携程网的电子商务运营模式

“鼠标+水泥”模式的典范——携程旅行网案例作者：谢康、肖静华、林立、林建浩、章菁、卢丹、陈奔企业从事电子商务或者是从传统的离线业务延伸到网上在线业务， 形成所谓 的“水泥+鼠标”模式，或者从网上在线业务延伸到传统的离线业务，形成所谓 的“鼠标+水泥”模式，或者仅仅维持网上在线业务而不进入离线市场，形成所 谓的“纯鼠标”模式。

传统企业发展电子商务往往采用“水泥+鼠标”模式，新 兴企业发展电子商务往往采取“水泥+鼠标”模式，纯电子商务企业往往采取“水 泥+鼠标”模式。

携程旅行网采取的是“水泥+鼠标”模式。

携程综合性旅行服务公司原系携程计算机（上海）有限公司建立的旅游专业 电子商务网站携程网， 它是第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公 司，在北京、上海、广州、香港和美国硅谷设有分公司，并在全国 20 多个大中 城市设有分支机构。

作为大型的综合性旅行服务公司，携程提供宾馆预订、机票 预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务。

2003 年，携程网正式在 纳斯达克挂牌上市，成为第一只冲破互联网寒冰登陆纳斯达克的中国概念股，并 成为三年来纳斯达克市场上开盘当日涨幅最高的一只股票。

取得这样的资本市场 成绩，与携程旅行网在中国电子商务市场的努力探索分不开。

1. 携程商业模式的探索（1）创业1998年， 互联网在中国悄然兴起， 携程CEO梁建章感到创业的机会成熟了， 于是，他离开了 ORACLE 公司，自立门户创立携程旅行网。

出于对国内旅游市 场的了解和预期，旅游业“想象空间又非常大”，梁建章将创业的目标瞄准了旅 游业。

最初，携程也想效仿美国旅游电子商务网站的运营模式，也借鉴国内门户 网站的盈利模式， 期望通过信息服务吸引网民， 再通过广告实现盈利。

成立初期， 与多数融到资金的互联网企业类似， 携程的市场推广费用占到了公司财务运营费 的30%，也取得很好的效果。

但是，随着脆弱的网络泡沫迅速破灭，当互联网企 业陷入迷雾中时，梁建章越来越感觉到网络泡沫的虚幻，不能依靠炒作，必须要 找到一条切实可行的盈利途径。

（2）转型事实上，广告收入也没有让携程致富，但它拥有的.com的身份，却成为了一 个强力的融资工具。

借助.com 市场的风潮，借助一个富于想象力的概念，在短短一年半的时间里，携程完成了三轮共计 1800 万美元的融资。

携程旅行网定位 是集饭店、机票、度假预订、旅游信息及特约商户服务为一体的综合性旅行服务 公司，为客户提供商务及休闲旅行服务，包括酒店预订、机票预订、休闲度假、 旅游信息和打折商户。

诚然，.com 带给携程的不只是一个概念，线上线下同时进行的新型经营模 式也是互联网技术赐予携程的启发。

从技术层面的角度来说，携程的核心竞争力 也正是倚靠着其背后雄厚的技术实力而得到不断的深化扩展。

例如，在携程引以 为豪的客服方面，依靠强大的信息网络技术推出了具有特色的 E­TEL 服务，实 现了网上网下的联动服务网络。

E­TEL并不是简单的传统电话购物，也不是电话 加互联网的简单拼凑，而是利用现代技术使得电话用户也能享受到网上的服务， 使得整个预订流程更加专业化，标准化。

具体流程如图1所示。

图 1：携程网的 E­TEL流程依托领先的技术平台和宾馆分销商网络， 携程给客户带来可供预订的国内外 星级酒店多达 2100 多家，遍布国内外 300 余个城市。

此外，携程还建成了目前 中国领先的机票预订服务网络，覆盖中国的45 个大中城市，提供免费送票服务。

携程推出的以机票加酒店为主的自助度假业务为中国旅游行业的发展开辟了新 的思路。

同时，梁建章也已经为携程设计好一条落地经营的道路，带领携程从纯粹的 互联网，转向综合在线和离线资源的旅游服务企业，形成了从网上到网下的“鼠 标+水泥”模式。

可以说，携程的资源整合是一种旅游互联网企业传统化的模式， 也有人形象的称之为中国旅游业的“鼠标+水泥”模式。

2000 年 11 月，携程收 购了国内最早、 最大的传统订房中心——现代运通， 成为中国最大的宾馆分销商， 使酒店订房量发生了突飞猛进的增长。

对运通的收购，使得携程电话预订和网上 预订相结合，从而发挥最大效益，使携程的网上与网下业务的利润比达到3:7。

2002 年 4 月，携程收购了北京最大的散客票务公司——北京海岸航空服务 公司，并建立了全国统一的机票预订服务中心，在 35 个商旅城市提供送票上门 服务，使公司的预订机票实现了量的突破。

可以看到，通过借助收购传统行业，携程完成了最主要的酒店和机票网络 建设，与上游企业和网上市场发生关系，其网站服务功能围绕预订而设立的，包 括了在线和离线交易、信息咨询和社区环境建设。

由于酒店预订、机票配送业务具有较高的标准化，其中，酒店预订由于完 全不涉及物流，顾客预订也不用首先交纳订金，网站此部分的盈利是通过酒店返 还的佣金获得，不涉及网站与顾客的资金往来，因此，订房成为最适合网上开展 的旅游业务。

而机票预订因为涉及送票这道少量的物流，网上交易的优势稍逊于 订票。

可见，从最适合在网上开展的订房业务做起，再到订票，发展成熟后再逐 步实现旅游线路等产品的网上经营是互联网企业发展旅游电子商务的最佳方式。

“酒店＋机票＋旅游线路” 三大模块为综合性旅游互联网企业提供了一种典型的 盈利模式（参见图2）。

携程的资源整合也是围绕这个发展思路而循序渐进的。

然而，图2展示的携程网赢利模式，并没有完全描绘出携程网全部的赢利模 式，尤其是它通过经营网络规模后，通过上市后投资传统实体连锁酒店的赢利模 式。

但是，无论如何， “酒店＋机票＋旅游线路”三大模块为综合性旅游互联网 企业提供了一种典型的赢利模式， 这种赢利模式体现了网络经济的聚集效应和收 益递增的优势，即以丰富的信息和产品吸引消费者，同时又凭借规模经济、标准 化和高销售量从合作伙伴处获得更优惠的价格， 并且获得不断培育客户群的信息 前台支付 住宿提供商品款项打折商品 订房信息 订房信息预订机票 预订旅游产品 商户信息交流 旅游信息交流广告费用 广告信息交流 组团名额 旅游款项 旅游产品信息沟 机票 机票款 机票信息交流 航空票务公 合作旅行社 广告商 携程旅行网特约打折商顾客 客房信息交流合作酒店 图 2：携程的赢利模式参考资料：《中国 B2C 旅游电子商务盈利模式比较研究——以携程旅行网和春秋旅游网现金流： 信息流： 物流：优势和集聚效应，为携程旅行网的上市运作提供了必不可少的市场规模基础。

（3）上市正是基于创业之初对携程上市的设想，领导者们才把携程定义为互联网企 业。

用携程 CEO 梁建章的话说，就是没有投资商会直接将钱投给一个传统企业 的，只有互联网企业才更容易在美国纳斯达克上市融资。

在公司业务趋于成熟， 确立了健康的商业模型之后，携程开始策划上市，旅游和互联网的完美结合率先 成就了携程的纳斯达克之旅。

携程上市后在股市上的表现和财务报表表明，携程具有一些与其他网络股不 同的特点和良好发展势头。

这主要表现为：第一，携程上市和当年三大门户网站不同的是，在420万美国存托凭证股票 当中，增发新股是270万，这意味着在420万股发行总额中，35%来自于内部人 士。

股票发行的巨大成功，让携程的核心股东们成了一夜之间成为了亿万富翁；第二，携程将2004年经审计净利润的30%作为红利分发给2004年12月31 日在档的股东，成为第一家宣布分红的在美国纳斯达克上市的中国网络股。

2005 年也有了同样的决定。

业内专家认为，携程再次宣布分红，体现了对广大投资者 的投资回报，同时也源于其自身的高成长性和稳定的利润增长；第三，携程在其公司业绩的持续增长及境外投资者对携程经营模式的高度认 可下，股价节节攀升。

携程的发展势头同时也赢得了不少业内权威股票分析师的 青睐。

2005年9月12日，在业界被称作网络女皇的摩根士丹利股票分析师玛丽∙米 克公布了一份长达118页的研究报告，在这份题为《中国互联网》的报告中，玛 丽∙米克给予携程打上了最高评级——增持。

受此利好鼓舞，携程股价曾一度冲 高达66.70元。

（4）从网上走到网下在美国资本市场上的优良表现， 使携程旅行网的经营者们进一步实施他们的 “鼠标+水泥”模式，一是投资者们在上海、北京等地收购适合于改造的旧楼房 或酒店，将之改造成为符合携程旅行网客户需要的旅行酒店，其中，著名的携程 连锁店为如家快捷酒店； 二是开始大规模控制上游旅游资源， 包括酒店、 旅行社、 旅游线路、航空线路，乃至进军机票销售业务，充分发挥资本市场的优势来扩充 在传统商旅市场上的兼并力量。

2001 年，有网友抱怨在携程订的宾馆都很贵。

当时，作为携程网总裁的季 琦马上调携程数据分析，发现150­200元的房间卖得最好，价格在这个范围的锦 江之星、新亚之星等品牌经济型酒店入住率也很高。

而且，这个价位的客户主要 是中小商户、 出差在外的中下层公司员工、 休闲散客。

但中国酒店是高档宾馆多， 经济实惠、干净舒适的汽车旅馆式的酒店很少。

看好了这个市场空档，2002年6月，携程网与首旅集团联合风险投资IDG、法国梧桐基金，共同组建如家酒店。

在两年时间里，如家接二连三地开出了 38 家经济型酒店，其中，直营店23家、特许经营店9家、加盟店 6家，上海有10 家门店和1家特许经营店，从而将连锁网络从上海、北京拓展到了苏州、无锡、 厦门、福州、天津等地。

这些酒店只提供住宿，没有桑拿、KTV、大型宴会餐饮 等配套服务，房价比当地三星级酒店的平均价低 10­20%。

这样，投资一家直营 店需要资本 500­600 万，然而，这家注册资金 1000 万元的公司，却在资本市场 的强有力支持下，相继投入2个多亿建设传统连锁酒店。

2005年1月， 原百安居中国区副总裁孙坚出任 CEO。

如家董事会看好其在零 售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。

国内酒店 业的翘楚首旅集团和专注于旅行生意的携程强强联手， 如家在创建伊始便拥有先 天的优良资质，几年来的发展顺风顺水，每年利润增长都超过50%，公司规模稳 步扩大。

截止 2006 年 3 月，如家已在全国建店 105 家，网点遍布全国。

按照如 家CEO孙坚的话说：”这个数字几乎每天都在变。

”孙坚将如家的发展比喻为三步走，即城市­区域­全国。

如家起步于北京和上 海，其后，以此为跳板进入周边大中城市，包括天津、杭州、南京等，形成了所 谓的华北区、华东区，以及围绕广州和深圳的华南区。

孙坚希望 2006 年如家能 在今年将店增加 150 家，在 2008 年之前做到 200 家店，并说“两年内带领如家 上市，我很有信心”。