现场管理----教材
《卓越的现场管理5S》培训教材(1-4)
酒店基础管理课程卓越的现场管理--5S推行实务安徽同庆楼集团5S委员会2006年4月★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）人造环境，环境育人。
没有一个好的工作环境，企业就无法造就人才，更无法留住人才。
推行5S，不仅能改善工作环境、提高菜肴和服务品质，更重要的是通过推行5S能改善员工精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。
☆本课程全面讲授了5S推行方法、要领以及5S推行的组织与审核，☆酒店改善现场环境的质量，改善员工精神面貌，使酒店充满活力的理想教材。
学习5S对我们的企业是非常重要的，安徽同庆楼集团是一个发展快速的企业，现阶段公司由于快速发展可能在某些制度方面存在着一些不完善的地方，而5S作为一个基础管理的方法，正好能够补充这个不足，并且能够使企业的环境得以改进，成本得以更好的控制，员工的精神面貌得以提高，素质得以提高，从而使生产效率更高，提高菜肴品质，提高服务质量，使企业的形象得以大大提升。
★5S常设机构：1、公司品质部是5S活动推行的最高机构，负责指导和监督各酒店5S活动推行的开展2、酒店办公室是酒店5S活动推行的常设分支机构。
酒店总经理对5S的开展和执行效果负最终责任。
酒店办公室在酒店总经理的带领下，具体负责5S活动推行的计划制定和执行。
对酒店各部门5S活动监督检查，并负责与公司品质培训部进行沟通、协调。
第一讲 5S的原则思路决定出路不谋全局者不足谋一隅，不谋万事者不足谋一时推行5S可以降低成本，提升企业形象，减少浪费，提高效率，提高品质。
1、5S的起源：起源于日本，在现场对人员、机器（设备）、材料、方法四个生产要素进行管理。
1986年在日本5S著作问世。
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、修养2、5S的涵义：整理：将工作场所的任何物品区分为必要的和不必要的，必要的留下，不必要的清除掉。
整顿：把留下的依照规定的合理位置放置，并明确标识。
清扫：将工作场所清扫干净。
清洁：维持整理、整顿、清扫，上述的成果修养：企业里的每个成员都养成良好的习惯，遵守制度5S快速记忆法整理要与不要一留一弃整顿科学布局取用快捷清扫清除垃圾美化环境清洁洁净环境贯彻到底修养形成制度养成习惯3、5S是现代企业管理的基础Q quality 品质：菜肴品质、服务品质C cost 成本：人力、菜肴原料、维修、能源、办公D delivery 交期：快捷的服务、菜肴出品速度S service 服务：对客接待，顾客能感受到的服务T technology 技术：菜肴制作、维修、点菜系统M management（morality）管理(士气)5S与企业优质管理：5S的推行可以为提高品质打好基础、降低成本、提高公司的适应能力，保证准时交货、可以提高员工的工作乐趣，从而为顾客提供更好的服务、5S通过标准化可以降低技术开发成本，更好的进行技术积累，提高技术水平、可以更好的实现对人员、设备、材料、方法的最优化。
精益生产现场管理和改善培训教材
•快速换线
– 色标系统和模子以解决 标识问题
– 确定换线小组，提高 “紧迫意识”
•全员生产维护
– 采用标识展示设备检查 点
– 在量具上做标记，方便 显示不合格情况
目视管理评价 目视管理要符合以下要求： ---无论谁都能判明异常和好坏； ---能迅速判断，且判断的准确程度高； ---判断结果不会因人而异。
管理看板的作用
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感 ； 2、营造竞争的氛围； 3、营造现场活力的强有力手段； 4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于 工作的推进； 5、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地 赞叹公司的管理水平）； 6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技 巧。
快速换线、预防性维护）
•对员工的影响
– 提高员工的工作效率、安全性和士气
目视管理的5个基本要求
•5S
– 采用颜色和标牌，明确 标示操作部位
– 运用图表公布5S 检查结 果
•解决问题
– 利用问题板追踪项目进 程
– 张贴帕累托图来展示存 在的最大问题
目视 管理
•标准操作流程
– 采用示意图明确标准流 程
目视工作现场的建立
在实施前得到相关方面的认同 要坚持用同一个标准 要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑 必须取得高层领导的支持
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
1
实
战 内
2
容
3
看板是如何提升管理的精度？ 看板有哪些，如何确定? 围绕看板，构建目标管理运作平台
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制 协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
优秀班组长现场管理培训教材
麦格雷戈—Y理论
1.人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和 娱乐一样快乐、自然；
2.人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度， 而经常采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成；
3.人们在适当的情况下，不仅能承担责任，而且会主动承 担责任；
4.大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确
25
员工教育训练的要点
3、训练完毕能让员工积极提问； 4、极力培养员工大胆创新。
26
班组员工教育训练执行步骤
1、培训准备工作； 2、培训执行——理论知识学习； 3、培训执行——实际操作演示； 4、培训的效果考核； 5、培训有效性的评价。
27
第三部分
——现场管理——
晨会制、5S管理、目视管理与看板管 理
34
1、整理（Seiri）
• 在工作现场，区分需要与不需要的东西； • 保留需要的东西，撤除不需要的东西
（利用红牌作战）。
35
需要/不需要区分的基准
（各企业依实际情况来订）
项目
内容
处理方式
1、不用的物品
已被淘汰的物品 已无法使用的东西
报废或移往呆滞区
2、很少使用的物品 半年以上到一年 才使用1-2次
作出决策的能力，而是没有充分发挥出来。
11
班组长的管理能力要求
1、三热爱（现场、产品、下属）
12
2、化被动为主动的能力
把员工从被动的工作状态扭转到主动的工作 状态；从员工“让我做事”的心态扭转到“我要 做事” 的心态。
13
班组长的管理能力要求
3、以身作则、积极动手 4、遇到问题，善于举一反三
14
优秀班组长现场管理
1
5培训教材实验室现场管理—定置管理
5培训教材实验室现场管理—定置管理实验室是从事科研与教学的重要场所，为了确保实验室工作的安全、高效进行，定置管理就显得尤为重要。
本文将介绍实验室现场管理的相关内容，包括设备定置、安全管理和环境控制等方面。
通过合理的定置管理，能够提高实验室工作的质量和效率。
一、设备定置设备定置是实验室现场管理的基础，它涉及到实验室设备的摆放、连接、检验等多个方面。
首先，需要将设备摆放在合适的位置，保证操作人员能够方便地使用，并确保设备之间的间距足够。
同时，各设备的连接也必须合理，确保信号传输的稳定性和可靠性。
为了保证设备的正常运行，还需要进行设备的检验和维护工作。
定期检查设备的运行状态，修复故障和更换损坏的配件，可以有效地预防设备故障，确保实验室工作的连续性。
此外，还应建立设备使用记录，便于设备的追溯和管理。
二、安全管理实验室现场管理的一个重要方面是安全管理。
安全管理包括安全设施的配置、操作规程的制定和人员的培训等。
首先，必须配置完善的安全设施，如灭火器、洗眼器、紧急停电开关等，以应对突发情况。
其次，需要制定操作规程，包括使用设备的方法、事故处理流程等，操作人员必须熟悉并遵守规程，从而避免事故的发生。
为了提高安全意识和应急能力，还需对实验室人员进行安全培训。
培训内容包括安全操作规范、紧急救援技能等方面，使人员具备处理突发情况的能力和心理素质。
三、环境控制实验室的环境控制是保障实验工作稳定进行的重要环节。
环境控制包括温湿度、洁净度和通风等方面。
首先，需要保持实验室的适宜温湿度，适宜的环境条件有利于实验结果的准确性。
其次，实验室应保持适当的洁净度，定期清洁以及消毒操作是必要的措施，以减少实验污染和交叉感染的风险。
最后，实验室的通风系统应正常运行，确保室内空气流通和新鲜。
为了保证实验室环境的质量，需要定期进行环境监测，包括温湿度的检测、空气质量的检测等。
监测结果作为改进实验室环境的依据，及时采取相应的措施，保障实验室环境的质量。
精益生产与现场管理教材
让用户满意 无差错生产 持续改进
精益思想告诉我们
• 企业经营的目的是制造利润
–在不同的历史阶段，企业获得利润的方 法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时）
售价—成本=利润（市场经济时） 售价—利润=成本（精益思想 TPS）
• 确保利润的成本倒留法
利润是如何产生的
获得利润的两大手法：
手法1： 降低成本
③ 调动部属的机动性（motivate:do的阶段）
在完成目标的过程中，不断地和部属交换意见，给部属提供 情报，给部属出主意，帮助、鼓励部属。
④ 评价业绩(see)
亲自评价部门的总体成果，另外，还要评价部属的业绩。
⑤ 培训部属
现场管理者的工作职责
1 生产任务管理 2 生产技术管理 3 设备管理 4 品质管理 5 考勤管理 6 效率管理 7 成本控制 8 部属教育 9 部属考核 10 安全生产督导 11 环境管理
（1）以最终用户的需求为生产起点
(2) 强调物流平衡，即工序间、部门间不设置仓库 (3）组织生产线依靠看板的形式，即由看板传递工
序间需求信息 (4) 生产中的节拍可由人工干预、控制 （5）生产均衡化
指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使 用各种零部件，混合生产各种产品，均衡化是通过专 用设备通用化和制定标准作业来实现的。
设备的改善 自动化，设备自动预警
工厂布局的改善 消除浪费
作业的改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法
5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养
第一部分 5S活动
源于日本
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）
发展于美国
8S培训教材_8S推行实务现场管理的基础
整顿---減少浪費的基础
整顿是一种科学，它已定出了标准化，谁到这个 工作岗位，什么东西放在哪里已变成一种习惯。 整理工作没有落实必定会造成很大的浪费。 通常有以下几种浪费： 寻找时间的浪费。 停止和等待的浪费。 誤认为本单位没有而盲目购买所造成的浪费。 计划变更而产生的浪费。 交货期延迟而产生的浪费。
NO. 標簽NO. 例 N06-001
1 2 3 4 5 6 7 8 9
產品名 產品號 鉛筆刀 N1523
發生理由 a計劃錯誤 b設計變更 c安排錯誤 d加工不良 e取消 f老化
數量 7
理由 I
g用途削減 i故障 j破損 k其他
保管者 取用日 保管期限 劉明 2008/1/3 7/7/2008
處置方法 a返還 b賣出 c轉作他用 d重工
處置日 處置者 處置 2008/7/7 李** a
e修理 f廢棄 g其他
二﹑整頓
製定放置標準，把必要物品。 按製定的標準正確放置。
目的 ➢工作场所一目了然。 ➢整整齐齐的工作环境。 ➢消除找寻物品的时间。 ➢迅速發現現場問題。
这是提高效率的基础。
整頓---提高效率的基础
整顿其实也就是研究如何提高效率的科 学。它研究如何能立即取得物品或放回 原位。任意决定物品的摆放必然不会使 工作速度加快，它只会让寻找的时间加 倍。
8S管理推行实务
---现场管理的基础
管理文化
基本要求﹕
手巧 目灵 膽大 心細
管理追求﹕
安全第一 品質第一 效率第一 精神第一 干部在做什么﹕ 管人理物﹐實施看得見的管理﹐通 過提升人的品性，提高工作效率。
何为8S
8S 是 5S 基 礎 上 加 3S(Safety/Save/Security),5S 起 源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了 然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其 最终目的是提升人的品质：
现场管理务实培训教材
● 确定组距 h ——
● 确定各组上下限 —— 分组的范围应把数据的最大值和最小值包含在内， 第一组的下界可按数据的最小值与测量单位的一半 的差值确定。
● 作频次分布表 —— 各组的频次，是指落在该组上下界区间内的数据个 数，从数据表中查找，遇有数据正好落在组界上， 则按“记下不记上的原则”处理。（见附图）
等加以分类整理，使之系统化、条理化，能更确切地反映数据所 代表的客观事实，便于查明产品的实质性原因和变化规律，“对症 下药”采取措施，解决问题。 ② 步骤： 1、收集数据； 2、将采集到的数据根据不同目的分层标志； 3、分层 4、按层归类 5、画出分层归类图 ③ 原则：同一层次内数据尽可能小，层与层差别尽可能大。 ④ 标志：人员、机器、材料、方法、环境、时间、测量、其它。
三 ① 质量包括：产品质量、过程质量、体系质量。
四
② 要求可以是明示的、通常隐含的或必须履行的需求和愿望
。
1 产品质量
① 产 品 —— 活动或过程的结果。 ② 产品特性 —— 包括性能、合用性、可信性、安全性、社会要求
、 经济性和美学要求。
③ 质量分类 —— 包括规划质量、设计质量、制造质量、检验质量 、 使用质量。
现场管理务实培训教材
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《现场管理务实》 —— 现场指导者能力向上
一 质量管理概述 二 质量管理常用方法 三 质量检查
第三篇
品质管理
○ 质量管理概述
一 质量
二
一组固有特性满足要求的程度。
2、计算各组的平均值 X 和总平均值 X ，及极差 R 和总极差平均值 R 。
现场管理 内部教材
内部教材现场管理目录管理人员倒底管什么 (1)第一篇如何管理员工 (4)新人更要耐心去指导 (5)抽象指示听不懂 (6)缺席顶位有陷阱 (7)调动每一个人的积极性 (8)光讲不干不是将 (9)筑起良好的上下关系 (10)让情报交流更顺畅 (12)褒贬部下要不失时机 (13)巡视不是做样子 (15)第二篇推进5S活动 (19)管理人员倒底管什么◎所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。
管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。
现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。
现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。
不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。
然而，无数个失败的实例告诉我们，管理无没有这么简单！管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。
现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（MAN）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）等五部分，即4M1E。
围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。
1．提升品质a.按《标准作业书》的要求指导作业b.进行工序诊断，预防不良发生c.尽可能改善工序布局，提高工序能力d.将以往的经验、教训、反馈到将来的新机种里2．降低成本a.在标准工时内，完成生产数量b.减少材料、设备的在线库存量c.进行经济动作分析，减少作业工时d.杜绝滥用办公经费e.杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为3．确保交货期a.编定《生产小日程》，作进度管理b.适当调节工序，平衡工时c.确保材料准时到位4．确保人身安全a.强调安全守则，必要时可强制执行b.必要时请专家会诊，提出改善方案c.定期检查各种安全防护措施有无失效d.万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告e.照明、温湿、噪音、气味符合要求5．提高士气a.制定奖惩鲜明的制度，鼓励提合理化建议b.以身作则，率先示范，发挥领导效应c.关心部属身心健康，维系良好的人际关系d.鼓励部属自修求时，相互学习，并适时奖励e.不遗余力推进5S活动一个管理人员是否称职，关键要看是否完成了以上5个根本目标。
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大家看看这个是大问题，还是小问题？
• 老婆骂老公 • 有一天，老婆看到老公正在家里看书，不知道哪里来的火，对老公大 发脾气：“你看看你自己，你像个男人吗？要能力没能力，要本事没 本事。你干嘛要结婚啊！你为什么要结婚啊！老婆老婆养不起，孩子 孩子养不起。你一天到晚就知道在家里拿着一本破书，翻来翻去，翻 来翻去，怪不得你在公司也被你的领导翻来翻去！翻来翻去！啊！我 告诉你，奔四十的人啦！土都埋到腰了，要钱没钱，要房子没房子， 我当时瞎眼了，怎么会看上你这个窝囊废？我当时脑子进水了，怎么 会嫁给你这个没出息的窝囊废？” • 老公一下子被老婆骂蒙了，说：“好！我没本事，我是窝囊废，我干 什么事，你都看不顺眼，我不跟你争了，我要跟你离婚！” • 老婆听到老公要跟自己离婚，大声说：“你再说一遍！” • 老公大声说：“我要跟你离婚！” • 老婆大声说：“你再说一遍！” • 老公大声说：“我要跟你离婚！我不跟你说了，你这个黄脸婆。” • 老公说完后“砰”的一声关门出去了！老婆望着老公的背影瘫在地上 大哭起来。
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找到问题的根本原因是连问5个为什么？ • • • • • • • • • • 大野先生一问：“为什么机器总是坏？” 员工回答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 大野先生二问：“为什么超过了负荷？” 员工回答：“因为轴承的润滑不够。” 大野先生三问：“为什么润滑不够?” 员工回答：“因为油泵吸不上油来。” 大野先生四问：“为什么油泵吸不上油来？” 员工回答：“因为油泵轴已经磨损、松动了。” 大野先生五问：为什么油泵轴会磨损呢？ 员工回答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑 等杂质。”
各位来看看下面这个案例
我还要怎么查下去?还要寻找哪些证据，才能把它办 成一个铁案？领导才会满意，领导才会夸我，领导才 会说我“解决问题的能力”不错！
我在现场发现：6月8号生产部李经 理下令在生产中采用了一批型号为 ABB-133的不合格钢材，结果导致 一批产品不合格。
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还要找6个证据
1. 生产副厂长下命令的证据。如果是书面，审核员应亲眼看到此书 面命令的原件或复印件；如果是口头命令，应由该副厂长及接受此 命令的干部的确认。 2. 钢材不合格的证据。例如：该批（应有批号、进货日期等）钢材 的化验报告，测试报告等证据，证明该批钢材的性能指标不合格。 3. 该批钢材用于生产的证据。例如有一批产品（批号、型号、规格 或尺寸）确实使用了这批钢材，有出库单、产品原料单据等证据。 4. 该批产品不合格的证据。例如成品检查报告。报告判定这批产品 是不合格品。 5. 该批产品的不合格是由该批钢材造成的证据。例如对该批不合格 品的分析报告证明由于钢材的不合格才导致产品的不合格。 6. 其它证据。如确无让步接收（顾客同意）或偏离许可（设计、工 艺人员确认使用这批不合格钢材不会造成严重影响等）。
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解决问题
• 解决问题最常用的两个表格
日清日高记录表（当天工作当天完成情况记录表）
姓名： 岗位： 年 月 日
计划工 作项目 主 要 工 作
月度 当日 目标 计划
当日实际
差异分析
解决措施
责任人
期限
临 时 工 作
今日发现问题 解决办法、建议 明日工作重点：
自评
□良好
□合格 □不合格
复审意见 □良好 □合格 □不合格 签字：
中层管理者“现场管理文化”建设篇
发现问题、分析问题和解决问题
什么是问题？ 什么是老大难问题？老大难问题的两个最 基本的特征，解决老大难问题的六个法则 表层提问的方法：问自己、问别人。 深层提问的方法：连问5个为什么。
发现问题的“三不放过”原则 分析问题的三大法则 解决问题的三部曲
老大难问题
• 什么是老大难问题？ • 解决老大难问题的六个法则
老大难问题的两个特征： •1. 多次发生，反复发生的问题 •2. 以前用过多种方法可一直没解决的问题
•比如30多岁还没结婚，比如换线换模时间超 长多次改进都没有解决的问题，比如出现重 大质量问题检验员没有停止生产权利的问题。
解决老大难问题的六个法则
从上面这个案例可以看出，现场改善并不难，看你想不想。这个改善几乎不要什 么投入，而且效益非常可观。所以我个人一直主张用小投入做大改善。
•
思考题：怎么查问题？比如我们 Nhomakorabea查 不合格品的管 理情况，你怎 么查？
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查不合格管理情况的三种方法
通过文件来查——低级 通过不合格报告来查——中级 通过“不合格实物”来查——高级
• •
•
我又带着他们去现场看，看什么呢？看挂产品的挂具，发现是挂具上的粉层太厚， 导致导电不良，粉末难以喷上。怎么办？开头脑风暴会议，半个小时就找到方法， 什么方法？挂具装一个护套，这样问题就得到解决，而且挂具的清理也由以前的 每8圈清理一次降为现在的每60圈清理一次，每次节省7个人工。通过现场改善， 每个星期单单是喷粉量就可以为公司节约2800元，一个月节省11200元，理论上 一年可为公司节省134400元。
五个为什麽方法 The Five Why Method
根由 Root Cause
为什麽? 为什麽? 为什麽? 为什麽?
真正原因
十分接近真相的原因
表面原因
为什麽? 答案：
看到的现象
“连问五个为什么”其实就是一种解决问 题的方法论，这种方法论对我们解决问题 的特别有帮助，是每个管理者必须掌握的。 如果我们只问一个为什么，往往会听到一 些冠冕堂皇的、振振有词的、看起来是滴 水不漏的回答。当我们问到第四、第五个 为什么时，一些隐蔽的问题才会暴露出来， 真正的问题才会浮出水面。
大问题：跟目标差距比较大的问题、客户投诉的问题，老板针对某件事 发了脾气的问题，存在系统性风险的问题，上级检查查到的问题等等。
•比如仓库经常发错料的问题，物料没有标识的问题，比如没有按时交货 遭到客户投诉的问题，比如某产品报废率长期在3%以上，而其他企业同 样的产品报废率控制在1%之内。每次走到卫生间都臭气熏天的问题。
• 发现问题的“三不放过”原则 • 不找到问题的根本原因不放过，不找到责任人 不放过，问题得不到解决不放过| • 分析问题的三大法则 • 亲自到现场去分析问题法则、用互动的方式分 析问题、逐条逐条排除法则 • 解决问题的三部曲 • 当天问题当天解决，用《日清日高记录表》来 控制，日清日高记录表下班前交直接上司审核。
• 表层提问的方法
• 两问：问自己、问别人
关于表层提问的三句话
• 1.表层提问和追查问题是品质检验人员的基 本功之一。 • 2. 现场是非常复杂的，现场的问题也很多， 作为品质检验人员，你的价值不在于参与 生产，而在于当出现问题时，你是否能及 时、有效的解决问题。 • 3.每一个问题都不是一座孤岛，一个小问题 背后一定隐藏着一个大问题。我们的工作 就是想办法扯出这个大问题。
• • • • • • 1.用分析工具找出所有的具体问题 2.问题要分解到不可分解的程度 3.找出最突出的问题 4.这一问题要具体到人、数量、地点 5.对数据的真实性进行核查 6.从源头仔细分析《岗位责任书》和《日清 日高记录表》
关于问题的三句话
1.挖掘问题要有盗墓贼挖古墓的精神，挖得越深挖到的宝贝 越值钱。挖到两米是民国的墓，挖到三米是明清的墓，挖到 四米是宋元的墓，挖到八米就可以挖到秦始皇的兵马俑。 2.作为管理者，一定要有问题意识，问题意识关键是一个 “问”字。问谁呢？问自己，问别人。 3.现场管理是一个非常复杂、繁锁和实在的工作，是来不得 半点虚假的，所以要把现场的问题挖出来，首先要把现场的 基础工作做好，然后再使用一个挖掘现场问题的核武器，什 么核武器呢？对于已经爆发出来的问题，用连问5个为什么 这个核武器。对于隐藏的问题有没有核武器呢？当然有，就 是FMEA。
发现问题的“三不放过”原则 1. 不找到问题的根本原因不放过 2. 不找到责任人不放过 3. 问题得不到解决不放过| 分析问题的三大法则 1. 亲自到现场去分析问题法则 2. 用互动的方式分析问题 3.逐条逐条排除法则
什么是问题？
什么是问题？问题就是事情的结果与要求的标准存在的差异。比如我要 喝咖啡，你给我一杯茶；我要吃面，你端一碗米粉上来，这就是问题； 还比如公司今天5点前要出一批货，你明天5点还做不出来，这也是问题。 小问题：偶尔发生的问题、孤立的问题。 •比如地上掉了一个螺丝的问题，出门时没有随时关灯的问题，卫生间水 龙头滴水的问题，办公桌上的私人茶杯一会儿放左边一会儿放右边的问 题，公司某个员工偶尔上班迟到的问题、离问题开坐位没有把桌面上的 文件整理的问题，报告中有一个错别字的问题，等等。
关于问题的三句话
1. 2. 3. 你是来公司解决问题的，还是本身就是问题的一部分 什么是最大的问题？对问题熟视无睹是最大的问题 你不处理问题，问题就来处理你
首先明确四个概念
什么是问题？举两个案例说明
什么是小问题？举两个案例说明 什么是大问题？举两个案例说明 什么是老大难问题？举两个案例说明
• 这就是管理界非常有名的“连问五个为什么”的案例。大 野先生经过连续追问了五个为什么，最终找到问题的根本 原因是没有安装过滤器。如果大野先生没有这种死抓不放 追根究底的精神，只问第一个为什么？员工告诉他是保险 丝出了问题，这样的话就很可能只是换一根保险丝来解决 问题。换根保险丝能解决问题吗？当然不能解决问题，表 面上解决了问题，实际上没解决问题。
挖掘现场问题的一个案例：东莞东易小投入大改善
• 我曾经协助一家企业（东莞东易）搞了个现场改善，什么现场改善呢？如何降低 钣金件喷粉的粉末消耗量。当时，财务报表反应公司最近三个月喷粉车间的钣金 件粉末消耗量比以前增加了12%。为什么一下子会增加这么多的粉末消耗量？ 怎么办呢？先看产品，再看现场。 我直接从现场随机抽取3件刚刚喷过粉末的产品，把他们几个现场一线干部叫过 来观察，他们很聪明，三分钟就发现是喷粉过厚，结果用仪器一测，果然厚了。 为什么员工会多喷粉呢？原来是车间的员工为了“喷粉件不发青”就多喷粉，这 样的话客户就不会投诉，客户不投诉就不会扣钱，虽然客户投诉没有了，但粉末 消耗量却增加了。