几大ERP软件实施方法与过程
erp 工作方案和实施方案
erp 工作方案和实施方案摘要：1.引言：背景和目标2.ERP系统简介3.实施流程和方法4.项目团队与职责分工5.实施方案具体内容6.风险评估与应对措施7.项目预算与时间规划8.实施过程中的监控与调整9.验收与后续优化10.结论：预期效果和价值正文：正文：一、引言随着市场竞争的加剧，企业对内部管理的要求越来越高。
为了提高运营效率、降低成本、实现资源的优化配置，许多企业开始寻求ERP（企业资源规划）系统的帮助。
本文旨在阐述ERP工作方案和实施方案，以指导企业顺利实施这一系统，提升管理水平。
二、ERP系统简介ERP系统是一种集成了财务管理、生产管理、供应链管理、人力资源管理等多个模块的信息化管理工具。
它可以帮助企业实现各部门之间的信息共享，提高业务流程的协同效率，从而提高整体竞争力。
三、实施流程和方法1.项目立项：明确项目目标、范围、预期效益，获得高层支持。
2.调研与规划：了解企业现状，制定合适的实施策略。
3.系统选型与采购：根据企业需求选择合适的ERP软件及供应商。
4.项目团队组建：明确项目负责人，分工合作。
5.培训与切换：对员工进行系统培训，确保顺利切换。
6.系统上线：正式启动系统，进入实际运行。
四、项目团队与职责分工1.项目经理：负责整体项目的进度、风险控制和沟通协调。
2.业务顾问：梳理业务流程，提供实施方案。
3.技术团队：负责系统配置、开发和维护。
4.运维团队：确保系统稳定运行，处理突发事件。
5.各部门负责人：配合项目实施，推动业务变革。
五、实施方案具体内容1.数据迁移：将现有数据导入新系统，确保数据准确性。
2.系统配置：根据企业需求进行必要的配置调整。
3.业务流程重组：优化现有业务流程，提高运作效率。
4.权限分配：合理设置各岗位权限，保障信息安全。
六、风险评估与应对措施1.数据丢失：备份重要数据，制定应急预案。
2.系统不稳定：加强运维，确保系统正常运行。
3.员工抵触：加强沟通，提高员工认可度。
N种ERP系统实施方法论简介
几种ERP系统实施方法论简介一、SAP实施方法论介绍：SAP ERP系统实施方法路径：项目准备->业务蓝图->系统实现->上线准备->上线及后续支持1. 项目准备阶段工作：⏹项目组织机构的组建⏹编制项目实施计划⏹培训系统的安装⏹进行系统知识培训⏹项目启动大会准备⏹建立会议制度⏹制定项目实施目标⏹建立项目章程1.1主要交付物：项目实施范围项目实施计划项目管理制度项目实施规范2.业务蓝图阶段目标及任务：⏹进行了现行业务需求分析⏹未来SAP组织结构设计及确认⏹未来业务流程设计及确认⏹未来业务流程管理文件编写及确认⏹主数据定义策略及实施方案⏹报表及单据分析⏹接口策略定义⏹差异管理2.1. 实施方法：原型+会议室导览（CRP）设计-创建-测试-提交-优化2.2.培训管理：培训是持续的，SAP项目过程培训至少包含：高层领导培训、关键用户培训、最终用户培训。
2.3. 方案设计：既包括流程设计，也包括具体的业务点设计；方案设计在CRP演示的基础上讨论形成的。
2.4. 业务蓝图阶段注意要点：关键用户的全时参与业务部门经理参与相关业务讨论跨部门集成问题集中讨论相关重大事项要报请高层会议批准对业务蓝图可通过报告会形式进行确认关键用户可通过系统测试方式进一步确认流程设计方案关键用户进一步加深对ERP的认识及流程规划处理 开始基础数据准备工作2.5. 蓝图阶段主要交付成果：业务蓝图方案书未来业务流程图未来业务流程管理文件3. 系统实现：3.1 实现步骤：⏹系统配置⏹单元测试⏹集成测试⏹最终用户培训3.2 初始配置：配置一个基本的系统(原型)配置计划和配置清单使用设计文档作为指南大致两周时间大致完成80% 的配置工作由顾问和关键用户共同完成进行系统配置知识培训3.3 单元测试及配置修订根据业务流程及流程管理文件进行单元测试，大约需1周时间。
确信SAP配置可以满足业务需求和业务流程情况根据单元测试需求修订系统配置完成SAP系统95%的配置和测试完成对项目组关键用户的系统配置知识转移3.4 文档记录测试过程及步骤，保证未来业务流程及流程管理文件与SAP的系统业务处理对应，并用于集成测试和最终用户培训中。
实施ERP系统的模式与方法
实施ERP系统的模式与方法European Recovery Program总结多年来在全球和国内实施ERP系统的经验，我们认为：ERP软件成功实施的先决条件是正确的指导思想，实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。
成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。
建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。
针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的需要的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。
有效的实施包括以下方面·高级管理层的承诺：实施ERP系统时一定要有高级管理层对项目的承诺，给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。
·切实可行的项目计划和预算。
·有效的授权和人力资源的合理安排。
·部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标、并由部门经理参与部门业务流程重组。
·各部门之间的相互合作。
·人员的教育和培训。
·组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的改进是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，计算机部门在项目中只起提供技术支持和软件维护的作用。
·分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。
企业在实施ERP系统时所面临的最实际的问题是：企业目前普遍缺乏既掌握ERP软件知识、精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识，又具备企业管理的实际经验的人才。
erp运转流程
erp运转流程
ERP的运转流程包括以下步骤：
1. 制定生产计划：根据产品预测和订单数据生成主生产计划，通过粗能力计划验证主生产计划的可行性，并最终确认主生产计划。
2. 明确物料需求：由主生产计划、物料清单和库存信息计算物料需求计划，物料需求计划的可行性由能力需求计划进行平衡、调整，并最终确认物料需求计划。
3. 生成生产订单：排产结束后会生成生产订单，在ERP管理系统生产功能
模块生产订单列表中可以详细查看生产订单以及待派工明细单、待委外明细表、待预购明细表等。
在确认生产订单以后系统会自动流转到生产执行功能。
4. 生产执行：根据生产任务单下达到车间，按工艺路线生成工单，由车间安排生产。
产品加工过程中要进行质量控制，同时产品生产中的直接材料、直接人工和制造费用转入成本管理系统进行成本计算和成本分析，最后完工产品验收入库。
5. 销售出货：产品完工入库后进行销售出货，销售产品产生应收帐款，转应收帐款处理，销售数据转销售分析系统进行销售分析。
6. 票据管理：采购、委外、销售系统产生的票据和现金转票据现金管理系统。
如需了解更多相关信息，可以咨询专业人士或者查询ERP管理软件供应商的官方网站。
erp 项目实施方案
erp 项目实施方案
ERP项目实施方案是指在实施企业资源计划（ERP）系统时，根据企业的实际情况和需求，制定出详细的项目实施计划和步骤。
以下是一个典型的ERP项目实施方案：
1. 项目启动阶段：在这个阶段，需要明确项目的目标、范围、预算和时间表，并组建项目团队。
同时，还需要进行需求分析和系统选择。
2. 数据准备阶段：在这个阶段，需要对企业现有的数据进行清理、整理和转换，以便能够与新的ERP系统集成。
3. 系统配置阶段：在这个阶段，需要根据企业的需求和业务流程，对ERP系统进行定制和配置。
4. 测试阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，以确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训阶段：在这个阶段，需要对企业内部的员工进行ERP系统的培训，使他们能够熟练地使用系统。
6. 上线阶段：在这个阶段，需要将ERP系统正式上线，并进行一段时间的试运行，以收集反馈并进行调整。
7. 后期维护阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行持续的维护和优化，以确保其长期稳定运行。
ERP实施计划
ERP实施计划1. 先固化再优化软件在实施过程中，采取先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作便利性。
因为终端用户（操作员）往往提问题差不多上针对操作，而没有站在全部软件的流程上去提问题，如许在对软件不熟悉的情形下，往往会对软件造成缺点的确信，导致大年夜量不须要的工作。
2. 先功能后操作每套软件都有本身的架构思路和特点，不合的软件在操作上没有可比性，操作人员在应用软件时，应先重视软件的整体功能可否知足须要。
在实施过程中，关于不阻碍整体流程操作的问题，应当先放一放，等流程走通了再去解决，不克不及以操作不便利等来由，拒绝应用软件。
企业治理者应制订相干规定，要求操作人员及时精确地把数据录入软件。
3. 层层负责在实施过程中，企业应指定一位重要负责人，负责软件实施的日常工作，重要职责是爱护软件和监督各部分软件的应用情形，对各部分针对软件提出的问题进行选择和汇总，和实施方负责人进行交换，协商解决。
各部分应指定一位负责人，负责本部分的软件实施工作，监督操作员应用的情形。
关于每位操作员提出的问题进行选择和汇总。
4. 工作文档化各操作员对日常操作中软件显现的阻碍流程或操作的问题，应及时记下来，以书面情势反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决筹划，实施方关于非书面情势提出的问题有权不授与答复。
5. 实施轨制化企业治理者在实施过程中应授与大年夜力支撑，实施方会及时把实施情形反馈给企业高层。
在实施过程中，为包管项目标顺利进行和成功实施，企业治理者有时刻有须要制订一系列奖惩轨制和考察轨制，对实施过程中不授与合营的或合营不力的人员授与必定的处罚，对做得好的授与必定的嘉奖，以此监督和鼓舞职员对实施工作的热忱和看重程度，包管项目标成功上线。
ERP项目之实施筹划谋事在人，这句成语用在ERP项目实施中再恰当只是了。
项目成功的关键身分是人，包含实施参谋和公司的项目组以及公司的内部职员，还包含潜在的项目好处攸关人。
ERP实施的五个步骤
E R P实施的五个步骤As a person, we must have independent thoughts and personality.ERP实施五步法管理软件项目的实施在很大程度上决定了项目的成功与否，ERP管理软件实施的成功与否关键在于用户方的配合和重视程度，所谓“三分软件，七分管理”，就凸现了实施的重要性。
五步法概述五步法依托规范的实施流程，帮助企业改善基础管理，规范、优化、固化业务流程，做好系统建设、数据准备和系统切换等各项工作，并提供专业的项目管理服务，确保企业管理信息系统的成功应用。
系统实施过程中，通过各类培训和与顾问的共同工作，有效地实现知识与技能的转移，为企业培养懂得经营管理并掌握现代管理手段的骨干人才。
五步法包括实施准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线和验收交付五个阶段，每个阶段都明确了实施目的、实施内容、交付成果和风险控制等，以确保各个阶段“里程碑”的顺利完成，随着里程碑的推进，整个实施项目逐步迈向成功。
第一步：实施准备凡事预则立不预则废！充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响！任何项目在开始前，项目要素如项目范围、主题计划、组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主题计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主题计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立其对应的沟通渠道。
本阶段总体目标双方成立项目小组，展开对用户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。
主要工作内容：双方项目小组成立；充分了解用户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；确立项目实施目标；双方协商并落实实施计划；招开项目启动会议。
步骤一：成立各自项目小组双方成立以项目为单位的项目小组，用户方的项目协调人须在公司内部有较强的沟通、协调能力，能够协调用户各方面的安排。
从用友、SAP使用差异谈企业ERP实施
INVESTMENT AND FINANCING 投资理财从用友、SA P 使用差异谈企业ER P 实施北京北方华创新能源锂电装备技术有限公司毕健萍摘要：当下，我国经济正经历从传统经济向数字经济转型的关键时期，如何快速响应用户，提高管理效率，在瞬息万变的竞争中生存下来，是目前每个企业以期解决的首要问题。
借助先进的科学管理工具，整合业务资源，实现员工在线、产品在线、数据在线和管理在线的全流程在线，让企业在未来的不确定性中受益。
2020年注定是不平凡的一年，更是加速企业数字化、智能化转型的关键一年。
作为半导体设备龙头企业，国有上市公司北方华创(002371)较早开展信息化建设，在2019年底实现了全级次、全业务的SAP 全覆盖，是从国内优秀软件平稳切换到国外经典软件的典型案例。
笔者依据多年岗位经验，釆用理论与案例分析相结合方法，通过对比用友U8、SAP 在使用过程中的差异，发现管理逻辑不同是导致两者差异的主要原因，总结企业实施ERP 的基本条件，以期能为其他企业财务信息化建设提供参考。
关键词：SPA 用友ERP 实施一、引言2020年受公共社会事件影响，各个企业的生存模式都受到了不小挑战。
如何借助现代管理工具，提升企业韧性、提高管理效率，快速反映客户需求，实现可持续发展，成为各个企业追寻的新目标。
作为电控龙头企业北方华创(002371)，助力半导体芯片加速国产化。
在国外建有多家研发中心，市场快速发展迫切要求企业使用更国际化管理系统，2019年完成了全集团SAP 切换工作。
新系统不但加快企业管理机制变革，更促进了组织和流程创新，促使公司管理理念提升。
构建了集团公司统一的信息化沟通平台，实现对上下游信息的快速反应。
本文借助分析北方华创从用友到SAP 在使用上的差别，发现管理逻辑不同是产生差异的主要原因，得出企业实施ERP 系统的一般条件，为计划实施ERP 企业提供自评标准，为其他企业提供参考借鉴。
二、SAP R3与用友U812.5的使用差异(一)客户端登录差异图1：用友的登录界面用友的登录界面如图1所示，需要选择账套和日期，输入用户名、密码。
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一、SAP实施方法与过程——ASAP
ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。
ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP 路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
l ASAP路线图
ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
l 具体每个阶段的主要工作内容如下：
项目准备：
建立项目组织
确立项目日程安排
项目队伍培训
网络环境和硬件准备
项目启动
业务蓝图：
业务流程现状分析（组织结构、流程）
未来业务流程确定（组织结构、流程）
确定项目文档标准
SAP系统安装
管理层批准业务蓝图
实现过程：
系统基本配置
项目组的高级培训
流程测试
设计接口和报表
系统测试确定与完善（Fine tuning system）
外部接口及报表开发方案
建立用户权限和系统管理机制
准备最终用户培训
最后准备：
确定配置系统
最终用户培训
基本数据准备
初始数据的准备（Opening balance preparation）
上线计划设计
上线与技术支持：
系统上线
不间断的支持
持续的业务流程优化
项目评估及回顾
l SAP工具包
正确的工具产生与众不同的效果。
工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。
ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。
在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。
SAP技术支持和服务
SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能
出现的问题进行解答。
它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。
用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。
ASAP 提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。
“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。
SAP培训
SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。
一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。
详见后面SAP培训支持。
R/3参考模型
SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。
R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。
二、 Oracle实施方法——PJM/AIM
Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。
这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。
顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。
l PJM－项目管理方法论
项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。
l AIM－应用系统实施方法论
Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。
因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。
l AIM分为七个阶段，
第一阶段：建立实施策略
主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。
这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导
小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。
具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
第二阶段：业务流程分析
主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。
一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。
为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。
第三阶段：设计解决方案
主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。
解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。
这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
第四阶段：建立应用系统
本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。
从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。
这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。
此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
第五阶段：文档编码
在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。
这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。
第六阶段：系统切换
在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。
这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。
为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。
一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
第七阶段：运行维护
在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。
并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高
三、J.D.E实施方法——R.E.P.方法
JDEdwards深知软件实施时所面临的挑战，以及潜在的附加价值。
请看我们所提供的产品。
我们在软件业中享有制作弹性及适应性俱佳的商业软件的卓越声誉。
我们的产品皆具有稳定的集成性的结构，再加上足可与您的企业做天衣无缝的搭配之功能，巧妙地融合了规律性的弹性。
我们的软件实施也具备同样的特点。
我们所设计的软件实施方法-R.E.P.方法，采用的是稳固结构与弹性相互制衡的方法。
此方法已成为我们技术的标准。
E.P.指的是快速，经济，可预测的实施方法。
这也是我们在实施每一个产品时的目标（更是我们经营业务的方式）。
但R.E.P 不单是一个响亮的口号，它还是实施JDE软件的一项重要策略，是结合您的专业与我们的经验的最好资产。
R.E.P可以让您所花费的时间及努力得到应有的投资报酬，。