分析大型企业集团财务集中管理
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点引言企业集团是由多个子公司组成的大型企业组织，它们在规模、经营领域和地理范围上都相当广泛。
财务管理体制的建立对于企业集团来说至关重要，因为它涉及到资源配置、投资决策、风险管理等核心方面。
本文将分析企业集团财务管理体制的不同类型以及它们的优缺点。
1. 集中财务管理体制在集中财务管理体制中，集团公司设立一个中央财务部门，负责集团内所有子公司的财务管理和决策。
这种体制下，财务决策权和财务管理职能集中在集团公司手中。
优点•集中财务管理体制可以实现资源的集中配置，集团公司可以更好地控制资金的流向，对整个企业集团的财务风险进行管理。
•集中财务管理体制可以提高财务决策的效率，减少决策信息传递的成本，避免各个子公司之间的信息孤岛。
•集中财务管理体制可以实现集中管理，规范财务流程，提高财务管理的一致性和透明度。
缺点•集中财务管理体制可能导致决策延迟，因为所有的决策都需要经过集团公司的审批。
这可能有损于子公司的灵活性和快速反应市场变化的能力。
•集中财务管理体制可能导致资源的不均衡分配，集团公司可能会偏向于保护核心子公司的利益，而忽视其他子公司的发展需求。
•集中财务管理体制可能缺乏对地方特色和市场差异的了解，难以制定针对性的财务管理策略。
2. 分权财务管理体制在分权财务管理体制中，集团公司将财务职能下放给各个子公司，每个子公司都有自己的财务部门，负责本公司的财务管理和决策。
优点•分权财务管理体制可以充分发挥子公司的主动性和创造力，提高财务决策的灵活性和时效。
•分权财务管理体制可以更好地适应地方市场的变化和差异，制定更为有效的财务管理策略。
•分权财务管理体制可以增强子公司的责任感和主人翁意识，激励各个子公司积极参与财务管理和业绩改善。
缺点•分权财务管理体制可能导致财务资源的浪费和重复投入，因为各个子公司都需要建立自己的财务管理团队和系统。
•分权财务管理体制可能导致信息不对称，集团公司难以全面了解各个子公司的财务状况和业绩表现。
浅析企业集团财务集中管理
ｈ ａ ａ ｄ ｉ ｉ ｒ ｔ ａ ｔｖ ｏ ａ ｇ ｅ ｄ，ｎ ｔ ｓｍｏ ｅ ａｔ ｃ ｉｅ ｆｒ ｌｒｅ ｒ
ｍ ｌｎ ｔ ｎ ｌ ｏ ｐ ｎ ｓ ｉ ｌ ａ ｓ ａ ｇ ｂ ｃ ｖ ｓ ｕｔ ａ ｏ ａ ｃｍ ａ ｉ ｔ ｇ ｂ ｌ ｔ ｔ ｉ ｏｊ ｔ ｅ． ｉ ｉ ｅ ｗ ｈ ｏ ｒｅ ｃ ｅ ｉ 关键 词 ： 业集 团； 企 财务 ； 中管理 集
ｍａ ａ ｅ ｎｔｃ ｎ ａ ｈ ｅ ｅ ｅ ０ ｏ ｅ ｆｓ ａｅ ｈｅ ｍｏ ｅ ａ ｒ ａ ｓｇ ｆ ａ ｃ ｏ ｃ ｉｖｎｇ ｔｅ ｓｒｔ ｇｃ ｏ ｌ ｎ ｇ ｍｅ ａ ｃ ｉｖ ｃ ｎ ｍｉｓｏ ｃ ｌ ．Ｔ ｄ ｌｈ ｓ ｇｅ ｔ ｉｎｉｃ ｎ ｅ ｆｒａ ｈ ｅ ｉ ｈ ｔａｅ ｉ ｇ ａ ｉ
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３ ２・
价值 工程
浅析企 业集 团财务集 中管理
Ａｎ ｌ ｓ ｆｔ ｅ Ｃｅ ｔ ａ ｉ ｅ ｉ ａ ｃ ａ ａ ａ ｅ ｅ ｔｏ ｔ ｒ ｒ ｓ ｏ ｐ ａｙ ｉ ｏ ｎ ｒ ｌ ｄ Ｆ ｎ ｎ ｉｌ ｓ ｈ ｚ Ｍ ｎ ｇ ｍ ｎ ｆＥｎ ｅ ｐ ｉｅ Ｇｒ ｕ
摘要 ： 业 集团财 务集 中化 管 理模 式更有 利 于公 司从 宏观 上控制 、 ， 务管理 可 以实现规 模效 益 。集 中化 管理 模式对 于 实现 总公 司战略 企 协调 财
目标有 着重要 意义 ， 别是 对全球 性战 略 目标 的大型跨 国公 司更具 有吸 引力 。 特
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓｒ ｃ ：Ｔｈ ｄ ｏ ｅ ｔａｉｅ ｎ ｎ ｉｌ ｅ ｍｏ ｅ ｆ ｃ ｎｒ ｌ ｄ ｆ ａ ｃａ ｍａ ａ ｅ ｎ ｆｅ ｔｒ ｒｓ ｇｏ ｐ ｉ ｃ ｎ ｕ ｔｖ ｏ ｏ ａ ｙｓ ｚ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔｏ ｎ ｅｐ ｉｅ ｒｕ ｓ ｏ ｄ ｃ ｉｅ ｆｒ ｃ ｍｐ ｎ ｍａ ｒ ｏ ｔｏ ａ ｄ ｃ ｏ ｄｎ ｔ ｎ ｉａ ｌ ｃｏ ｃ ｎｒ ｌ ｎ ｏ ｒ ｉａｉ ・ ｎ ｃｌ ｏ
浅析集团企业财务集中管理
【 文章摘要】 随 着 改 革 开 放 的不 断 深 入 ， 国先 我
后 涌 现 出 许 多大 型 企业 集 团 ， 统 的 财 传 会 制 度 已 不 能 满 足 现 代 财 务 管 理 的 需 要 。如 何 使 集 团 企 业 整 体 利 益 最 大 化 ， 实 现 资 源 的 最优 配 置 ，是 各 集 团企 业 最
浅析集团企业财务集中管理
鲁丽敏 中国太平洋财产保 险股份有限公司广东分公司 广东广州 ５ ６ ０ ５ １ ３
势 资源 ，确保在 合理的资本结 构前提下 ， 保证集 团本身及下属分公司 、子 公司 的生 产经营正常开展所需资金。在企业实行财 务集 中管 理后 ，集 团公司应 成立 财务 中 心 ，下设资金结算部、审核部 等部 门，按 照公司要求统一调配资金 ，防止 资金流失 问题 ，杜绝资金体 外循环 ，使资金使用效
取正确 的操 作方法 ，合理的整合集 团的优
４ 、财务集 中管理往往采取 网络集约化 的管理方 式。在集 团企业财务人 员的组织 结构 形 式 设计 上 ，要 建 成 网络 状 管理 格 局 ， 从会计核算的信息采集到归类 、分析和决 策等环节 要形成 网络 。集 团企业 的财务管 理工作的开展要按照集 中、简控 制财务 战略等措施 ，使集团企业财务管理 真正达到有序、多元 、高效运行的效果。 的各个子公司 、分公司有效实施 战略规划 产生好的作用 ，同时也 会促使集 团企业经 二 、集 团企 业 实施 财 务 集 中管 理 的 营成 本的降低。 ３ 、集 团企 业 财 务 集 中管 理 有 利 于 实 条 件 ｌ 实施集团企 业财务集 中管理 ， 、 第一 现 企 业 利 益 最 大 化 。集 团企 业 完 全 推 行 财 要求是 明确母公司和子公司之间的隶属 关 务集 中管理 ，统一 实行 财务集 中管理 ，可 系， 也就是说，大多数集团企业基本都是 以使集团企业的财务管理机制得到有效发 全资子公司组 成 ，总部对所 属的分公 司、 挥 ，可 以有效提高子公司和分公司的经营 降低运营成本 。 在风险防范的同时， 子公司具有 绝对控制权和 支配权 ，这样 ， 效率 ， 集团公司 才能在实施财务集中时顺 利开展 集团企业财务 集中管理 也可 以提高财务管 管理 制度 、 调配人 员、 资金合理等活动 ， 反 理效率 ，降低财务 支出费用 ，强化财务管 之 ，若 集 团公 司 总 部 对 所 属 分 公 司 、 子 公 理体系。事实表明 ，在集团企业财务监管 司的财务控制权 、经营监 管权 和人事调配 不力的情况下 ，财务管理混乱的现象 比比 权等方面都无法合理安排和管理 ，那么集 皆是 ，虽然我 国很多集团企业财务管理宣 团财务集 中管理将有名无实 ，无法在 实质 告失败 ，但是财务集 中管理的优势还很明 上 实现集 中管理 。 显 ，只要是可 以适应市场经济从粗放式到 ２ 、要 求集 团企业本 身具有 良好的财 集约式的转变 ，无论趋于什么样的发展环 务 收支信息 。集团企 业财务集 中管理 的工 境 ，实 行 财 务 集 中都 是 十 分 必 要 的 。 作核心是 资金 的统一管理 问题 ，要保证 财 ４ 、集团企业财 务集 中管理有利于保 务 资金能够正常运行 ，必 须要 求整个集 团 证 内部 财 务 目标 的 一致 性 。集 团 企 业 的快 内部具有 良好的财务收支状况 ，并且保证 速 发 展 ， 必 然 会 带 来 企 业 内 部 机 制 的 发 银 行 信 用 良好 ，不 能 有 信 用 不 良记 录 ，否 展 ，同时 ，由于 各 个 分 公 司 和 子 公 司 内部 则，集团企 业的财务 中心不但没有办法通 文化的差异 ，集 团企业 内的下属单位在内 过 银 行 取 得 资 金 甚 至 不 能 从 子 公 司 、分 部 管 理 中 不 可 避 免 的带 有 强 烈 的原 生态 。 公司得到资金 ，无法 为集 团企业筹集到所 如果集团企业财务 机制过于 分散 ，及时集 需 的资金 ，资金的统一管理也就失去 了其 团公司采取统一管理模式 ，实行统一的企 业文化举措 ，也必然会导致集团企业监控 应有 的效果 。 力度 不够 ，下属分公司或者子公司内部出 昆 三 集 团企 业 实 施 财务 集 中管理 的 现｝ 乱的局面 ，必然会严重损害到整个集 团 企 业 的 利 益 。为 了保 证 企 业 内 部 财 务 目 作 用 １ 、实行集 团企业财务管 理有利于 实 标的实现 ，在企业 内实行集 团企 业财务集 现 资金的合理运作 。通过实施集 团企业财 中管理 ，既是为落实集团企业财务管理机
浅谈企业集团资金集中管理
浅谈企业集团资金集中管理
企业集团资金集中管理是指企业集团在财务上对其各个子公司进行资金的统一调配和
管理。
该管理模式的目的是通过有效的资金集中，提高资金的使用效率，降低资金成本，
优化资源配置，实现企业整体的利益最大化。
企业集团资金集中管理可以实现资金的统一调配。
企业集团下属的子公司可能分布在
不同的地区、不同的行业，各个子公司的经营情况也各不相同。
通过资金的集中管理，可
以将各个子公司的资金进行统一调配，使得整个企业集团的资金得以合理分配，满足各个
子公司的经营需求。
这样可以避免资金过多或过少的情况发生，提高了资金的使用效率。
企业集团资金集中管理可以降低资金成本。
在企业集团中，可能存在一些子公司的资
金利用率较低，资金闲置的情况。
通过资金集中管理，可以将闲置资金进行合理利用，降
低了资金的机会成本。
通过集中管理，可以更好地统筹利用集团内部的资金，减少借款需求，降低融资成本。
企业集团资金集中管理可以实现企业整体利益的最大化。
通过资金的集中管理，可以
实现子公司之间的协同效应，提高整个企业集团的竞争力。
资金集中管理可以通过统一财
务体系、制定统一的资金使用规范和风险控制措施，提升资金管理的水平，减少财务风险，增强企业整体的稳定性和抗风险能力。
资金集中管理也可以避免子公司之间因资金问题所
引发的内耗和资源竞争，提高企业内部的合作意识和整体协作效果，实现企业整体利益的
最大化。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内运营的大型跨国公司，涉及多个行业领域，包括创造业、零售业、金融业等。
该集团在全球拥有多个子公司和分支机构，每一个子公司都有独立的财务管理团队。
由于业务规模庞大、涉及的行业多样化，财务管理对于企业集团的稳定发展至关重要。
本文将通过分析某企业集团的财务管理案例，探讨其财务管理策略和实践。
二、财务管理策略1. 资金管理：企业集团通过建立全球统一的资金管理体系，实现资金的集中管理和优化利用。
集团总部设立资金管理部门，负责制定资金策略、管理集团内外的资金流动，并与各子公司的财务团队密切合作，确保资金的合理分配和使用。
2. 风险管理：企业集团面临着多样的风险，包括市场风险、汇率风险、信用风险等。
为了有效管理这些风险，集团制定了一套完善的风险管理政策和控制措施。
风险管理部门负责监测和评估各种风险，并提供相应的对策和建议，以保护企业集团的利益。
3. 财务报告与分析：企业集团每年都会发布财务报告，向股东、投资者和监管机构展示其财务状况和经营绩效。
财务报告部门负责编制和审核财务报告，并进行详细的财务分析，以匡助管理层做出决策。
此外，集团还利用先进的财务分析工具和技术，对财务数据进行深入挖掘和分析，以发现潜在的问题和机会。
三、财务管理实践1. 现金流管理：企业集团通过建立现金流管理系统，实时监控和控制资金的流入和流出。
集团总部与各子公司之间建立了电子支付系统，实现了资金的快速结算和调拨。
此外，集团还与多家银行建立了合作关系，以确保资金的安全和流动性。
2. 成本控制：企业集团通过建立全面的成本控制体系，降低运营成本，提高利润率。
集团总部设立成本管理部门，负责制定成本控制政策和标准，并与各子公司的财务团队合作，监测和分析成本数据，及时采取措施控制不必要的开支。
3. 投资决策：企业集团在进行投资决策时，会综合考虑多个因素，包括项目的风险收益、市场前景、竞争环境等。
浅谈企业集团财务集中管理存在的问题及对策
整 体 效益 。
随 着 经 济 的 飞 速 发 展 ．企 业 集 团 原 有 松 散 型 的财 务 管 理模 式 产 生 了 一 系 列 的 问 题 ，如 资 金 使用 效 率 低 下 ，分 支 机 构 财 务 内 部 控 制 不 到 位、 基 层单位操作不规范带来的监管风险等 ， 这 些 都 制 约 了 企 业 的 快 速 健 康 发 展 。而 企 业 集 团 实 施 财 务 集 中 管 理 ， 对于加强 内部控制 ， 防 范 财 务风险 。 体现集团企业的规模优势 ， 帮 助 企 业 集 团实 现 总体 战 略 目标 有 着 重 要 的 意 义 ．但 企 业 集 团 在 财 务 集 中 管 理 的过 程 中会 产 生 各 种 各 样
式 。本 文 简要 分 析 了 财 务 集 中 管 理 的 背 景 、 作 用、 并 针 对 存 在 问 题 提 出 了优 化 建议 。 关键词： 企 业 集 团 财务 管理 所 要实 现 的 目标 ，但 科 技 的进 步为 财 务集 中 管理 解 决 了 最 后
进 的 基 于 服 务 外 包 模式 的 财务 集 中 ．即 操作 类 财 务 人 员 完 全 从 集 团 下
足， 往往在 申请时会略超出预计的实际使用量 ． 这就 又可 能造成空 闲资
金 滞 留 在 支 出 户 上 。又如 企 业 集 团都 会 制 定 详 细 的 内部 控 制 规 范 ， 但 到
（ 一） 财 务 集 中 管 理 模 式选 择 的 问题
（ 一） 财 务 集 中 管 理 的 含 义
财 务 集 中 管 理 是 借 助 现 代 化 的 网 络 通 信 平 台 ，建 立 集 团 和 下 属 成 员 单 位 完 善 的 财 务 数 据 体 系 和 信 息 共 享 机 制 ．从 而 在 战 略 上 实 施 集 中 监控 。 整合集团内部资源 ， 防范风险 ， 提高效率。
集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施
集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施集团企业是指多家公司通过财务、管理和战略联系在一起并形成一个整体的企业集团。
在这种组织形式下，集团企业需要对财务进行集中管理和控制，以确保整个集团企业的财务稳健和合规。
由于集团企业规模庞大、业务复杂，以及跨地区、跨行业的特点，导致集团企业财务集中管控存在一系列问题。
本文将探讨这些问题，并提出相应的完善措施。
一、存在的问题1.财务数据分散集团企业内部由于存在多个子公司，各子公司会有不同的财务数据管理和报告系统。
这些数据分散在不同的系统中，造成了财务数据的不统一，难以实现集中监控和管理。
2.信息沟通不畅由于集团企业的规模较大，存在多个部门之间的信息沟通不畅现象。
导致财务数据的流通不畅，各部门之间不易共享财务数据，信息闭塞。
3.风险管控受限各子公司由于处于不同的地区和行业，面临的风险也各异。
而集团企业内部缺乏统一的风险管控机制，导致风险管控受限，无法全面把控企业风险。
4.成本效率低下由于财务数据分散、信息沟通不畅等问题，导致集团企业财务管理效率低下，成本较高。
还存在重复投入、资源浪费等问题，影响了集团企业的成本效率。
5.合规风险增加集团企业由于涉及的业务范围广泛，存在多项国家和地区的法律法规，集团企业财务管理涉及合规风险增加，需要加强对合规方面的管控。
二、完善措施1.建立统一的财务管理平台针对财务数据分散的问题，集团企业可以建立统一的财务管理平台，实现对各子公司的财务数据的集中管理和监控。
通过引入先进的财务管理系统，建立统一的财务数据标准和报告体系，实现财务数据的统一和一致性。
2.加强信息化建设集团企业可以加强信息化建设，建立集团企业内部的信息共享平台，实现各部门之间的信息共享和沟通畅通。
可以引入大数据、人工智能等技术手段，提升财务数据的处理效率和准确性。
3.建立统一的风险管控机制针对风险管控受限的问题，集团企业应建立统一的风险管控机制。
通过建立风险管理委员会、设置专门的风险管理部门，加强对集团企业风险的监控和管控。
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
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分析大型企业集团财务集中管理
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随着我国经济的发展，企业集团已经成为了社会经济的主导。
企业集团具有资产规模大、地域分散、组织层级多等特点。
基于企业集团的这些特点，传统的财务管理模式已无法为企业经营发展提供支撑和保障，因此，创新财务管理模式，实行集中的财务管理模式势在必行，不仅有助于提高企业的经济效益，还有助于实现企业的精细化管理。
对于大型企业集团来讲，财务的集中化管理表现为两个方面：资金的集中的管理和财务核算的集中管理。
笔者认为资金的集中管理不仅能够加速资产周转，加快企业内部的资金融通，还可以统一规范企业投资、融资等企业财务管理行为从而降低财务风险达到资源的合理配置。
财务的集中核算不仅能够减少企业财务管理层次，优化财务业务流程;还能够规范会计核算从而提高财务资源使用效率，达到企业资源的高度集中与共享。
鉴于大型企业集团财务集中管理的优势，本研究拟探讨大型企业集团实现财务集中管理的条件以及主要措施。
在参考前人研究的基础上，结合平时的工作实际，笔者认为可以从以下几个方面去构建企业集团财务集中管理的条件：
(1) 完善集团内部的财务机构。
笔者认为实行财务管理的首要环节是对企业集团原有的财务机构进行改变和完善，可以成立专门的财务核算中心，由主管集团财务的领导负责，与此同时，应该减少财务管理的中间层次从而降低财务控制系统的运行成本。
(2) 构建财务集中管理的信息化平台。
为实现集团信息流、资金流和物流的高度统一，集团实现财务集中管理必须构建先进的财务信息系统和技术网络平台，在信息化平台上进行财务的预算管理、核算管理、资金管理以及报账管理等流程，这样不仅降低了财务管理的成本，还提高了财务管理的效率。
(3) 做好财务授权管控。
财务集中管理并不意味着集权管理，在财务集中管理的模式中，也应做好财务管理的适度分权及授权工作。
笔者认为分权的前提是制度保障，应通过规章制度来明确并保障集团总部以及各级分公司的财务管理权限以及应履行的职责，从而实现集团财务管理的制度化和规范化。
(4) 打造一支高素质的财务管理队伍。
最后，实现集团财务集中管理当然离不开一支高素质的财会管理人员队伍，笔者认为可通过定期化的培训来提升财务人员的专业素质和职业素养。
具备财务集中管理条件的企业集团，可从以下几个方面进行努力保障集团财务集中管理的实施：
一、实施财务制度集中、精细管理企业集团
应按照建立的科学完善的财务管理体制实施财务管理，确保集团总部和各级分公司之间财务信息畅通无阻，不仅要确保使集团总部能够及时了解各级分公司的财务状况，还应确保各级分公司及时了解集团总部的财务状况和要求。
笔者所在的中国移动集团是一家大型通信企业，其子公司遍布全球各地，面对如此庞大的帝国，中国移动财务管理走出了自己的特色之路。
中国移动集团全面推行省对地市的财务集中管理，基本形成了集团公司、省公司两级投资和财务管理体制，其管理模式表现为：集团公司对省级公司采取收支差额管理;省公司对地市分公司采取收支两条线管理;地市分公司对县级分公司采取收支两条线或报账管理，财务制度的集中、精细管理模式极大地促进了中国移动集团的发展和品质提升。
二、实施财务管理负责人的委派制度，加强财务人员的独立性
加强企业集团财务负责人的独立性不仅可以保证其依法履行职责，还有助于财务垂直管理体系的形成。
笔者认为，要实现企业集团财务的集中管理，在总公司应设置财务总监，主管整个集团的财务工作，各级分公司由集团总部委派财务管理负责人，直接对集团总部的财务总监负责，其工资、奖金由总部统一发放。
我们不仅要在组织机构上加强财务人员的独立性，同时我们还要通过相关的规章制度予以保障，集团总部应建立分公司委派人员的选聘、考核、奖惩、轮换制度，确保各级分公司的财务负责人
能够独立工作，起到应有的作用，为集团财务集中管理奠定基础。
三、预算编制管理集权与分权相结合
企业集团在预算管理时，应贯彻集权与分权相结合的原则。
集团总部应明确资源统一调配使用的原则，统一预算编制，加强总公司对各级分公司预算编制的审核，强化预算分析和执行的集中管控，加大对各级分总司执行预算的监控力度，从而实现预算编制管理的一体化。
另一方面，企业集团在进行财务集中管理时，还应注重调动各级分公司的积极性，在进行预算编制管理时，集团总部应根据分公司的需求及时进行预算调整，协助分公司解决预算执行过程中发现的问题，合理安排各级分公司预算外支出。
四、实施资金集中管理
集团财务集中管理的核心是资金的集中管理。
资金集中管理的核心原则是账户统一管理、集中资金收付、实施信息监控、保障资金安全，主要手段是收支两条线管理。
笔者认为企业集团可从以下三个方面进行努力做好资金的集中管理：
(1) 借助资金集中管理的信息化平台实现银行账户和资金收支的集中管控。
集团的所有账户均要纳入资金的信息化管理平台，并按收入账户、支出账户对集团账户进行分类管理，收入账户只进不出，支出账户只拨款支付日常支出。
同时，不管是收入
账户还是支出账户，集团均需对账户资金进行实时监控以确保资金安全。
(2) 通过集团的网银系统建立资金的快速较低，无法对财务活动进行评估，也不能真实的反映公司财务活动的真实情况，无法防范部分人员掩饰不利事实的行为，使得财务危机被掩盖，从而给公司带来巨大的财务危机。
五、财务危机预警研究设计
(一) 财务危机预警研究设计由于沪深交易所上市A 股国有上市公司承担社会责任，在我国的经济发展中占据主要地位，并且有相关制度保障其财务信息的真实性，同时，国有其以我国相关准则开展审计工作，所以财务信息质量较高，并且可靠，再加上其所具备的特殊社会价值，所以本文以其为研究对象，从20xx 年到2021 年，对ST 公司进行研究，依据构建财务危机预警模型。
在选取样本时，在满足连续两年净利润为负，并且能够完整收集20xx 年到2021 年的财务信息的条件下，在20xx、2021、2021 年的企业中分别选择18 家、20 家、15 家，数据构建财务危机预警模型，再和2021 年的样本企业进行比较分析，从而对模型的精确度进行分析。
同时，在满足同一行业、资产规模相差小于10%、财务数据与会计年度相同的条件下，以1:1 的比例选择非财务危机企业。
通过研究显示，在实际研究活动中，行业、资产规模和会计期间等都不会造成预警模型误差问题
(二) 财务危机预警模型指标设计由于预警指标与预警效果有着密切关系，所以在选择预警指标上应更加慎重。
预警指标需要能够准确、真实和全面的反映出公司企业实际财务状况，并在借鉴专家学者的预警指标选择经验的基础上，通过引入非财务指标变量，选择预警效果好的变量。
在选择财务指标时，需要根据相关危机预警文章中预警指标的出现次数来选择;在选择非财务指标时，需要根据指标获取的难以程度，再结合国有上市公司的特点来选择。
在偿债能力方面选择流动比率、现金流动负债比率、资产负债比率和产权比率;在盈利能力方面选择资产净利率、净资产收益率、销售毛利率、销售期间费用率、成本费用利润率和资产减值营业收入比;在营运能力方面选择存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。