对标管理助物业管理企业成功
物业对标管理工作总结优质6篇
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物业服务企业如何进行“对标”管理？
物业服务企业如何进行“对标”管理？“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。
“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
“对标”就是对比标杆找差距。
推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
对标管理的基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。
“对标”管理的分类“对标”管理通常分为4种，第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。
第三种，行业或功能对标。
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。
即类属或程序对标。
实施“对标”管理的步骤第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。
第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。
其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象最佳方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。
第五步，持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
“对标”管理的关键对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。
物业管理对标方案模板范文
物业管理对标方案模板范文一、背景介绍近年来，社会生活变化迅速，物业管理行业也面临着新的挑战和机遇。
在如今的市场环境下，物业管理公司需要不断提升自身管理水平，不断探索创新，与时俱进。
因此，对标已经成为许多物业管理公司提升综合竞争力的关键手段。
本文将针对物业管理对标方案进行详细介绍。
二、目标设定1.提升服务水平：在服务品质、服务流程、服务技术等方面进行优化，提高业主满意度。
2.优化管理效率：通过科技手段提高管理效率，降低成本，提高盈利能力。
3.提升员工素质：加强员工培训，提高团队凝聚力和执行力。
三、对标内容1. 服务品质对标a.严格执行物业服务标准，做好物业服务规划、定位和管理等工作。
b.建立和完善社区服务体系，提高业主满意度和居住质量。
c.定期组织服务培训，提高服务人员素质和应变能力。
2. 服务流程对标a.优化服务流程，简化操作流程，提高工作效率。
b.建立健全的服务体系，实施有效的信息化管理。
c.通过定期的流程评估，及时修改和优化服务流程。
3. 服务技术对标a.引进先进的物业管理技术，提高服务水平和管理效率。
b.积极推广新技术，提高服务品质和品牌价值。
c.加强技术升级，提高物业管理公司的竞争力。
四、对标方式1. 对比分析：对比其他优秀物业管理公司的服务品质、服务流程、服务技术等情况，找出差距和不足之处。
2. 学习借鉴：积极学习其他物业管理公司的成功经验，借鉴其管理模式和运营机制，加以运用。
3. 改进完善：根据对标分析结果，制定改进方案，明确落实措施，不断完善管理模式和服务手段。
五、实施步骤1. 确定项目组：成立对标项目组，明确项目组成员的职责和任务。
2. 制定计划：根据对标方案制定详细的工作计划，明确时间节点和实施步骤。
3. 开展调查：对本公司的服务品质、服务流程、服务技术等进行详细调查，找出不足之处。
4. 分析总结：通过对比分析和学习借鉴，总结出改进方向和重点。
5. 制定方案：根据总结的结果，制定出详细的改进方案，明确目标和措施。
物业管理对标实施方案
物业管理对标实施方案一、前言随着城市化进程的不断加快，物业管理行业也日益受到关注。
作为城市生活重要的组成部分，物业管理在提高居民生活质量、改善城市环境、促进社会和谐等方面发挥着不可替代的作用。
因此，如何提升物业管理水平，提高服务质量，提高管理效率，成为当前物业管理行业发展的重要课题。
对标是一种有效的管理方法，通过对比和学习行业内外的先进管理经验和优秀案例，不断调整完善管理方法和流程，提升管理水平和服务质量。
在物业管理行业中，对标可以帮助物业公司快速了解行业发展趋势，发现自身存在的问题和不足，及时调整管理策略，提高管理水平和服务质量。
二、物业管理对标实施方案1. 确定对标对象在实施对标之前，首先要确定对标对象。
对标对象可以是同行业的其他物业公司，也可以是其他行业的优秀企业。
通过与对标对象进行比较和学习，找到自身的不足之处，加以改进和提升。
2. 制定对标计划制定对标计划是对标工作的关键。
在制定对标计划时，要明确对标的目的和意义，确定对标的范围和内容，明确对标的时间和进度，制定对标的具体步骤和措施，保证对标工作的顺利进行。
3. 采集信息采集信息是对标工作的第一步。
通过调查、访谈、问卷调查等方式，收集对标对象的管理理念、管理方法、服务流程等信息，了解其管理水平和服务质量，为后续的对比和学习做好准备。
4. 对比分析在采集完信息后，要对对标对象的管理和服务进行对比分析。
通过对比分析，找出自身的不足之处，明确改进的方向和措施，为提升管理水平和服务质量提供参考。
5. 学习借鉴在对比分析的基础上，要及时学习借鉴对标对象的先进管理经验和成功案例。
通过学习借鉴，不断改进和完善自身的管理方法和流程，提升管理水平和服务质量。
6. 实施改进在学习借鉴的基础上，要及时实施改进。
通过对标实施改进，不断提高管理水平和服务质量，满足业主的需求和期望，提升物业公司的竞争力和影响力。
7. 持续改进对标是一个持续改进的过程。
在实施对标的过程中，要不断总结经验，及时调整改进策略，不断提高管理水平和服务质量，以适应市场的变化和发展。
物业对标实施方案
物业对标实施方案物业管理是指对房地产项目进行综合管理和服务的一种综合性管理模式，其主要任务是保障业主的正当权益，提高房地产项目的整体管理水平。
在当前市场竞争激烈的环境下，物业对标实施方案显得尤为重要。
本文将就物业对标的实施方案进行探讨，以期为广大物业管理者提供一些有益的参考。
一、加强业务技能培训。
物业管理人员是物业服务的主要执行者，其业务技能直接关系到物业管理服务的质量。
因此，加强业务技能培训是提高物业管理水平的关键。
物业管理公司应该定期组织各类业务技能培训，包括但不限于客户服务技能、安全管理技能、危机处理技能等，以提升员工的整体素质和服务水平。
二、建立健全的管理制度。
建立健全的管理制度是提高物业管理水平的重要保障。
物业管理公司应该根据实际情况，制定出一套科学合理的管理制度，包括但不限于物业维护管理制度、安全防范管理制度、投诉处理管理制度等，以规范管理行为，提高管理效率。
三、注重信息化建设。
信息化已经成为提高管理效率的重要手段，物业管理也不例外。
物业管理公司应该加大对信息化建设的投入，建立健全的信息管理系统，实现业主信息、设备信息、维修信息等的集中管理，提高管理效率，提升服务水平。
四、加强与业主的沟通与交流。
业主是物业管理的服务对象，与业主的良好沟通与交流是提高服务质量的关键。
物业管理公司应该建立起健全的业主沟通机制，定期组织业主座谈会、业主活动等，及时了解业主的需求和意见，不断改进服务，提高满意度。
五、加强安全管理。
安全是物业管理的首要任务，加强安全管理是物业对标实施方案的重中之重。
物业管理公司应该建立健全的安全管理体系，加强对物业安全隐患的排查和整改，提高安全防范意识，确保业主生命财产安全。
综上所述，物业对标实施方案是提高物业管理水平的重要手段。
通过加强业务技能培训、建立健全的管理制度、注重信息化建设、加强与业主的沟通与交流、加强安全管理等方面的努力，可以有效提高物业管理水平，为业主提供更优质的服务。
物业管理对标方案
物业管理对标方案一、背景介绍物业管理作为一个复杂的体系，包含了对房地产项目的管理、维护和服务等多方面内容。
随着房地产行业的快速发展，物业管理也日益受到关注。
物业管理对标方案就是为了提高物业管理水平，提升服务质量而制定的一系列计划和方案。
二、物业管理对标的意义1. 提高管理水平：物业管理对标可以让物业公司了解业内最新的管理理念和方法，及时引进和应用，提高管理水平。
2. 提升服务质量：物业管理对标可以帮助物业公司了解其他先进物业公司的服务模式和标准，促进服务质量的提升。
3. 塑造品牌形象：通过对标，物业公司可以学习其他成功物业公司的运作经验，提高自身的竞争力，形成独特的品牌形象。
4. 实现可持续发展：通过对标，物业公司可以寻求最佳管理模式和创新技术，提高运营效率，实现可持续发展。
三、物业管理对标的方法1. 调研分析：通过对其他物业公司的调研分析，了解其管理模式、服务标准和运营经验。
2. 学习交流：与其他物业公司进行深入的学习交流，了解其成功经验和管理理念，寻求共同进步。
3. 比对评估：将自身的管理水平和服务质量与其他物业公司进行比对评估，找出差距并加以改进。
4. 制定对策：根据对标结果，制定对策和改进方案，针对性地进行管理优化和服务提升。
四、物业管理对标的内容1. 管理模式对标：了解其他物业公司的管理体系和模式，学习其先进经验，完善自身的管理模式。
2. 服务标准对标：了解其他物业公司的服务标准和服务流程，优化自身的服务模式和提升服务质量。
3. 运营管理对标：了解其他物业公司的运营管理方法和技术应用，引进和应用先进的管理技术，提高运营效率。
4. 创新技术对标：了解其他物业公司的创新技术和设备应用，引进和应用最新的科技设备，提升管理水平和服务质量。
五、物业管理对标的实施1. 制定对标计划：确定对标的范围和内容，制定详细的对标计划和时间表。
2. 落实责任人：确定对标的责任人和团队，明确各项工作任务和目标。
强基固本上水平 对标提标创品牌(物业管理)
强基固本上水平对标提标创品牌浅谈左岸景林物业管理发展设想与策略随着社会经济的跨越发展，人们生活水平持续提高，购房置地已成为社会上每个家庭必不可少的生活环节，也是百姓人家茶余饭后谈论的热点话题。
婚期临近的年轻人要购房、要为子女打底儿的父母要购房、有改善当前居住环境愿望的要购房、有市场头脑想投资的要购房，再加上近些年国家政府出台的一系列信贷政策的引导以及房产行业营销策略的升级，房产市场持续活跃，这就是近些年房产一直走俏的原因所在。
但是，无论人们是走亲访友谈房产，还是在网上论坛发表评论，或是在售楼处现场咨询，总会提到“物业管理怎么样？”这个话题。
从这一点可以看得出，现在的老百姓对房产的需求不单单是居有定所的需求了，在注重房产工程质量、设计水平的同时，更加注重将来的生活环境和生活质量。
总之，人们生活水平高了，思想开放了，温饱不愁了，物质基础牢固了，追求品味了，开始注重生活品质、幸福指数了。
由此看来，从某种意义上讲，一个居民小区物业管理水平的高低，决定了整个小区档次的高低。
左岸景林小区是唐山市地产业奇葩一朵，新起之秀，是福达地产事业的开局引路之标。
作为景林物业管理团队领导核心，深知责任重大，工作当中心系大局，常常居安思危，积极深入调研，主动谋划发展思路，回顾以住经验总结出以下几点关于提升物业管理水平和今后物业管理发展思路的想法，愿它能够为提升企业形象撑上一臂之力，能够为福达事业及物业管理事业实现大发展、快发展近年规划提供点滴参考价值。
谈景林物业管理之前，先了解一下物业管理的定义，在专业技术学科中，把物业管理定义为：受物业所有人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备，市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人合使用人提供综合性的有偿服务。
以上关于物业管理的定义内容也反映出了我们物业管理企业的工作任务和工作目标。
围绕物业管理的中心任务，深入探索景林物业发展思路，把景林物业做实、做大、做强，不断提高景林物业在社会上的知明度，提升业主的评价口碑，吸引各界人士的眼球，对景林物业在市场经济大潮中处于不败之地和促进福达地产的经济发展都有着非常重要的现实意义。
对标管理的原理及意义
对标管理的原理及意义管理，是指组织、协调、指导和控制组织中的各种活动，以实现组织设定的目标。
对标管理，是指以其他优秀企业或组织为标杆，借鉴其成功经验和管理方法，以期提高自身管理水平和绩效。
对标管理的原理及意义是一个非常重要的课题，它对于企业的发展和竞争力具有重要的影响。
首先，对标管理的原理在于学习借鉴。
作为一个企业或组织，要想不断发展壮大，就必须不断学习借鉴他人的成功经验，吸取他人的管理智慧。
通过对其他企业的管理模式、运作机制、人才培养等方面的学习，可以帮助企业更好地认识自己，找到自身的不足之处，及时进行改进和提高。
其次，对标管理的原理在于比较分析。
企业在进行对标管理时，需要对其他企业的管理模式进行深入的比较分析，找出其成功的原因和优点所在。
通过比较分析，可以更好地了解自己与他人的差距，有针对性地进行改进和提高，避免盲目模仿，实现自身管理的优化和升级。
此外，对标管理的原理还在于创新发展。
学习借鉴他人的成功经验固然重要，但更重要的是要在学习的基础上进行创新发展。
企业在进行对标管理时，要善于发现问题、解决问题，不断进行自我革新和创新，使自身的管理模式更加符合企业的实际情况，更有竞争力。
对标管理的意义在于提高管理水平。
通过对标管理，企业可以借鉴其他企业的管理经验和管理模式，及时发现自身的不足之处，进行改进和提高，从而提高自身的管理水平和绩效，增强企业的竞争力。
另外，对标管理的意义在于促进企业的可持续发展。
企业在进行对标管理时，可以及时发现自身的不足之处，进行改进和提高，从而提高企业的绩效，促进企业的可持续发展。
总的来说，对标管理的原理及意义是非常重要的。
通过对标管理，企业可以不断学习借鉴他人的成功经验，及时发现自身的不足之处，进行改进和提高，提高自身的管理水平和绩效，增强企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
因此，对标管理是企业发展中不可或缺的重要环节。
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对标管理助物业管理企业成功对标管理，又名标杆学习，是一种帮助企业实现快速成长的管理工具。
对标管理的理论基础浅显易懂，实施目标明确，效果评价清晰。
用一句话描绘对标管理：结合自身管理目标，找到相应的标杆企业或者项目，学习并超越标杆。
对标管理在国外已经是一项风行已久的管理学，全世界也已经有数千家企业成功地实行了对标管理。
例如我们都熟悉的香港机场，香港机场在建设之初，就定位为建全球最好的机场，确定这个定位后，香港机场就利用对标管理工具，在全球锁定最好的三大机场，整理出硬件和管理方面的6000多个指标，通过对这三大机场的调研，结合自身实际情况，锁定500个指标，针对每个指标制定赶超实施方案，当达到或者超过这500个指标后，香港机场就跻身全球最好的三大机场行列。
我们物业管理行业最熟悉的万科，也是通过对标管理成为国内首屈一指的房地产开发企业。
万科在2003年12月一次内部会议上，提出：万科要以美国最优秀的房地产开发商之--Pulte Homes（帕尔迪）公司作为对标企业，万科地产在其后进行的细分市场策略，细分客户策略等都来自于对帕尔迪公司这个标杆的研究和学习。
对标管理是否适应物业管理企业；物业管理企业又如何通过对标管理解决企业发展过程中碰到的问题，实现企业的快速成长呢？1.对标管理对物业管理行业的意义（一）突破瓶颈我们目前的物业管理企业从企业的成立及发展历程，大致可以分为两大类，一类是成熟的物业管理企业，如万科、中海等，这类公司成立近20年，从企业的管理体系运作到服务水平的持续提升都有一套具有各自特色的体系。
第二大类是发展中的物业管理企业，成立年限较短，扩展速度快，管理体系系统性欠缺，所管理的项目服务水平参差不齐。
无论成熟的还是发展中的企业，大家这两年无一例外感到企业碰到了发展的瓶颈。
成熟的企业面临进一步提升的瓶颈，发展中企业面临扩展、提升过程中的瓶颈。
面对瓶颈如何突破？（1）.成熟企业-突破行业瓶颈，放眼行业以外需找标杆成熟的物业管理企业，已经通过十几二十年的自我探索，形成了一套属于自身的，极具行业特色的管理体系，在这种情况下，似乎在物业管理行业很难找到提升的空间和方法了。
在这种情况下，可以放眼行业以外，寻找标杆。
物业管理行业从大的行业划分，属于服务业，如果把视野拓宽到服务行业，我们会发现我们的提升空间还很大。
比如，想进一步提升我们客服人员的服务形象和综合素质，我们可以在餐饮服务行业、酒店服务行业、金融服务行业寻找标杆；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服务行业，如机场等寻找标杆。
（2）.发展中企业-在行业内寻找标杆由于物业管理行业的特性，物业管理企业的发展历程具有很大程度上的相似性，诸如成立初期的市场压力、人才压力、资金压力等；成立中期碰到的管理系统化压力，服务品质难以保证的压力；快速发展期碰到的管控压力等等。
这在每一个物业管理企业的发展过程中都是无法回避的。
那对于发展中的企业，最快的方法就是在行业内寻找自己的标杆，学习标杆企业的碰到这些问题时的处理方法和解决方案，针对性的解决自身碰到的问题。
这可以大大缩短自己探索管理方法的时间，当然也大大减少因为探索所付出的成本。
（二）建立清晰，可衡量的目标对标管理与常规的诸如绩效管理体系、全面质量管理等管理工具最大的区别就在于对标管理的目标非常明确，所以是否达到目标也很方便测量。
例如，万科地产的第三方调查得到的数据，其2007年左右的客户重复购买意向为63%，30%的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引，这个调查数据在国内地产行业来说是不错的，但万科选择的标杆企业帕尔迪公司达到了40%以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
（三）将企业发展目标、服务提升目标通俗化物业管理行业是一个劳动密集型行业，企业60%左右的员工都是基层员工，所以企业管理层总是在发展目标的传达方面碰到理解力欠缺方面的问题。
而对标管理可以有效的解决这个问题。
对标管理，用最通俗易懂的话说就是：我是谁，我要变成谁。
这种简单通俗的方法，便于基层员工理解我们的管理目标，服务提升目标，提升我们的执行力。
例如深圳巴士集团在推行对标管理时确定一个指标-驾驶员工作法。
所谓驾驶员工作法，就是巴士集团有一位驾驶员24年驾驶无违章、无投诉、无事故。
巴士集团就把这位驾驶员作为标杆，将这位驾驶员的工作方法，比如出车前的准备，行车中的注意事项以及收车后的巡视习惯等，包括他在开车过程中的节油节才技术等进行归纳总结，形成一套工作方法，在巴士集团内推行，使这种优秀员工的偶然性通过对他工作方法的总结积累变成同岗位工作方法提升的有效方法。
2.物业管理企业如何进行对标管理对标管理，从大的步骤来划分，可以分为立标、对标、达标、创标。
从对标需求而言可以划分为系统对标和分项对标。
系统对标即从公司管理、服务的方方面面开展全方位的对标；分项对标即针对企业目前亟待解决或者亟待提升的点开展对标工作。
（一）立标立标是一个对企业现状进行全面剖析，同时对标单位进行调研，通过自我诊断和标杆企业、项目的调研，明确企业的对比需求，锁定标杆以及对标的指标。
1.自我剖析，明确需求2.关键成功因素分析明确了对标需求，根据对标需求，整理出实现这些需求的关键成功因素，比如公司系统管理方面的关键成功因素：管控机制、质量管理体系有效运行、绩效考核等等；项目管理现场的关键成功因素：客户满意度、客户服务、环境、安全、现场服务标识、公共设施设备维护、现场人员配比等等。
3.搜寻标杆根据企业自身的对标需求结合企业自身实际情况，确定对标策略，是行业对标还亦或是竞争对手对标亦或是内部对标。
如果是行业对标和竞争对手对标，就需要对初步圈定的标杆企业、标杆项目进行调研、研究，调研过程中尤其关注标杆企业、项目在上述关键成功因素方面的成功做法。
4.确定标杆企业/项目，锁定对标指标根据标杆企业/项目的调研以及分析研究，可以确定标杆企业或者项目。
例如公司系统管理方面的标杆、项目管理方面的标杆等。
有的物业公司管理的物业类型较多，那可以在标杆项目的选择方面根据不同的物业类型进行选择，如写字楼项目、住宅项目标杆、公建项目标杆、别墅项目标杆，等等。
对标指标的选择，一定要选择一些可以量化或者可以形象化的指标，例如客服中心管理标准化这个指标，又可以剖析成为客服中心的硬件配置标准、服务标准以及监督管理标准三个方面。
从这三个方面明确标杆项目的具体做法，如客服中心的灯光、绿化摆放、服务标准公示等等。
依次细分下去，就可以用标杆企业的做法将客服中心标准化这个指标用图片或者量化、细化的文字进行全面的描述。
这样企业在推行客服中心标准化时，可以非常明确的告诉项目管理人员以及客户服务人员，公司的客服中心标准是什么，便于员工理解和执行，同时也便于企业的监督和考核。
（二）对标明确对标指标、锁定标杆企业/项目后，就可以开始针对每一个对标指标制定对标措施，包括对标措施的实施计划，明确相关的对标责任部门及责任人，逐步推行实施。
（三）达标达标是对对标管理效果的评估。
将标杆企业/项目的管理效果或者服务水平等与企业通过对标管理所达成的效果进行比照，分析对标指标是否达成。
（四）创标达标之后，在保持的同时，可以在标杆企业/项目的基础上深化、优化，将企业/项目树成某个指标或者领域的标杆，这是对标管理的最终目的。
对标管理是一个动态的，持续的过程。
企业在发展的不同阶段有不同的对标需求，当然也就可以选择不同的标杆企业或者项目。
美孚石油1992年对服务站的4000位顾客进行了调查，发现80%的顾客想要三件东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西称为速度、微笑和安抚。
经过一番认真寻找，他们在行业外找到了三个标杆，速度标杆是给美国“印地500汽车大赛”加油的潘斯克公司，微笑标杆是丽嘉-卡尔顿酒店；安抚标杆是全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司。
美孚公司经过标杆管理后，最终加油站的平均年收入增长了10%。
对标管理在不断达成标杆企业/项目指标的同时，最重要的是建立一个标杆管理动态数据库。
即根据企业标杆管理的架构和指标系统，不断的搜集每一个指标在行业内或者行业外的最新数据，对标杆数据库进行填充和完善。
所以对标管理要求物业管理企业具有极强的学习能力，时刻关注行业内外的动态，时刻关注标杆企业/项目的动态，这样才能使企业或者项目的管理不断提升。
对标管理是一个不断学习、超越自我和超越对手的过程！从智猪博弈看物业管理公司绩效考核物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。
我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”这是宝洁前任董事长杜普利的一句名言，充分体现了人才对于公司的重要性。
然而，如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？这一问题引起了各行各业管理界人士的高度重视，同样也引起了我们物业管理行业的深思。
物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。
然而，什么样的绩效考核系统才真正适合物业管理行业一直困扰着大家。
面对这样的问题，我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，我们先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。
在经济学中，“智猪博弈”是一个着名的博弈论例子。
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。
猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。
如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。
当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
在这种情况下，试想，大猪小猪会采取什么样的策略呢？显然，小猪选择“搭便车”，因为踩踏板对于小猪而言是白费功夫；而大猪只能为了一点残羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之间。
这种情况看似可笑，却有些类似很多公司的绩效考核方案造成的“小猪躺着大猪跑”的结果。
某些公司的业务部门和管理部门就有些类似大猪和小猪，当然，小猪在猪圈里也是不可或缺的，但小猪越养越懒了，大猪的怨气也与日俱增，总有一天，大猪跑不动了或者不愿意跑了，而小猪却不会跑了。
显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。
规则的核心指标有3个：1、每次落下的食物数量；2、踏板与投食口之间的距离；3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。