如何做一名出色的主管培训课程1

上海分公司2000年销售目标
，行动步骤及标准措施 ，必备的资源 ，可能的问题、原因、措施 •合作伙伴所负的责任 ，运用甘特图画出总进度表 ，确定关键控制点 ，明确责任人 ，编制支持计划和预算计划 ，正式编写“目标计划任务书〃
甘特图（进度表）
目标名称
十目标检查进度表
目标名称
网络计
CGHK为关键路线
主管扮演的三大角色(=)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标，并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会，作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、 专业能力:解决问题，实现最
终 结果的保障
2、 决策能力:企业持续发展的保
4、 便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构
上层管理——异质结构
时间管理
第_代时间管理一备忘录型
特点:纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时1、£
安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动扫 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上
•在职辅导 •考评技术
•考评程序
目标 管理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目标 运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开 为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活 动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人 目标，努力工作的过程。
目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求
•通过目标分解使各级人员负起责任
I
・目标及其标准为企业考核提供依据
1
•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 ’
•有效的目标管理是自我管理的基础
•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期
利益之间的平衡
企业在目标管理中遇到的问题
位目标难以确定 位标准难以量化 位目标难以长期化 位目标难以灵活变动 位主管的影响度 位目标制定参与性较差 位不同层次对目标的理解差异 位目标监控失去平衡
目标管理的特点一
一、 MBO注重系统方法
1、 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 2、 目标分行动9结果分新的目标。
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、 部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、 可使主管集中于关键领域。
三、MBO强调团队合作
1、 任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、 小目标需服从大目标。 四、MBO强调结果 1、 对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这
制定计划工
树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 -个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域 部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解, 分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。
i
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任 务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于,不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络,工作团队
•认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训.发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
1. 专才一一通才 2. 依靠努力——依靠团队建立工作网络,利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作——做管理、领导工作，反之花较少的时间做具
体 业务工作。
4. 对技术性强的职业一对管理职业有认同感。
主管的工作风格
•工作风格的测定:认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境，提高工作绩效.
组织
1、 混淆职责与职权
:1、试图完成过多的工作或不切实际的 爨
黝预算 "I，“消防救火”式或“危机型"管理
2、 办公桌杂乱无章
指挥无效的授权
人力0
［没有目标、优先次序、每日计划
死样处理并减少工作中的 “救火” 现象
谯一科学全面做计划
将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 亚格信息 管理，尽量采取预防措施，防患于未然
障
3、 沟通能力:创造顾客价值的保
绩效管理流程图
法约尔：管理的5项基1 =本1 职能
1、 计划一确立目标制定计划和程序
2、 组织一建立一个有效的组织去完成企业目标
1
3、 指 一通过对部属的激励在职辅导去达标
4、 协调一加强团队内和团队间的协作去达标
5、 控制一通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制。
:3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。
上海分公司2000年销售目标
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•靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 •超越时空：展望将来，可持续发展。 •人本管理：学习力、团队建设
•系统思维：5项修炼，学习型组织
案例分析
第七步 有效运用工作日程管理表 •将每工作内容列入此表 •分析每项工作的性质，排出优先次序 •拟定处理对策
工作时间
记录 日期
时间管理的
体方法
、此事花多少时间今取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工今取决于该项工作急迫性
一点。
3、 结果往往是有“用户”所决定的。
五、MBO强调目标的激励作用 1、 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他: 你对他
的期望和要求。
2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、 达成型工作目标
•重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、 解决问题型工作目标
•重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHYo
主管扮渲的三大角色 (_)
信息沟通角色
1
•及时将上级指令传达到下级,变为部
属的行动.
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级，以供上级决策用.
•横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色（二）
人际关系角色 •在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者，下达指令并对结 果员责. •在同级面前，协作者的角色. •在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
主管的
种工作风格
工作风格与自我管理
1、 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、 主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适
岗位。
目标SMART练习
•2000年在管理人员培训方面要加大力 度
•希望你们部门提高团队协作能力 •质量不合格率，必须降低到1%0 •2000年销售成本不得超过50万元 •你必须在半年内减肥20磅
目标标准的特征
基于工作而非人 为人所知 具体且可测量 付诸文字
•可以达到 ・经过同意确 定
•有时间限制
•标准可变
第四代日寸间管理
•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （—二象限） •超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） •以人为本的时间观（人的价值观统一） •系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重 要；3、4
象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的; 3为不急
•卢因的行为模式：B=f(PE) P— 体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不 同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即 不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正 常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。
|Bj
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用
效率
组织好部属
工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终刃奖励系统 职责今结果今标准今目标今计划今控制今评估~发展系统
职务主要 分析目标
目标SMART目标
标准 要求任务书
HRM 今
考评系统・
职务•时间管理 说明•分主次
•抓缓急
援权
•绩效管理 •考评目标 •绩效伙伴 •考评项目
•阅读内部刊物1H 电话给12客户30分钟
•聆听电话留言10分钟 •完成文件归档1H
上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
__________ 急
人事部明天要上报新员工试工期表现 结果 报告
四步 问题与措施
一象限：抓紧做;返回第二象限
二象限：重点做;按计划有步骤做;为明天准备
三象限：不花时间;少花时间;授权部下做
迫的。
重要，不急 不重要，不急
重要
重要，紧急 不重要，急
紧急
J
F象限工作性质分析
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