加多宝案例分析报告

加多宝案例分析报告目录企业简介3企业案例延伸4企业理论支撑. 4人本原则4企业力量的整合5集权与分权5企业管理层次的基本形态5品牌的力量6企业的成功之处6策略取胜6战略取胜6企业的失败之处8对于中国企业的启示10企业简介加多宝集团是“加多宝（中国）饮料有限公司”的简称，是一家隶属鸿道集团的外资企业。

加多宝集团是在英属维京群岛注册的外资企业，是鸿道集团全资子公司，其企业性质为外资企业（英资）。

主要从事饮料、矿泉水生产及销售。

加多宝集团旗下产品包括红色罐装、瓶装"加多宝"凉茶饮料和"昆仑山天然雪山矿泉水"。

加多宝集团出品的凉茶依据传统配方，采用上等本草材料配制，秉承传统的蒸煮工艺，经由现代科技提取本草精华、悉心调配而成；其含菊花、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。

1996年经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，广药则保留了绿盒王老吉的经营使用权。

1999年以外资形式在中国省市长安镇设立生产基地。

2003年1月1日，加多宝集团委托成美营销顾问公司，制定了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且确立了'怕上火，喝王老吉'的广告语。

同时，为配合开拓全国市场策略，集团先后在、、石狮、北京、、、佛冈、资阳、仙桃成立凉茶生产基地，并有多处原材料种植生产基地。

2002年至2003年期间，时任广药集团的益民又与加多宝签订了“王老吉”的商标租凭期限延长合同，商标租借期限至2013年和2020年。

之后益民被调查出接受加多宝的贿赂，广药集团认定王老吉商标被“贱租’了,再加上王老吉品牌在市场上上的高歌猛进势头不减,从2008年起,加多宝和广药集团双方在“王老吉”商标是用户费和商标使用年限上，开始出现杂音。

就在双方为品牌使用权而互相博弈的时候，广药集团宣布实施“大健康产业战略”，把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩，,加多宝不满广药集团无形中稀释加多宝红罐装王老吉的品牌价值，加多宝做出“去王老吉化“的决心。

2012年5月12日，广药宣布加多宝将停止使用王老吉商标。

在加多宝去王老吉化后，加多宝做出了一系列的努力，重塑“加多宝”品牌，使灌装“加多宝”在市场上站稳了脚案列引申现如今，许多民族品牌都已纷纷破产或被收购，但加多宝在重塑品牌后在凉茶市场上依然占据了重要地位。

这离不开加多宝集团在守诚信和保证质量下，利用各种各样的营销策略。

首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝。

”先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。

其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。

”利用原来的销量领先（红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。

）树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。

最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道。

”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。

在广告宣传策略正确的情况下，加多宝马上开展大规模的宣传攻势。

除了在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区的卫视、的南方卫视、体育频道等，进行那种狂轰滥炸般的广告投放。

整个广告宣传策略及投放，就是通过改名“加多宝”，让所有的消费者都知道王老吉真的改名了终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。

虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致加多宝的业务团队类似开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。

用无孔不入来形容加多宝这种的终端执行，那是最恰当不过的。

加多宝之所以如此重视终端执行，目的就是在王老吉还没有铺货到渠道时，让消费者方便买得到。

这是最直接的也是最有效的移植心智资源的方式。

当消费者在一定阶段里不断重复购买某一品牌，就会形成相对固定的消费习惯。

等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌就会水到渠成，其销售量猛增。

北京大宝化妆品有限公司，简称大宝，是专业生产化妆品的大型国有骨干企业，大宝也是曾在市场上风靡的民族品牌，但，现如今她的地位已被其他化妆品代替。

相对于加多宝的营销策略，大宝在市场营销上存在许多不足。

大宝目标市场未细分，采取无差异化策略，市场细分不足，定位不准，大宝在广告中只但方面宣传自己的品牌而忽略自身的优势，没有将自己产品的成分效能有效传播，而加多宝在注重品牌宣传的同时，也宣传加多宝凉茶的质量与优势；大宝在包装上不能跟着时代而变动，包装单调乏味，一成不变。

加多宝企业的理论支撑1.人本原则以人为中心的人本原则要求对公司的经营活动的管理既是实行民主管理也是要为企业员工服务的。

加多宝公司在这一方面有着成功的一点。

企业对待员工平等，公正。

加多宝筹建部员工维华（化名）出身农村，上有体弱多病的父母，下有还在念高中的儿子，2010年初被确诊为癌症晚期。

老生病的时候刚好他的劳动合同即将到期，为了让他能消除顾虑、安心养病，人力部门给他邮寄了续签的劳动合同，期限为6年，就这一点来看，不难看出企业是真心为员工着想的，而不是只把企业的员工当成一个打工的。

加多宝凭借着对员工的关心使得员工对企业有着认同感、归属感。

也就是这小小的举动，让加多宝这三个字能够坚定地留在企业员工的心中。

2.企业力量的整合设计合理的企业机构中的各个部分，要求企业的全体成员能和谐一致地进行工作，使其能够协调地为企业目标的实现提供积极的贡献。

在王老吉商标被广药夺回之后，加多宝集团面临着生死抉择。

后来由于集团面对突然出现的品牌转换危机，人力资源部密切配合企业的策略，在第一时间整合了整个企业的力量去对抗这次空前的危机。

由于员工的认同感和归属感，企业的所有员工的即时通讯工具头像一律换成了加多宝红罐凉茶。

在与广药分手之前，员工去餐厅吃饭都会自带饮料，但从离开广药之后，员工去餐厅吃饭都会主动向服务员强调要“加多宝”。

也有不少的员工在打出租车的时候会主动送加多宝给司机，并告知凉茶换商标了。

这种非正式组织对企业的影响可谓是无穷之大。

我想这就是一个企业与它的员工的关系的体现，这也可以很好的看出一个企业凝聚员工力量的强大之处。

3.集权与分权把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织叫做集权；而分权则是与之相反的做法。

在现在社会中的企业，可能是集权多一点，也可能是分权多一点。

加多宝集团在这一方面提出了三权分立体系，它隶属于4M中的Management。

其中4M 代表着Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。

在4M的发展模型中，三权分立体系算是Management里比较有亮点的一个部分。

加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。

这有点像是中国古代的三省六部制中的三省，他们各司其职，使得企业的运作规格化、系统化。

三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。

这也是加多宝集团为什么能够在离开广药之后能独立生存的原因之一。

4.企业管理层次的基本形态在管理企业的过程中，都有自己独特的管理方式。

由于扁平式的管理结构不能有效的对每一位企业主管都了解，所以加多宝集团采用了锥形结构来管理自己的销售模式。

加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。

然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，这些经销商或分销商只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。

加多宝深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。

由于加多宝很好地发挥了锥形结构的管理特点，使得它成为了加多宝成功路上完美的铺路石。

5.品牌的力量品牌拥有强大的力量：它可使企业获得高额利润；统一的品牌形象，减少企业大量的宣传成本；获得顾客的高度信赖，从而使得企业自身的利润做到最大化。

在与广药合作的那段时间里，加多宝与广药创造出了“王老吉”，这个曾经广誉中华大地的三个字。

可惜在加多宝与广药“分手”之后，这三个字使得加多宝黯然失色。

最后通过了企业员工的努力，成功地重塑了“加多宝”这个品牌，使得它重新回到了消费者的心中，这也使得加多宝的竞争力如虎添翼。

加多宝的成功之处（一）策略取胜1、加多宝运用“”对不起“”策略，“对不起”这个词爆红网络，打动了不知多少软心肠的消费者。

加上网络的传播力度，加多宝很是红了一把。

“对不起”中诉说了自己的换名辛酸史，更是走感情路线，让消费者以“没关系”回应“对不起”。

加多宝的煽情路线使得它爆红。

持，随着《中国好音响》的热播，加多宝的暴光率频频飙升，这还不包括随时在更新的网络点击。

网民对其"精准投放广告"的赞许声一片。

3、营销渠道广，目前加多宝的销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。

它的终端网络遍布全中国，全面覆盖商场超市等现代终端、所有的餐饮终端、以及特通渠道终端和路边小店终端。

可以说，只要有人的地方，就有加多宝正在销售。

4. 速度取胜在快速消费行业，拼的便是速度。

加多宝的迅猛营销，为其品牌重塑急迅铺路。

大概从接到诉讼的第一天起，加多宝便以独立的姿态和战略向王老吉发动了攻势。

2011年7月的第三周，随着《中国好声音》的热播和"奥运推广"活动中，在几乎一边倒的口碑中，加多宝的重塑品牌行动正全面摊开。

加多宝的一系列行动根本是颠覆性的策划。

加多宝的"去王老吉化"战略早就开展，在牌号劫夺大战的同时就麻利地为新品牌铺路。

从更名到变包装再到转换推广语，从视听传媒、户外灯箱等各个层面进行"地毯式"推广轰炸，到对王牌电视节目投放，层层促进，稳步求成。

有数据显示，仅4月份加多宝投入的广而告之用度就高达4个亿，投入大量资金进行打造自己的品牌。

（二）战略取胜加多宝时代的王老吉，在对销售和市场的管理上，所开创出来的一些独特的做法，比如三权分立体系和4M战略发展模型，以及对渠道和终端的开拓与管控能力，才是促成加多宝时代王老吉成功的根本原因。

1、4M战略模型 + 三权分立体系4M，就是指Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。

市场机会，对于加多宝而言，就是指其在凉茶这个市场中拥有巨大的商业机会。