优点1.资源整合集团化管理为企业提供了整合资源和优化配置的平台。
通过集团化的方式，企业可以整合多个子公司的资源，实现资本、技术和人才的共享，提高整体效益。
2.市场拓展集团化管理可以促进企业对新市场的拓展和开发。
通过更好地整合各自的市场资源和人才，企业可以更加快速地进入新市场，扩大业务规模，提高企业的市场竞争力。
3.分工协作集团化管理可以实现分工协作，提高工作效率。
不同的子公司可以根据各自的专业领域进行分工协作，共同完成大型项目，减少资源浪费，提高效率和生产力。
4.风险控制集团化管理可以降低企业的风险。
当一个子公司出现问题时，其他子公司可以共同承担风险，避免风险扩散到整个企业，确保了企业整体的稳定性和可持续性。
二、集团化管理的缺点1.信息不透明集团化管理下，每个子公司都像独立的产业链一样运作，而各自的业务和市场可能存在差异。
因此，不同的子公司间的信息并不透明。
这使得集团化管理带来了信息流通的问题，在开展业务时难以获得真实的市场信息。
2.短期效益集团化管理往往会优先考虑短期利益，并追求快速扩张。
这可能会导致企业对长期发展和可持续性缺乏考虑，导致企业失去发展的坚实基础。
3.组织复杂集团化管理的组织架构往往比较复杂，由于不同的子公司存在着不同的管理体系和文化，电力关系和协调工作会变得更加困难。
集团化管理需要强大的公关和组织能力，以便能够正常开展各项业务，否则容易导致分散化、管理失控等负面后果。
4.个性化不足集团化管理下，各个子公司的经营管理方式可能会趋向一致，倾向于追求规模和效率，而忽略了个性化的发展和市场精细化分析，导致企业在一些细节上有时显得相对思想和创新性。
三、如何避免集团化管理的弊端1.拓展市场为了避免短视盈利带来的负面影响，企业应该将市场拓展的重心放在长期持续的发展上，加强市场研究和预判，及时探测市场变化，稳定市场份额，规避风险，提高企业的市场竞争力。
对中国酒店国际集团化发展的思考
对中国酒店国际集团化发展的思考作者：汤红枚张景新来源：《沿海企业与科技》2008年第03期［摘要］中国酒店国际集团化已经成为一种必然的趋势，通过集团化的运营及管理，使自身的竞争力增强，从而可以面对外国酒店的竞争。
从中外酒店集团的对比中，可以很清楚地看到中国的酒店集团与外国的酒店集团之间存在着明显的差距，因此我国要吸取外国酒店的先进经验，不仅要利用高新技术提高自己的营销能力、注重人才的吸收及培养，还要创造出自己的品牌，使我国的酒店集团立于世界酒店业之林。
［关键词］酒店业；国际集团化；发展；差距［作者简介］汤红枚，桂林航天工业高等专科学校助教，广西桂林，541004［中图分类号］ F719.2 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）03-0116-0002一、引言随着我国改革开放的进一步深入，我国的经济发展取得了举世瞩目的成绩，无论是第一、第二产业，还是服务业这样的第三产业都迅速地发展起来。
早在20世纪80年代初，国际酒店如喜来登Sheraton、希尔顿Hilton、雅高Accor、香格里拉Shangli-la等就开始进入中国市场。
随后的90年代，又有凯宾斯基Kaminski、升达特Cendant、喜达屋Star wood等抢占中国市场，出现了国内市场国际化的局面。
我国的酒店如何在竞争中求得生存，争取在世界一体化的大圈子里共同寻求更多的财富，酒店国际集团化已经成为一种必然的趋势。
因此，本论文针对于中外酒店集团之间存在的差距及我国酒店存在的问题，探讨我国酒店国际集团化的发展之路。
二、中国酒店国际集团化的必然趋势（一）中外酒店集团的发展背景伴随着全球化的步伐，跨国公司正在成为世界经济的主导力量。
同时，居民可支配收入和闲暇时间的增加、科技的进步促进航空的普及等使全球范围内的国内旅游和跨国旅游得到了前所未有的发展，酒店业与这一轨迹同步发展。
国际酒店集团在经历了独立运营和国内扩张后，受追逐高收益率、充分利用低成本资源、无形资产内部化、多样化经营及寻求政治经济稳定性、国内市场资源匮乏等动力牵引，二战后，迅速延伸至海外，并成为国际酒店的主导力量。
对民营教育集团发展的战略思考——以许昌均衡教育集团为例
例 筠 １ 亩创 了 ６ ，办 ０
一
（ 许昌均衡教育集团公司目前 渗透 出来 的。特定 的与你的企业 有关 二）
的人力资源是市场上 很难买 到的。所
以一个成功 的企业一定 非常重视 内部 个企业扩 张过快 ，就 只能大量 引进
衡 许昌市东城第 存在的主要问题
高级 中学 ， 在
１领导权、 决策权过分集中
为 余万元・征地
机关工作人员、社会知名 人士等陆 续 应在一个相 当长的时间内着重协调 内
加盟许昌均衡教育集团公司，人员的 部资源 ，夯实管理基础 ，进行稳健 发
高素质保证了对 战略决策 的理解力和 展 。之所 以如此 ， 是要避免人才危机。
高执行力。
企业 中的人才是一层一层从企业 内部
．
引育
是 一 家 以发 展
２竞争环境 比较公平。中共十五 、 展缺乏一 个明确的战略作支撑。从办
民办教育事业、 大以来， 政府开始对各种所有制经济、 小学到中学到高中再到筹办大学， 其
服 务地 区 经 济 各类企业一视同仁 ，大力支持民营 企 间 又涉足 房地 产 开 发 和机 械 制造 行 发 展 为 主 要 业 业发展 。 尤其是 民办教育事 业， 更是得 业 ， 一切决策都 比较 随机 、 风 、 目。 鼹 ＿ 盲பைடு நூலகம்
校 生 近 ３０ ００
许昌均衡教育集团高度集 中的领 人力资本 的发展和 管理人 才的培 养 。
一
人 。 职 工 ２０ 导权是建立在对 企业产权 高度 的控制 教 ０
多人 ，０ ５ 被评为市级示范高 级 中 之上的。 ２０ 年 产权是经营权的最终来源 ， 单 人才 ， 同时也引进 了冲突 。 很多企业就
关于集团化企业的集团本部运营模式的思考
关于集团化企业的集团本部运营模式的思考前言根据国务院批转国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作的通知》（国发〔1997〕15号）的精神，国家工商行政管理局制订了《企业集团登记管理暂行规定》（以下简称规定）。
《规定》对于企业集团的性质有如下规定：第二条：在中国境内组建企业集团，应当依照本规定办理登记，未经登记不得以企业集团名义从事活动。
国家工商行政管理局和地方各级工商行政管理局是企业集团的登记主管机关。
第三条：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人资格。
第四条：企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。
事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。
母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。
子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
第五条：企业集团应当具备下列条件：（一）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；（三）集团成员单位均具有法人资格。
国家试点企业集团还应符合国务院确定的试点企业集团条件。
但是，随着我国市场经济的发展，又出现了一种通常被称为“集团化企业”的企业经济管理模式，它不同于《规定》所述企业集团的定义和全部特征和形式。
但又表现出明显的集约化经营的特征。
本质上讲，这是一种在新的市场条件下，在全球经济一体化时期的中国出现的一种新的集约化、资源整合的“经济联合体”，是一种总的发展目标和松散的联合协作机制的经济联合实体。
并且这种经济联合实体的发展模式又是多样化的。
由于目前国家并没有对这种联合经济体，给出确切的法律定义，所以在这里我们暂且把这种联合经济体称之为这种“集团化企业”。
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对集团化企业发展战略实施的思考
摘要：现阶段企业通过规模扩张、多元化、兼并、重组等多种方式，已普遍走向集团化发展之路，并逐步形成了自身可持续发展战略，但战略能否得到有效实施，成为一部分集团化企业，特别是国有集团化企业发展面临的一个问题。
战略实施就是要将所选定的战略计划转化为行动，制定相应的对策并予以落实。
本文重点从建立强势集团总部和改进人力资源管理两个角度对集团化企业的战略
实施进行思考。
关键词：集团化企业；发展战略；实施
中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）02-00-01
一、建立强势集团总部
集团总部是企业集团的首脑和神经中枢，集团总部能否发挥其应有的功能和作用是战略实施成败的关键。
在企业走向集团化的初期，往往面临主业不突出、资源有限等问题，如何集中资源和优势把主业做大做强，同时有序退出一些前景不好、自身能力不强的业务，如何控制财务资源、改善偿债能力，这对集团总部是责任也是挑战，为此要明确集团总部与成员企业的定位。
（一）集团总部的价值创造。
建立强势总部主要体现在总部价值创造上。
企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目和业务本身的价值创造；二是这些投资项目和业务之间的“协同效应”带来的价值。
第一层次的价值创造发生在子公司或事业部层面，在
这些投资项目或业务独立经营时已经存在。
第二层次的价值创造则只能发生在集团层面，这些不同的项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在。
集团化企业强势总部就是要实现这种“协同效应”。
（二）集团总部管控模式选择及实施。
实施集团发展战略，必须选择适应企业自身特点和发展阶段需要的集团总部管控模式。
管控模式可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种类型。
操作管控型：总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入；战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行；财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，下属企业主要是完成集团制定的财务目标。
一般集团化企业特别是多元化企业集团，选择一种管控模式难以适应总部管控的需要，应采取以战略管控型为主的复合型管控模式。
一是对于实施稳定型战略的业务单元和实施加强型战略中业务基本成熟的业务单元，采取战略管控型管控模式。
集团的管理目标就是以盈利作为目标，将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设
上。
通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，协助企业建立自已的核心能力。
二是对于实施加强型战略且不太成熟的业务单元，采取操作管控型管控模式。
这部分业务作为集团化企业未来发展的潜力产业，要进行重点扶持和培育，集团管理的重点在新项目建设和新业务、新市场拓展上。
通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合，协助进行业务开拓和市场的开发，参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险，在技能和资源方面支持和协调，逐步建立产业的竞争优势。
三是对于实施收缩型战略的业务单元，采取财务管理型管控模式。
对这类业务重点加强效益监控，管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。
集团管控通过管理流程来实施。
总部要加强流程控制，建立有效的内控系统，推动管理信息化和组织扁平化，提高信息的传递速度、共享程度，缩短决策链，加快企业对市场的反应速度，提高组织运行效率。
二、改进人力资源管理
影响企业发展战略实施的因素很多，其中人力资源管理因素极其重要。
人力资源是组织里面最有能动性的资源，是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每个环节的系统构成。
因此构
建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功的关键。
一是建立开放性的人力资源系统。
完成职能定位的由“人事管理”向“人力资源开发”过渡，建立现代意义的人力资源管理体系。
触动原有的人力资源管理机制，使人力资源管理与公司战略实施相适应；营造公正、公开、竞争、合作的工作氛围，提高员工工作生活质量及员工对企业的认同感和使命感；建立公正、公开的员工绩效评估体系，合理拉开薪酬差距，促进内部的良性竞争；有目的、有步骤、多层次的实施人力资源开发计划，开展工作分析、职业生涯设计，激发个人潜能，提升员工素质。
二是实施薪酬驱动。
传统的简单、孤立的“工资表”式的薪酬方案存在很多弊端，新的发展战略需要一套能够将企业的战略转化为行为和方案的管理流程，使企业内部形成上下统一的方向，这就是“战略薪酬”。
薪酬驱动作为一种内在的推动力时刻驱动着员工的行为，积极的薪酬能够改变员工从“要我做”到“我要做”，从而最大限度地创造业绩。
一套完善的战略薪酬体系能够密切公司业务发展战略目标，驱动员工提高业绩成果，提高公司的反应速度，最有效地发挥人力资源的作用。
在业务快速发展中，加大从社会劳动力市场招聘员工的力度，运行新的薪酬分配机制，利用劳动力市场价格信号作为确立薪酬水平的重要参照，逐步缩小外聘员工与国企职工身份的员工薪酬待遇差距，增强薪酬激励效果。
三是对员工进行技能开发与能力培养。
通过对内部现有人员的培训开发和能力培养，调整内部人力资源结构，提高员工能力素质，
以适应企业发展战略的需要。
建立起从基层操作人员到高层管理人员一系列的人才培训开发体系，从相对富余的管理人员中选拔并着力培养市场营销人才，培训、驱动附属岗位员工走向一线操作岗位，在已经招聘进入企业的大学毕业生中培养优秀的技术人才，从综合素质比较好的员工中选拔并着力培养优秀的经营管理人才。
参考文献：
[1]金占明.战略管理.清华大学出版社，2004.
[2]吕怀婉.国内企业实施多元化战略成败分析.北方工业大学学报，2005，6.
[3]胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理.复旦大学出版社，2002，5.
作者简介：张金利（1979-），男，山东人，中级经济师。