《战略管理》课后思考题
战略管理思考题崔骅
1、就你所知的如沃尔玛、家乐福等零售行业的情形，讨论波特五力模型在此行业中的应用答：五力模型:供应商顾客竞争者替代者潜在进入者供应商:众多的制造企业,如何就价值进行分配,当前趋势是渠道为王,制造企业的利润空间被大大压缩,但从长远来看,更应该建立的是一种长期共赢的关系,提升价值链顾客:顾客的谈判地位在这一行业很低,但他们有很高的选择权,只有为顾客带来更多价值才能留住他们。
争者:行业竞争者众多,集中化程度不高,应当进一步整和,提高集中度和规模优势。
潜在进入者:超市业的竞争门槛比较高,规模是最大的壁垒,应当强化。
替代者:新的业态出现,最有可能的替代者应当是电子商务,零售业应当积极应对这一变革我国零售企业的竞争形势分析零售行业有其自身特殊的竞争结构，可以从波特提出的五种竞争力量来分析:1.进入威胁。
商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业的进入门槛较低，零售企业总是面临着新进入者的威胁。
2.替代威胁。
零售企业所经营的产品，大部分技术含量不高，被模仿的可能性较大，使其面临较大的替代性威胁。
3.供应者讨价还价的力量。
从西方发达国家来看，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大，我国也出现了类似的发展趋势。
4.购买者讨价还价的力量。
由于零售企业越来越多，商品供应充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。
5.现有竞争者的竞争。
目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。
2、在企业高层管理的領域中，战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最重要关键，试说明在实践中进行战略规划时，公司战略、事业部战略和职能战略三者追求目标之异同；以及以上三种战略与经验环境及组织运作方面有何关联性？答：是的,在激烈的竞争中,战略计划是非常重要的,而所说的只是三个不同层次的战略,但它们三者都有一个共性,那就是战略目标都一样,都是让公司能够获利和得到发展.但是战略高度不相同。
战略管理思考题
战略管理思考题战略管理1、怎样认识战略管理的重要性？2、你理解的战略管理的理论演变的主要内容？1、20世纪50年代----70年代初----以环境为基点的经典战略管理理论2、20世纪70年代----战略管理的热潮3、20世纪80年代----战略管理的回落4、20世纪90年代至21世纪初----战略管理的重振3、怎样理解战略管理的本质内容？1、战略决策与组织活动的范围有关。
2、战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。
3、战略要与组织的资源容量相匹配。
4、战略决策是组织的关键资源要素。
5、战略决策会影响经营性决策。
6、战略与所有者的价值观和态度有关。
7、战略决策影响组织的长期发展方向。
4、什么是战略及战略管理，战略管理产生的背景？战略是“一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案”“战略管理”是企业战略家确定目标、制定战略决策和实施战略的方式或过程。
5、战略管理的过程是怎样的？动态的战略管理过程可以分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段6、为什么企业有不同的战略层次？企业规模不同，企业战略的层次也相应不同。
2.11、企业为什么要制定“战略愿景”及“企业使命”？成长的驱动因素定位的需要竞争的需要管理的需要领导的需要2、试比较企业使命的产品导向和市场导向，然后请谈谈你的看法3、企业任务定位主要解决哪些问题？请运用彼得·德鲁克的方法选择一企业并对“企业是什么”进行分析。
4、什么是企业战略目标？试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？企业战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。
企业战略目标的作用1、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点2 、战略目标是企业战略实施的指导方针3、是企业战略控制的评价标准好的战略目标有哪些特征1、可接受性2、可检验性3、可分解性：目标体系、目标的层次性4、可实现性5、挑战性5、一个以发展为目的的企业应该如何构造其战略目标体系？6、制定战略目标的原则有哪些？假如你是企业的总经理，将如何平衡各利益集团的目标？制定战略目标有哪些方法？原则1．系统原则：2．平衡原则3．权变原则方法1．时间序列分析法2．相关分析法3．盈亏平衡分析法4．决策矩阵法5．决策树法6．博弈论法7．模拟模型法8．平衡计分卡7、试比较企业的“战略愿景”、“企业使命”和战略目标的内容及它们之间的联系？战略愿景,要清晰地表达组织理想状况的描述,使组织的未来更加具体化,它给员工提供值得他们追求和奋斗的目标。
战略管理 课后案例解答
《战略管理》结尾案例讨论题解答：第一章P371、从联想在互联网和的案例中，如何认识计划的战略和失败的战略？计划的战略具有科学性，主要包括五个步骤：（1）选择公司使命和主要的公司目标。
（2）分析组织的外部环境，识别机会与威胁。
（3）分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。
（4）选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的计划，迎接外部的威胁。
（5）实施战略。
联想在IT服务转型的时候失败了主要有三点原因：（1）对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标定得过高；（2）对中国加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不够；（3）缺乏对多元化业务拓展和管理的能力。
2、你认为联想所面临的挑战是什么？应该如何面对？联想已经国际公司，联想的主要挑战来自国际化。
对于一个长期以来只有“中国经验”的联想来说，将会面对更大的市场空间、更复杂的组织架构和更多的不确定性。
联想应该看清自己优势与劣势，建立自己的品牌优势。
第二章P711、通过进一步搜集相关资料，分析中国保险业的行业竞争情况。
加入世界贸易组织后，中国保险业以每年平均19.2%的速度增长，新增保险公司、保险中介也如雨后春笋，寡头垄断的中国保险市场开始逐步向竞争市场转变。
同时，保险公司的费率及条款管制也逐步市场化，但目前竞争手段单一，以隐性价格竞争为主。
根据过度竞争理论，对中国保险行业的市场结构转变下的竞争行为进行分析认为，中国保险业在市场主体及保险供给进一步增加之下，已经造成过度价格竞争情况。
2、讨论应该如何应对未来可能发生的外部环境变化。
中国人寿保险公司应该提升自己综合金融的绝对优势，提高自己的经营管理水平。
在经济全球化与外国保险公司的竞争下，应当坚持以科学发展观为统领，确定了“稳中求进、转型增效、深化改革、强化管控”的总体工作思路，努力化挑战为机遇，不断战胜各种困难，推动公司实现平稳健康发展。
第三章P1081、如何认识新东方的核心竞争力？新东方的核心竞争力主要体现在他的教学理念，那就是不仅要较好专业的内容，还要注意人文关怀，不遗余力的向学员灌输积极向上的人生观。
战略管理课后习题及答案
1、波特五力模型答：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2、SWOT分析答：定义：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
3、一体化战略答：类型：（1）纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。
这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。
这是指企业与供应企业之间的联合。
（2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
（3）混合一体化。
这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：（1）产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
“战略管理”思考题及参考答案
研究生“战略管理”课程复习思考题一、简述题1.简述德鲁克的企业愿景与企业使命理论。
（1）含义：企业愿景就是回答：“我们的企业将成为什么样子？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内期望达到的目标。
企业使命就是回答：“我们的企业（任务）应该是什么？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内应该承担的责任与任务。
（2）意义:德鲁克强调,有关企业愿景和使命的“基本定义必须转化为各种目标”；各种目标必须是由企业愿景和使命“引导出来”的。
实际上就是强调，企业愿景和使命与企业发展战略之间的关系，即：企业愿景和使命是制定企业发展战略的基础与依据。
2.简述安德鲁斯的PEST理论。
PEST理论认为，对企业外部环境主要应分析：（1）政治因素（Political factors):政治局势；政府路线、方针、政策；国家与地方政府法规；宏观经济管理体制；政府购买；政府作风（2）经济因素（Economical factors)，即国民经济现状与发展的总体态势分析：财政收支、国民收入、人均收入、人均可支配收入、就业率、进出口贸易、汇率、利率、通货膨胀率（3）社会因素（Social factors)⏹人口环境分析：人口增长、人口分布与转移、人口各类结构；家庭发展、家庭结构变化、家庭成员地位；民族结构、人种结构；社会群体、社会组织⏹文化环境分析：文化教育：文化层次结构、学校层次结构亚文化：宗教信仰、传统习俗、社会时尚、生活观念、消费观念（4）技术因素（Technological factors)⏹行业新技术分析：设计制造技术、设备技术产品技术、材料技术管理技术⏹公共新技术分析：信息通讯技术、交通运输技术、环境治理技术3.简述安德鲁斯的内部关键因素理论。
弗雷德·戴维认为企业内部分析最主要对其关键内部因素进行分析。
关键内部因素包括管理、营销、人力资源、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统等7方面。
⏹管理：规划、组织、激励、控制⏹营销：用户、产品、定价、分销、市场调查⏹人力资源：招聘、培训、考评、奖惩、调动⏹财务会计：财务职能、财务比率、财务检测⏹生产作业：生产过程、生产能力、库存、质量⏹研究与开发：新业务、新产品、提高质量与效率⏹计算机信息系统：硬件、软件、分析模型、数据库4.简述安德鲁斯的SWOT分析理论。
战略管理思考题重点
战略管理思考题重点第一篇：战略管理思考题重点1.什么是战略竞争力战略竞争优势超额利润以及战略管理过程？战略竞争力：当一个公司成功的制定和执行了价值的战略它就能获得战略竞争力。
战略：就是设计用来开发核心竞争力获取竞争优势的一系列综合协调的约定和行动。
竞争优势：当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一套约定、决策和行动2.什么是企业的愿景和使命，对于企业的战略管理过程它们的价值是什么愿景——对企业期望成为什么样子的描绘广义上讲，就是企业最终想实现什么。
重要的是，愿景反映了企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每个雇员的心，最好也能影响其他的利益相关者。
一个企业的愿景比较持久，而企业的使命会根据不断变化的外部条件而发生变化。
使命——指明了一个企业意图和竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。
超额利润是企业努力实现其愿景和使命过程中结出的果实。
实际研究表明，对于以销售增长、利润、雇佣率、净资产为指标的业绩表现而言，有效制定的愿景和使命对其有积极作用。
3.总体环境的6个方面是什么，解释它们之间的不同P33-34人口因素：人口数量年龄结构地理分布种族构成收入分配经济因素：通胀率利率贸易赤字和盈余预算赤字和盈余个人存款率商业存款率国内生产总值政策/法律因素：反托拉斯法税法放松管制的理念劳工培训法教育哲学和政策社会文化因素：劳动力中的女性劳动力的多样性有关工作生活质量的特征对环境的关注工作和职业偏好的转变产品和服务特点偏好的转变。
技术因素：产品创新知识应用私人和政府支持的研发支出焦点新的沟通技术全球化因素：重要政治事件关键的全球市场新兴工业化国家不同文化和制度属性自然环境因素：能源消费开发能源的实践可再生能源利用最小化企业的生态化烙印5.行业中的五个竞争力量如何影响企业的盈利潜力，请说明新进入者威胁：进入壁垒规模经济产品差异化资本要求转换成本分销渠道的获得和规模无关的成本劣势政府政策预期的报复供方力量：供应商可能通过提供价格和降低产品质量来战胜行业内的竞争者买房力量：企业总是寻求投资回报的最大化。
战略管理 思考题
cuihua716@ 5
企业战略管理
一、什么是战略使命 包括两层含义： 1、公司产品或服务的描述及公司市场范围的界定 2、公司事业将来希望或者可能达到的状态 一些企业的战略使命书 1、摩托罗拉 目标是为社会的需要提供好的服务，用公平合理的价格为客户提供优质的产品和服务；为 了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供 机会以达到他们个人合理的目标 2、波音 保持航空技术的领先地位。不断开拓，迎接挑战，迎接风险，把自己的一切交给航空业
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企业战略管理
内容： 1、顾客 2、产品或服务 3、市场 4、技术
5、对生存、增长和盈利的关注 6、经营理念 7、自我意识 8、对公众形象的关心 9、对员工的关心
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企业战略管理
二、战略使命与企业文化 三、战略使命与社会责任 1、社会义务角度
1
2、社会反应角度 3、社会响应角度 四、战略使命的作用
明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得共识； 为有效地使用企业的资源提供一个基础； 为合理分配企业的资源提供一个根据或标准； 为企业建立一个一致的节奏或良好的环境； 为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向； 为企业成员理解企业的各种活动提供依据
8、 在市场上，一些企业之间长期竞争，又势均力敌。例如，胶片行业的柯 达与富士、快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐等 。它们不但在本国，而且在许多国家摆开阵势，利用多种竞争手段进行竞争 。在势均力敌的竞争形式下，你认为其中一方采取什么样的竞争策略，可以 获得竞争优势？
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企业战略管理
《战略管理》课后思考题
《战略管理》课后思考题第一章1.战略管理的性质是什么1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2.什么是战略管理战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
3.什么是战略战略是计划（Plan）为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排战略是模式（Pattern）企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映战略是定位（Position）在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘战略是观念（Perspective）体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则战略是计谋（Ploy）向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令4.企业存在什么样的战略层次1.公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
2.事业部战略：又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
3.职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
5. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么1.企业高层管理者制定公司的任务和战略；确定公司各事业部的任务；按照任务给各部门分配资源；批准各事业部的计划、预算和主要投资；考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。
2.事业部主要管理者向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略；制定本事业部的经营计划并获得上级批准；为取得最佳利润率和业务增长率而经营；按照公司方针、政策与程序进行管理。
3.职能部门管理者参与讨论和制定公司战略；制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见；制订职能部门系统的战略、目标和职责；对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；在需要的地方提供职能方面的服务。
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《战略管理》课后思考题第一章1.战略管理的性质是什么？1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2.什么是战略管理？战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
3.什么是战略？战略是计划（Plan）为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排战略是模式（Pattern）企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映战略是定位（Position）在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘战略是观念（Perspective）体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则战略是计谋（Ploy）向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令4.企业存在什么样的战略层次？1.公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
2.事业部战略：又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
3.职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
5. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？1.企业高层管理者制定公司的任务和战略；确定公司各事业部的任务；按照任务给各部门分配资源；批准各事业部的计划、预算和主要投资；考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。
2.事业部主要管理者向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略；制定本事业部的经营计划并获得上级批准；为取得最佳利润率和业务增长率而经营；按照公司方针、政策与程序进行管理。
3.职能部门管理者参与讨论和制定公司战略；制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见；制订职能部门系统的战略、目标和职责；对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；在需要的地方提供职能方面的服务。
第二章1.分析一下能够对企业产生显著影响的政治法律、经济、社会、技术等方面的变化趋势有哪些?1.政治与法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
例如：反垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。
2.企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。
例如：GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。
3.企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。
例如：人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理分布，教育) ；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。
4.技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
例如：政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。
2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。
它们是：1.潜在的加入者：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。
这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。
从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。
2.代用品的威胁：所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革。
有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如彩显代替黑白显。
从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如彩显代替黑白管。
3.购买者的讨价还价的能力：顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。
可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。
限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。
4.供应者的讨价还价的能力：企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。
5.现有竞争者之间的抗衡：企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。
竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。
2-1.对五力分析的评价1.优点:较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素自我激励对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学）2.缺点:未考虑需求的数量和增长主要针对行业，而非公司忽视了互补者的因素忽视了政府的影响定性分析3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?公司的年度报告公司管理者最近的言论证券分析家的报告商业媒体中刊载的文章公司的新闻信息发布INTERNET上的信息搜寻竞争对手在国际展览会上的展销与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？ 1.资源（resources ）：企业生产经营的投入2.能力（capabilities ）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。
3.核心能力（core competencies ）：是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
2.企业核心竞争能力的特点和判断标准是什么？ 1.特点：异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。
延伸性：能延伸到其他经营领域。
长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）。
2.核心能力标准的组合与竞争结果的关系3.企业资源与企业能力的关系如何？4. 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 基于经验效益的成本领先优势 r －竞争对手 b －企业4. 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？企业所从事的各种活动－设计、生产、销售、发运以及支持性活动－的集合体。
目的：发现能够带来增值的资产和能力。
C C Q r b第四章1.何谓企业使命？它包含哪些内容？1.在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。
它包括企业哲学和企业宗旨。
2.顾客，谁是顾客或要满足顾客什么需求产品或服务，提供的产品或服务有哪些市场，在哪些地域范围或者行业内展开竞争技术，采用的技术是什么以及能否满足顾客的要求对生存、发展与盈利的关注，即公司目标经营理念，公司的经营宗旨是什么自我意识，即公司的竞争优势是什么对公众形象的关心，即期望的社会、社区及利益相关者中的形象对员工的关心，公司应当怎样对待自己的员工。
2.战略目标的特点是什么？（1）宏观性。
战略目标是一种宏观目标。
它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。
它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。
它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。
它所规定的，使整体发展的根本方向。
因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。
（2）长期性。
战略目标是一种长期目标。
它的着眼点是未来和长远。
战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。
战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
（3）相对稳定性。
战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。
战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。
这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。
当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。
（4）可分性。
战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。
这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。
人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。
可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。
（5）可挑战性。
目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神（6）可接受性。
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。
但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。
一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。
另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。
（7）可检验性。
为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。
目标必须明确，具体地说名将在合适达到何种结果。
目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。
但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。
此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。
第五章1. 为什么大多数企业倾向于采用发展战略？发展型战略指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战略。
1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段；2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益以降低成本；3）许多企业管理者把增长就等同于成功；4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励2.何谓多元化战略？它有几种类型？指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。