中国移动人事变局背后：八大基地集权还是分权
中国移动人才战略如何进一步适应新形势需要
中国移动人才战略如何进一步适应新形势需要中国移动经过多年的发展，在通信市场上获得了巨大的成功，除去天时、地利的有利因素之外，“人和”因素也占了很大的比重。
中国移动拥有相对年轻化、朝气蓬勃的员工队伍，一批技术实力突出、能够冲锋陷阵、富有创新精神的技术骨干，一支兢兢业业、恪尽职守、追求卓越、以客户为中心的服务团队。
客观的说，中国移动的巨大成功与员工的努力和汗水是密不可分的。
但是在发展的同时，中国移动在人力资源上的一些问题正在逐渐显现，人才是企业市场竞争的基础，是企业核心竞争力的来源。
这需要中国移动予以高度重视，未雨绸缪，为企业的发展打下见识的人才基础。
中国移动的人才战略隐忧企业人员结构变化造成人才流动趋缓是中国移动在21世纪初前几年的高速发展为一批年轻而有冲劲的员工提供了良好的发展平台，这批员工也很好的利用了机会并走上了领导岗位。
但是由于企业传统业务市场空间逐渐缩小，发展速度逐渐变慢，同时企业已经形成了比较稳定的骨干队伍，企业人员的新陈代谢速度不可避免的逐渐变慢，提供给年轻员工的晋升空间变得更加狭窄。
对于一部分晋升意愿强烈的员工而言，这将使企业难以满足企业新进员工的自我提升需求和价值实现需求，不利于人力资源的全面开发和企业活力的激发。
而对于自我提升需求相对较弱的员工而言，这样的现实将使得一部分员工产生混日子的想法。
在中国移动的高额利润光环下，中国移动的人力成本包袱越来越重，不像在电信刚刚重组时的轻装上阵。
在中国移动目前市场份额占据绝对领先位置，行业影响力和国际影响力如日方中的时候，一部分员工也会产生懈怠心里和骄傲自大心理。
企业员工多元化造成的文化认同问题中国移动要面临企业员工多元化的问题。
以往中国移动的人员大多来自电信分家后的电信公司员工，很多人有着电信世家的家庭背景，学习背景基本上来自邮电专业学校。
包括北京邮电大学，南京邮电大学等电信专业学校为中国移动贡献了大量精英，这些人才为中国移动的发展奠定了坚实的基础，但客观上也使得中国移动的人才来源比较单一，不利用思维的多元化和经营创新。
中国移动总部各部门及内设机构职责
中国移动总部各部门及内设机构职责（2011年版）目录一、综合部 (2)二、发展战略部（中国移动慈善基金会执行机构） (9)三、法律事务部 (13)四、计划建设部 (15)五、财务部 (22)六、人力资源部 (31)七、市场经营部 (36)八、数据部 (41)九、终端部 (45)十、集团客户部 (48)十一、网络部 (52)十二、技术部 (59)十三、业务支撑系统部 (63)十四、管理信息系统部 (67)十五、信息安全管理部 (71)十六、对外投资办公室 (73)十七、采购部 (78)十八、内审部 (81)十九、党群工作部 (85)二十、纪检组监察室 (88)二十一、集团工会 (90)一、综合部(一)制订集团公司对外公关策略，负责对外公共关系，联络相关党政部门及相关企事业单位。
(二)制订集团公司新闻宣传策略，负责集团公司新闻宣传、新闻发布和新闻危机管理等工作。
(三)制订集团公司督办管理制度，督促总部各部门及公司所属单位贯彻落实集团公司总体工作部署、年度工作目标和相关工作安排。
(四)制订集团公司会议管理制度，组织安排公司党组会议、总经理办公会、生产分析会、公司领导碰头会、公司领导专题会等总部各项会议，组织安排集团公司工作会议、公司所属单位总经理座谈会、研讨会，组织和协调集团公司层级的各类大型综合性活动。
(五)制订集团公司公文管理制度，负责总部日常公文运转，督促、检查公文办理情况。
(六)制订集团公司议事工作规则、公司重大事项决策程序，负责中国移动通信有限公司董事会的日常事务性工作。
(七)负责与中国移动（香港）有限公司的日常联络工作。
(八)组织起草集团公司重要会议报告、公司领导讲话及相关重要文件等，组织开展集团公司范围的综合性、全局性重大问题调查研究工作，负责审核编报集团公司政务信息、简报和刊物。
(九)制订集团公司信息披露管理制度，策划和组织集团公司信息披露等工作。
(十)制订集团公司保密管理制度和机要工作管理办法，检查保密法规和制度执行情况。
中移动战略转身背后(DOC5页)
中移动战略转身背后年，对雄踞中国通信业年的中移动来说实属不平凡。
一方面，连环反腐和换帅风波，让中移动未来的方向产生了诸多不确定；另一方面，联通和电信在领域的迅速反扑，亦让业界侧目。
在“内忧外患”下，中移动正经历战略转身。
但是，这次转身并不局限于产品、技术或是底层架构的微调，而是来自于李跃升任后，高层战略思维的转变。
在行业底部，无论是，还是终端设备厂商，都感觉到了风向转变前的异动。
对于管理层经营策略上出现变化的猜测，中国移动内部人士的态度倒很淡定：“上面的意思还没有完全定下来，我们还是再观察、再等等看，公司总归在、业务总归要做，不急于一时。
”思路差异目前，中国移动的掌门人有位：王建宙，中国移动集团公司董事长、党组书记，中国移动上市公司董事长、执行董事；李跃，中国移动集团公司总经理、党组成员，中国移动上市公司、执行董事。
有意思的是，在李跃接棒王建宙出任中国移动集团总经理半年之后，对于他们的职务交接，一位长期关注中国通信行业的外资投行人士表示：“王建宙明年退休变数不大，李跃很可能接下担子。
但是目前两位掌门人在经营策略上出现了不同。
”在月日的“移动互联网国际研讨会”上，王建宙提了“移动互联网生态系统”的概念，并称今天电信运营商的经营模式已经不同于传统电信运营商，同时阐述了“开放和合作是中国移动过去的成功经验”，中国移动今后将会坚持和加强各种形式的开放和合作，呼唤从终端、操作系统到内容应用在内的各种合作伙伴和中移动展开合作，加入到移动主导的开放产业链中。
上述外资投行人士据此指出，王建宙选在媒体曝出“李跃清理”后的时间节点高调表态，“一反平时甚少对下属行为作出正面否定的风格”，“据我了解，这是中国移动官方首次提出"生态系统"的概念，这其实就是在直接回应近期外界对中移动策略变动的猜测，告诉大家移动没变，还是合作、开放的。
而这种回应，实际上把他和李跃在经营思路上的差异公开化了。
”对于来自投资界的上述观察，一位接近中国移动高层的通信设备类企业高层却不以为然：“领导做到这个级别，不可能幼稚到这种程度，公开化对谁也不会有好处，各自都还有各自的前途”。
中国移动的现代企业制度
中国移动的现代企业制度近年来，中国移动在不断改革创新的道路上迈出了坚实的步伐。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动在企业制度方面也取得了显著的成就。
其现代企业制度是其业务发展和管理效益提升的重要保障和支撑。
本文将从组织结构、决策机制、激励机制和监督机制四个方面来探讨中国移动的现代企业制度。
一、组织结构中国移动的组织结构体系由总公司、分公司、地市公司和基层公司构成。
总公司是最高决策、管理和监督机构，负责制定公司的总体发展战略、和重要决策。
分公司和地市公司则是在总公司的指导下，负责具体的市场运营和管理工作。
基层公司则是移动通信服务的具体提供者，负责提供优质的网络服务和客户服务。
这种组织结构分层明确，各级之间具有明确的权责分配，保证了决策的快速实施和执行力的有效性。
二、决策机制中国移动采用多元化的决策机制，既包括集中决策，也包括分权决策。
在战略决策方面，总公司负责制定公司的总体发展战略，但也会从分公司和地市公司中汇集意见和建议，以保证决策的科学性和前瞻性。
在日常经营和管理决策方面，分公司和地市公司具有一定的自主权，能够根据本地区的实际情况和市场需求制定相应的经营策略和管理措施。
这种决策机制既能够发挥总部的整体规划和统筹能力，也能够充分发挥下属机构的创造力和执行力。
三、激励机制中国移动重视激励机制的建设，通过合理的薪酬体系、晋升机制和培训发展等方式来激发员工的积极性和创造力。
在薪酬体系方面，中国移动实行绩效考核和工资挂钩制度，将员工的工资与其业绩直接挂钩，存在直接的经济激励。
同时，中国移动还实行了股权激励计划，将公司的股份分配给优秀的员工，让员工参与到企业的共同发展中来，进一步激发员工的创业热情和责任感。
此外，中国移动还注重员工的培训发展，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
四、监督机制中国移动建立了健全的内部监督机制，包括内部审计、内部监察、风险管理和投诉处理等方面。
内部审计部门独立于事业部门，负责对公司的经营、管理和决策进行审核和评估，避免了权力滥用和财务失控的风险。
中国移动将掀高层轮岗风暴,欲解一把手多年不换弊端
中国移动:将掀高层轮岗风暴,欲解一把手多年不换弊端作者：来源：《现代企业文化·理论版》2010年第14期“正德厚生,臻于至善”是中国移动各地办公楼里到处悬挂的“企业核心价值观”,然而,从集团公司党组成员级别的施万中,到省公司总经理层面的李华,再到四川移动数据部总经理李向东这种处级干部,一个个背叛了这个中国移动一直提倡的信条、在这种情况下,中国移动根治弊端为必然,而目前流传的多个省公司总经理轮岗显然将只是一种开始。
多名高层出事折射中国移动省公司一把手多年不换之弊端。
轮岗风暴即将开始一场空前的危机感正笼罩在部分中国移动各级领导干部中,这不仅是因为今年以来中国移动一些高层及中层相继“倒下”,同时缘于中国移动可能即将开始的轮岗风暴。
坊间已流传,中国移动将于近日更换多个省公司总经理,其中重庆移动总经理沈长富、河南移动总经理原建国由于年龄已大,可能将不再担任省市公司一把手。
原四川移动总经理李华则是最近刚刚被曝出事;而江西移动总经理简勤、山西移动总经理高步文、内蒙古移动总经理苗俭中则将交换到其他省公司任总经理。
记者了解到的实际上还不止这些,业内还传出,上海移动总经理一职也可能易人,现任总经理郑杰的去向则不清楚。
“中国移动很多省公司总经理在同一位置上坐得太久了,难免滋生问题。
”一位中国移动内部人士也如此感叹。
而该人士也透露,中国移动省公司总经理中,从1999年中国移动成立就担任该省公司总经理的有十几个。
例如即将离职的河南移动总经理原建国从1999年就开始担任河南移动总经理,重庆移动总经理沈长富也是如此。
另外,江苏移动总经理王建、上海移动总经理郑杰也都是担任同一职务长达11年至今。
如今,轮岗传言不断传出,而且将从3个省公司总经理开始,抛弃守了多年的“故土”去他乡就任,这是多数人并不愿看到的。
“正德厚生”的提出与执行中国移动形成统一的文化观肯定是从现任董事长王建宙开始的。
据传,那句中国移动员工人人熟悉的口号“正德厚生,臻于至善”是在2006年1月中移动的工作会议上,由时任总裁王建宙提出的。
中国移动八大基地
中国移动八大基地的“屯垦”试验在湖北省公安县闸口附近的江观渡桥南，有一块两亩多的水田，叫做“张飞田”。
据说当年刘备屯兵公安时，为了解决经济困难，曾经号令军队开荒种地、自力更生，实行屯垦。
历朝历代，为更有效地利用当地优势资源、教化，巩固中央权力，都曾经实行过屯垦制。
如今，这个快速而有效的办法正在被中国移动在全国范围内采用，一张以集团为核心、涵盖八个基地的布局图隐隐成形。
号令诸侯在刚刚结束的法兰克福书展上，汉王电纸书出尽风头。
汉王科技董事长刘迎建甚至计划在德、法等国开设分公司，将产品推向欧洲市场。
其中，加载了TD 无线上网模块的电纸书，正是中国移动位于浙江省杭州市的手机阅读基地“荣誉出品”。
对于这个基地，中国移动计划5 年内在浙江投资5 亿元，两年内实现投资5000 万元。
包括手机阅读基地在内，加上四川成都音乐基地、上海视频基地、辽宁位置基地、湖南电子商务基地、广东南方基地、江苏游戏基地和福建手机动漫基地，中国移动在全国总共开垦了八块试验田。
这种被中国移动内部称为“基地模式”的全新试验，很像一张蜘蛛网。
“对于某一项新业务，集团总部会挑选几个条件比较适合的省份，从中选出一个省做试点，如果有了成效，就在全国铺开。
”中国移动浙江省分公司技术支持部经理蒋力告诉《中国经营报》记者。
最早的尝试始于2005 年6 月四川成都无线音乐产品基地的建立。
当时，彩铃在数据业务中的收入贡献越发突出，2004 年中国移动无线音乐市场规模为15.8 亿元，2005 年为30 多亿元；另一方面，中国移动各省公司采用分省建设的模式，导致了音乐资源浪费，极大地影响了客户感知。
中国移动对内整合了中央音乐平台、无线音乐俱乐部管理平台，对外则和华谊兄弟、鸟人艺术、太合麦田、中国唱片总公司、百代、环球、索尼、华纳等多家国内、国际唱片公司缔结利益联盟，为整个音乐行业构建起了一个由运营商、唱片公司、SP 商、手机终端厂商组成的无线音乐产业价值链。
中国移动通信人力资源管理战略规划
中国移动通信人力资源管理战略规划中国移动通信（China Mobile）是中国最大的移动通信运营商，人力资源管理对于公司的发展至关重要。
本文将就中国移动通信的人力资源管理战略规划进行讨论。
一、人力资源管理的重要性人力资源是企业最重要的资源之一，也是企业发展的核心竞争力。
在如今的信息社会中，移动通信行业的竞争日趋激烈，人力资源的合理配置和有效管理对公司的发展至关重要。
人力资源管理能够帮助企业提高员工的工作效率和创造力，提升企业竞争力，实现可持续发展。
二、中国移动通信人力资源管理的现状中国移动通信在人力资源管理方面已经取得了一定的成就。
首先，公司注重员工培训和发展，建立了完善的人才培养体系，促进了员工的专业能力和综合素质的提升。
其次，公司实行了激励机制，通过薪酬、待遇和福利等方式激励员工的工作积极性和创造力，提高了员工的工作满意度。
再次，公司注重构建良好的企业文化和员工关系，营造了和谐的工作环境，增强了员工的归属感和凝聚力。
三、中国移动通信人力资源管理的战略规划1. 人力资源需求预测和岗位规划在中国移动通信人力资源管理的战略规划中，首先需要进行人力资源需求的预测和岗位规划。
通过分析市场需求和企业发展战略，确定未来的人力资源需求，制定合理的岗位规划，为企业的发展提供有力的人力支持。
2. 人才引进和培养中国移动通信要注重引进和培养优秀的人才。
近年来，移动通信行业技术迅猛发展，需要具备先进技能和专业知识的人才。
公司应积极与高校合作，开展合作研究和人才培养项目，通过实习和交流活动吸引和培养年轻人才。
同时，公司要重视员工的培训和发展，提供各种学习机会和培训课程，为员工提供提升自己能力的机会，使他们能够适应快速变化的市场需求。
3. 激励机制的建立中国移动通信需要建立激励机制，激励员工的工作积极性和创造力。
激励机制可以包括薪酬、职称晋升、福利待遇等多种方式。
公司要建立公平公正的绩效评价体系，通过绩效考核将员工的个人贡献与公司的目标相结合，让员工明确工作目标，激发他们的工作动力。
中国移动面临机遇和挑战
中国移动面临的机遇和挑战
环境扫描
宏观环境扫描 微观环境扫描
环境扫描
中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司 （简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子 公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是中国在境外上市公司中市值最 高的公司之一，也是全球市值最高的通信公司。
中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机 互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提 供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带” 三大服务品牌，服务网号为 “134（其中134号段中的1349段被分配给“全球星”） /135/136/137/138/139/147/150/151/152/157/158/159/187/188 ” 。
改革开放后，特别是近几年来，国家经济快速发展，国民收入 提高，为移动通信的消费和使用提供了经济保障。
随着中国经济的的不断发展，手机终端保有量持续上升。终端 普及率的提高以及可支持多种数据业务机型的不断丰富将为用户提 供较好的移动互联网服务体验平台。
社会上的商务活动和人们之间的交流越来越依赖手机通信，手 机通信消费大大增加。
宏 观 环 境
政治环
技术环 境 法律环
境
境
经济环 境
文化环 境
人口环 境
企业
自然环 境
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本报记者李瀛寰发自北京
半年内五位高管落马,就在中移动的多事之夏,李跃
刚刚上任之后,中移动再次进行省级高管大换血。
省级高
管轮岗,被称为“治标难治本”的人事变局真能让中移动反腐倡廉?
近日,有知情人士称,正在健全、完善惩治和预防腐
败体系的中移动,开始考虑业务层面的战略调整,如备受
关注的中移动八大基地模式,未来有可能再生变局。
高管轮岗:治标难治本
“封疆大吏们权力太大了。
”面对中移动高管的落马,中移动一内部人士说。
中移动原组书记张春江、人力资源部原总经理施万中
的出事,与过去网通上市有关,但另三人的落马均涉嫌腐
败,湖北移动原副总经理林东华、四川无线音乐基地总经
理李向东以及四川移动总经理李华,都是地方高管,权倾一时。
尤以四川移动李向东和李华案最令人深思,也暴露了
中移动在监管机制方面存在的漏洞,如对分充分放权的管
理模式,虽给业务发展带来了活力,但各省级分领导人占
地为王,权力扩张,更为权力寻租提供了机会。
“四川移动筹备时,李华就是头儿,然后顺理成章当
成一把手,好多省的总经理都是这样的经历。
”对于李华在
四川移动总经理位置上一坐11年,
Frost&Sullivan中国总裁王煜全认为,这并非个别现象。
一些地方大员在
当地根基稳固,人脉关系盘根错节,拥有极大的权力。
最近发生的中移动省级高管轮岗,虽然已经是中移动
历史上的第二次了,但这一次的调整,不可避免地让人与
中移动的内部整顿、自我反省联系起来。
上一次高管大换血发生在2005年底,王建宙刚上任中
移动不久,仅涉及四省一市五位高管。
目前调整的中国移动省市级总经理,涉及省区市有江
西、四川、山西、内蒙古、河南和重庆,具体包括:现任
江西移动总经理的简勤代替李华接任四川移动总经理,重
庆移动原副总经理秦大斌将接替现年59岁的沈长富出任重
庆移动总经理,中移动计划部总经理董昕将接替因年龄到
任的原建国出任河南移动总经理,山西移动总经理高步文
也由于年龄原因退居二线,内蒙古移动总经理苗俭中将出任山西移动总经理。
经历与李华类似,原建国、沈长富都是“老移动”,都是从
1999年当地省级成立至今,一直担任组书记、董事长和总经理。
中移动的人事调整从一定程度上显示,中移动已注意
到:像李华这样的“老移动”由于常年担任某一个省级高管可能引发的各种风险。
对于这次中移动的人事调整,王煜全认为:“有一些高
管是退休,自然换将。
过去,好多省的领导因为利益,不
愿离开。
现在轮岗一事先进行起来,已经是个突破。
”
省级高管轮岗,仍是权力在握,从建网设备采购到各
项业务发展,各省移动拥有“自治权”。
“只是成本中心,省级移动才是利润中心。
”在这样的机制下,所谓的高管轮岗,对中移动的腐败问题,“治标难治本。
”王煜全说。
八大基地:集权还是分权?
四川无线音乐基地总经理李向东案,让中移动的八大基地成了众矢之的。
中移动八大基地即四川无线音乐产品基地、浙江杭州
阅读基地、上海视频基地、辽宁手机位置基地、江苏手机
游戏基地、福建手机动漫基地、湖南电子商务基地和广东MM基地,有潜力的、可能成为3G时代杀手应用的业务,基本已经被中移动的基地模式所垄断。
近日,有接近中移动高层的知情人士对时代周报记者表示,
中移动正在考虑战略调整,未来将是集权还是分权?
据称,在业务层面上,如针对中移动八大基地模式,所谓集权,
是将八大基地的权力由省级收回到,集中管理;
所谓分权,有可能将一个基地的权力分散到二到三个省,
共同完成一个增值业务的发展。
而在战略层面上,所谓集
权,就是对外合作,由层面统一进行,分权,则是当前的
各自合作为主。
如四川无线音乐基地衍生出的多个合作。
“为了防止地方的权力过大,中移动也是绞尽脑汁,
正在考虑多种限制策略,集权还是分权,就是重点之一。
”知情人士说。
但如何操作才能行之有效,业内人士看法不一。
从事
移动互联行业已经有五年之久的业内分析人士、北京市傲
天汇金科技的邓永强认为,如果中移动在考虑集权、分权的话,他更看好分权模式。
“集权,权力收回至的哪个部门、哪个层面,尽管在层面监管容易一些,
但权力仍是集中的。
分权模式之下,让两三个省共同负责一个增值业务,会部
分地形成权力制衡,有利于反腐。
”
中移动八大基地建立之初,曾参与提供意见的王煜全则有不同看法。
“历史上在省级设立增值业务的八大基地,
是有原因的,因为设立基地要投钱,总部不生产利润,省
里则可以投钱,所以,把基地设在各省。
这一模式很难改变。
”
“权力收回到中移动层面,不太现实,但分权也不现
实。
事实上,各省移动的权力很大,越到地方越牛,两三
个省一块来做一个事,肯定得乱。
”话锋一转,王煜全说,
“像四川无线音乐基地这样权力如此之大的,其实只是个
案,在中移动几大基地中,不全是这样。
因为其他基地后面都已经站了人,
真正的背后控制人已经不只是中移动了,利益已经被拿走了。
”
另一方面,中移动的KPI考核机制也是“改不了的一个问题”。
“PKI有两块,一个是总收入,一个是数据增值业
务占比。
对省级来说,都会调高数据占比,以话音业务的收入充到数据业务里。
”
来自中移动的内部人士向时代周报记者介绍,
“一旦八大基地的某个增值数据业务成了KPI考
核项目之一,基本就可以高枕无忧了,等着分钱就成了。
”
据介绍,中移动早年发展SP业务时,“因为SP是费力
的活,又苦又累,还是小钱,但基地不同,框架搭起来,KPI指标一进,赚钱很容易。
也正因为这样,来摘挑子的人就多了。
但一旦出事,中移动就是主要责任者。
”
“当这些核心问题动不了的话,人事调整也好、集权
或者分权也罢,都会变成表面文章。
”王煜全说。
治本之策:从开放回到封闭?
围绕在运营商周围、为运营商提供各种服务的,有一
个共同的生存模式,以运营商为“生”,这类被戏称为“电信食客”。
正是中移动的开放合作,让一大批寄生在中移动身上
的上了市、发了财。
业内人士曾有这样的说法:“靠着中移
动发了大财的,都悄悄地走了,没发成财的,都在外面骂中移动。
”
对中移动来说,“如果想彻底根治腐败,就要走封闭之路,不再开放平台合作。
”王煜全认为,“一方面,杜绝外
界以合作之名寄生于中移动;另一方面,也不给省级移动寻租的权力空间。
”最重要的是,“这对整个移动互联产业来说,是巨大的利好。
”
这一观点得到了部分业内人士的认可。
一周姓分析师
称,不对外开放合作,利于反腐,但这会让中移动一步步
沦为通信管道提供商,失去了在移动互联时代的话语权。
但也有分析师认为,中移动作为国有企业,在各方监管机制不完善的情况下,
从开放回到封闭,或许才是良策。
而当下的移动互联产业,
“没有中移动的参与,或许更有发展活力。
”
换言之,中移动不用什么都做,可以走向苹果模式。
一直以来,中移动作为移动通信产业链的核心力量,因其“手伸得太长,
要通吃上下游”也被业界诟病。
其实,
中移动可以做好应用商店的平台,开放这个平台给移动互
联应用提供商,从各种应用的下载中分成。
而不用再自己
玩什么阅读基地、手机游戏基地了,反而因中移动的庞然
大物之身,阻碍了行业创新应用的发展。
曾有业内人士称,中移动平台上那些自己开发的移动互联应用,基本就是垃圾,用的人很少,行内人戏称为“垃圾填埋场”。
王建宙时代,中移动一直在努力扮演移动通信产业发
动机的角色,在互联网、移动互联领域投入很多,在整体策略上,以“放”、“搞活”为主,这也是四川无线音乐基
地曾取得辉煌业绩、在中移动内部一度成为榜样的原因。
八大基地的建立以业务为导向,发展增值业务,把业
绩做上去是第一位的,这导致中移动忽视监管、任地方大
员权力无限扩张,腐败相继滋生。
李跃时代,将如何选择?
“李跃其实很强硬,”知情人士称,“五位高管的落马,
加上央视去年和今年曝光的中移动‘涉黄门’和‘计费门’,
中移动上上下下都已经开始反思,过去以业务为主导的思路,将有所调整。
”
“涉黄门”后中移动已经去掉了移动代码的合作，今
年“计费门”后，据称中移动还将大规模清理合作伙伴。
无论收权还是放权，对中移动来说，都非易事。
中移
动高层在反腐决心之下，势必会影响到下一步的业务发展
战略，甚至影响到未来利益格局的再次调整。