人力资源管理师三级思维导图 第三章(2)培训规划
企业人力资源管理师(二级)思维导图
织理论与组织设计理论的对比分析织理论的发展织设计理论的分类务与目标原则业分工和协作的原则效管理幅度原则权与分权相结合的原则定性和适应性相结合的原则事业部制阵制维立体组织拟分权组织业集团业集团的结构托型组织职能机构立型组织职能机构囊机构及业务公司和专业中心常设机构程型组织部网络直网络场网络会网络业组织结构设计的内容理层次的概念理幅度的概念理层次与管理幅度的关系能分析能调整能分解本职能设计键职能设计验统计法作的性质员素质状况理业务标准化程度理信息系统的先进程度定企业的管理层次效的管理幅度与管理层次成反比择具体的管理层次个别管理层次作出调整上而下法下而上法务流程法人数划分法时序划分法产品划分法地区划分法职能划分法顾客划分法工作和任务为中心的部门组合方式成果为中心的部门组合方式关系为中心的部门组合方式识要求业战略与组织结构的关系系统为主，以功能为辅的原则效率为主，以结构为辅的原则工作为主，以层次为辅的原则能要求织结构调查织结构分析策影响的时间策对各职能的影响面策者所需具备的能力策的性质织关系分析业组织结构变革的征兆业组织结构变革的方式良式变革破式变革划式变革除组织结构变革的阻力织结构评价业组织结构整合的依据建企业的组织结构整合有企业的组织结构整合业组织结构整合的过程定目标阶段划阶段动阶段制阶段业组织结构整合应用实例业工作岗位的设计定工作岗位存在的前提确任务目标的原则理分工协作的原则权利相对应的原则位工作扩大化与丰富化作扩大化作丰富化位工作的满负荷位的工时工作制响劳动环境的物质因素响劳动环境的自然因素进工作岗位设计的意义业程序图程图图合程序图作业程序图作人程序圈体的利用作地布置和工作条件的改善关工具和设备的设计代工效学的方法划计价新位工作扩大化的设计方法长加工周期加岗位的工作内容干负责位工作纵向调整实岗位工作内容位工作连贯设计位工作轮换设计位工作矩阵设计位工作扩大丰富化的多维度分析业人力资源规划的制定员配备计划员补充计划员晋升计划足企业总体发展战略的要求进企业人力资源管理的开展调人力资源管理的各项计划高企业人力资源的利用效率组织和个人发展目标相一致济环境济形势动力市场的供求关系口环境技环境化法律等社会因素业的行业特征业的发展战略业文化业自身的人力资源人力资源管理系统定企业人员规划的基本原则保人力资源需求的原则内外环境相适应的原则战略目标相适应的原则持适度流动性的原则定企业人力资源规划的基本程序测力资源需求预测力资源供给预测力资源预测与人力资源规划的关系业人力资源需求预测业人力资源存量与增量预测业人力资源结构预测业特殊人才资源预测足组织在生存发展过中对人力资源的需求高组织的竞争力人力资源部门与其他直线部进行良好沟通的基础力资源预测是实施人资源管理的重要依据助于调动员工的积极性力资源预测的局限性境可能与预期的情况不同业内部的抵制测的代价高昂识水平的限制响人力资源需求预测的一般因素客的需求变化(市场需求)产需求(或者企业总产值)动力成本趋势(工资状况)动生产率的变化趋势加培训的需求个工种员工的移动情况工趋向(或出勤率)府的方针政策作小时的变化休年龄的变化会安全福利保障建人力资源需求预测系统WOT 分析法争五要素分析法本生产工配试验工修操作工验工助工动平台技术人员械制造加工工艺人员械产品装配工艺人员程设计人员测计量与检验人员务性技术人员略管理类营管理类场运作类障管理类会化服务管理类据的采集据的初步处理测阶段制人员需求计划性原理似性原理关性原理力资源需求预测的技术路线测对象指标测依据指标验预测法述法尔菲法换比率法员比率法势外推法归分析法济计量模型法色预测模型法产模型法尔可夫分析法员定额分析法动定额分析法备看管定额定员法率定员法例定员法算机模拟法响企业专门技能人员需求的参数响专业技术人员需求的参数响经营管理人员需求的参数A企业人员总量需求预测性分析数拟合型筛选归分析法用灰色预测模型进行预测用模型进行预测企业专门技能人员总量预测业劳动定员定额分析员构成用劳动效率定法进行预测归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测关分析归分析业经营管理人员结构预测部供给预测域性因素口政策及人口现状动力市场发育程度会就业意识和择业心理偏好中专院校应届毕业生员转业军人业人员、流动人员他组织在职人员业人力资源供给预测的步骤能清单理才能清单理人员接替模型尔可夫模型业人力资源供求平衡业人力资源供不应求业人力资源供大于求动定额定员标准的概念和特点动定额定员标准化的基本概念动定额定员标准体系的含义动定额定员标准体系的特征合性标性分解性关性境适应性动定额定员标准分级家劳动定额定员标准业劳动定额定员标准方劳动定额定员标准体劳动定额定员标准业劳动定额定员标准动定额定员标准分类标准化对象区分动定额定员基础标准动定额定员方法标准他劳动定额定员标准动定额定员技术标准动定额定员管理标准动定额定员工作标准动定额定员标准化的功能动定额定员标准化的组织定修订劳动定额定员标的基本原则彻实施劳动定额定员标的基本原则全大局、长远考虑的原则别对待的原则握时机的原则能要求定修订劳动定额定员准的基本程序阶段项阶段草阶段求意见阶段查阶段查标准送审稿的要求查标准送审稿的重点准基本结构的完整性准体例格式的正确性额定员内容的系统性准制定方法的科学性准水平的先进合理'性查标准送审稿的方式议审查(会审)函审查(函审)准阶段版阶段审阶段以确认改或补充订止止阶段彻执行劳动定额定标准的一般程序划阶段备阶段施阶段查阶段结阶段彻执行劳动定额员标准的方法础标准的贯彻执行方法法标准的贯彻执行方法理标准与工作标准的贯彻执行方法面推进企业劳动定定员标准化工作动定额定员标准化四个基本环节动定额定员标准的制定动定额定员标准的实施动定额定员标准的评估动定额定员标准的修订动定额定员标准化作目标的确定动定额定员标准化工作的中期目标动定额定员标准化工作的长期目标识要求度化管理的基本理论度化管理的概念度化管理的特征度化管理的优点人与权力相分离理性精神合理化的体现合现代大型企业组织的需要度规范的类型业基本制度理制度术规范务规范为规范业人力资源管理制度体系的构成业人力资源管理制度体系的特点现了人力资源管理的基本职能 录用保持 发展考评调整现了物质存在与精神意识的统一业人力资源管理制度规划的基本原则定企业人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性能要求划人力资源管理制度的基本步骤出人力资源管理制度草案泛征求意见认真组织讨论步修改调整充实完善定具体人力资源管理制度的步骤识要求员招聘计划的概念与内容员招聘计划的概念员招聘计划的内容聘需求分析的内容与特点与事总量配置分析与事结构配置分析与事质量匹配分析与岗位工作量负荷的分析员使用效果的分析聘成本的内容与特点息成本力成本间成本务成本聘成本呈现出多元化特征聘成本的大小与招聘对象有关聘成本还会受到招聘渠道的影响聘外包的概念与特点聘外包的概念聘外包属于专门化的服务少招聘和培训成本够降低和转移招聘风险是招聘渠道的一种变革利于提升企业的核心能力订招聘计划的原则业人才内部的培养和人才进相结合的原则有人力配置和必要人力储相结合的原则合性和周全性相结合的原则能要求订企业人员招聘计划的基本程序人部门提出招聘需求力资源部门汇总核批力资源部门制订招聘计划书业人员招聘需求分析的步骤位信息的采集位职责要求作环境特点司文化要求司发展需要总岗位的用人要求养成本群区分度境约束度衡量度业人力资源招聘成本的控制善人力资源的规划工作聘渠道的匹配与选择强招聘信息的对称性晰企业人力资源的招聘需求员招聘外包计划的实施行人员招聘需求分析出人员招聘外包决策择招聘外包的服务商式签订委托招聘合同服务商实施有效监控员的最后甄选与接收聘外包有效性的分析体差异原理作差异原理岗匹配原理拔性测评发性测评断性测评括性果要求有较高的信度与效度观测评与主观测评相结合性测评与定量测评相结合态测评与动态测评相结合质测评与绩效测评相结合项测评与综合测评相结合语短句式问提示式定式定式词式标度级式标度量式标度义式标度合式标度记构性要素为环境要素作绩效要素评内容评目标评指标测评对象同质原则测性原则遍性原则立性原则备性原则构性原则标参照性标准体系模参照性标准体系RC 品德测评法卷法评目的的隐蔽性容的非结构性与开放性应的自由性忆解用析合价般能力测评殊能力测评造力测评习能力测评次量化与二次量化别量化与模糊量化序量化、等距量化与比例量化量量化确测评的客体与目的作目标因素分析法作内容因素分析法作行为特征分析法定素质测评标准体系的结构选与表述测评指标尔菲法重分配的合理性重分配的变通性重数值的模糊性重数值的归一性次分析法观性测评指标观性测评指标测或完善素质测评标准体系集必要的资料建强有力的测评小组定被测评对象范围和测评目的计或审查员工素质测评的指标与参照标准择合理的测评方法评前的动员评时间和环境的选择告测评指导语独操作比操作收测评数据评的指标体系和照标准不够明确轮效应因误差情效应评人员训练不足中趋势分析中趋势分析关分析素分析评数据处理字描述字描述查分类标准学分类标准素分析法合分析法线分析法建招聘团队步筛选应聘者略管理能力队管理能力我意识导技能析式思考我管理能力就需求场意识注细节与秩序择测评工具析测评结果出最终决策放录用通知知识要求笔试的概念和种类岗位知识测验的内容础知识测验业知识测验语考试技能要求笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制订笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策建立笔试命题的研究团队 针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析根据岗位的级别与分类，实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度笔试测验考试大纲的编制建立规范的阅卷制度定详细准确的评分标准与答案据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写行试卷信度、效度、难度与区分度的分析行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况据招聘的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试结果深层次的开发与应用改进甄选录用方式多种于段密切结合知识测验的题型设计观题观题试的概念构化面试、非结构化面试和结构化面试独面试与小组面试次性面试与分阶段面试境性面试和经验性面试试形式丰富多样构化面试成为面试的主流问的弹性化试测评的内容不断扩展试考官的专业化试的理论和方法不断发展试的准备阶段试团队的组建试准备试提问分工和顺序试提问技巧试评分办法定岗位能力的构成和比重出面试问题定面试问题的评估方式和标准定面试评分表训面试考官试的实施阶段系建立阶段入阶段心阶段认阶段束阶段试的总结阶段合评价试结论于录用面谈于合同的签订未被录用者的信息反馈试结果的存档试的评价阶段试目的不明确试标准不具体试缺乏系统性试问题设计不合理因效应比效应轮效应我相似心理用压力分准备活提问听少说于提取要点行阶段性总结除各种干扰要带有个人偏见倾听的同时注意思考意肢体语言沟通景性问题识性问题维性问题验性问题境性问题力性问题为性问题于选拔性素质模型结构化面试的步骤建选拔性素质模型计结构化面试提纲定评分标准及等级评分表训结构化面试考官，提高结化面试的信度和效度构化面试及评分策构化面试的开发构化面试的应用举例为化面试的实质为化面试的假设前提为化面试的要素持人在面试开始前的开场白求应聘者简要说明自己的情况试考官应该提什么样的问题放式问题和追踪式问题用 STAR 四要素法提问试信息的收集与记录应聘者的面试结果的评定容评分法答评分法试评语试考官评语合评语为化面试的应用示例立招聘团队施招聘测试出录用决策识要求理测验及其相关的概念心理测验的含义人格特征与形成独特一致性稳定性特征性传因境因素大生活经历能力的含义理测验的特点表性接性对性业心理测验的种类业成就测验业兴趣测验业能力测验业人格测验射测验能要求理测验的设计标准和要求准化题目的标准化施测的标准化评分的标准化解释的标准化度度模择测验方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测验结果力测验应用实例等差数列及其变式“两项之和等于第三项"型等比数列及其变式射测验应用实例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法业人力资源配置的基本概念力资源流动的概念和种类业内部劳动力市场愿流出自愿流出然流出升的定义升的作用工晋升制的种类员工实际绩效为依据的晋升策略员工竞争能力为依据的晋升策略员工综合实力为依据的晋升策略施晋升策略应采取的措施理者应该强调企业的内部晋升政策励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责的部门立并完善企业工作岗位分析价与分类的制度期公布内部岗位空缺的情况用有效措施克服并防止员晋升中的歧视行为业员工晋升过程的正规化工个人资料理者的资料门主管提出晋升申请书力资源部审核与调整个部门的发展计划是否可行个部门员工流动数据是否属实晋升候选人是否符合晋升要和晋升政策查各个部门的岗位空缺情况，整各个部门的晋升申请出岗位员工空缺报告择适合晋升的对象和方法作绩效作态度作能力位适应性品历准和任命谈法价法对比较法管评定法价中心法等考试法合选拔法工调动与降职管理识要求工调动的含义工调动的目的动可以满足企业调整组织结构的需要动可以使晋升渠道保持通畅动可以满足员工的需要动是处理劳动关系冲突的有效方法动是获得不同经验的重要途径作岗位轮换工降职能要求异地调动的管理跨国调动的管理工处罚的管理工流动率计算分析识要求业员工流动率统调查的基本内容业工作条件和环境方面的因素他方面影响员工流动的因素工家庭生活方面的影响因素工个人发展方面的影响因素能要求流动率的计算工流失率与留存率工流动率主要变量测量与分析工对工作的满意度工对在企业内未来发展的预期和评价工对企业外其他工作机会的预期和评价工非工作价值和非工作角色的偏好及其工作行为的影响工流动行为的倾向工流动率的其他分析方法自愿流出者的访谈及眼踪调查体批次分析法本收益分析法工流动后果的分析工培训与开发体系的概念和构成工培训与开发体系的概念工培训与开发体系的构成训的管理过程训的管理内容训的管理要素训的管理对象体发展战略的原则统动态开放的原则持均衡发展的原则时满足需求的原则员全面参与的原则业员工双赢的原则确培训对象定培训标准订培训计划织实施培训训效果评估工培训课程开发体系的设计业培训师资管理体系的设计部培训师的筛选部培训师的审查部培训师的管理部培训师的培养训成果转化评估体系的设计业影响员工培训与开发成果转化的素分析系统的设计业员工培训与开发成果转化机制的设计业员工培训与开发成果转化策略的选择求意向和申报训需求的分析训需求的确认工培训与开发组织管理体系能的细化勤保障部门对员工培训的支持训组织人员与相关资源的配置业内部人员聘培训教师识要求工培训与开发规划的概念工培训与开发的战略规划工培训与开发管理规划他员工培训与开发规划业员工长期培训与开发规划业员工中期培训与开发规划业员工短期培训与开发计划训的目的训的目标训的对象和内容训的范围训的规模训的时间训的地点接培训成本接培训成本训的方式方法训的教师划的实施统性准化靠性对性关性效性应不同的工作任务应不同的对象应不同的培训需要的程序和步骤业战略分析织分析务分析定培训人员确员工差距定培训内容工职业生涯分析标层次分析确定位体明确可量化够合理分解相应的时间限制确的目标清需求的主次查目标的可行性计目标层次确员工培训与开发规划的目的取员工培训与开发规划的信息开有关规划的专题会议强部门经理间沟通需要调整纠偏度调整纠偏度调整纠偏握培训与开发规划的关键点写员工培训与开发规划方案工培训与开发年计划的基本构成面模块录模块划概要模块体计划模块录模块工培训与开发年计划的基本内容训目标训时间与地点训内容与课程训负责人与培训师训对象训教材及相关工具训形式与培训方法训预算工培训与开发年度划设计的基本程序期准备训调查与分析研究训与开发年度计划的设计训与开发年度计划的审批以及实施工培训与开发年度划设计的具体步骤断培训需求来源定培训的目标析员工状况确员工差距选培训对象据岗位特征确定培训的内容内培训外培训我开发定培训计划方案以及经费预算情况配培训预算、初步确定培训项目算部门培训费用整部门培训预算方案定培训项目、审批培训预算方案设培训评估项目议组织者议参加者议方式工培训与开发年度计划设计实例力资源部门的培与开发管理职责训与开发的组织管理求动议和申报求的分析求的确认训与开发的行政管理训的教学资源训的教材资源工培训与开发计划实施与管理控制实实施计划的责任人与工作流程立计划监督检查的项目和指标排计划的实施过程与控制方法供有关培训与开发项目的系统信息培训与开发工作提供改进信息过评估推广和共享培训与开发资源施对培训与开发过程的全程控制工培训与开发计实施的配套措施训与开发文化对培训与开发活动的支持作用造培训与开发文化促进培训与开发活动的措施合成人学习的原则据马斯洛的需求理论来营造培训软环境择培训教师的原则与标准据课程的性质选择培训教师业员工培训与开发课程的管理业员工培训与开发成果的跟进业全员培训与开发档案的管理业员工培训与开发激励机制的确立工培训课程设计的特征业初期展期熟期工培训课程设计的基本原则训课程设计的根本任务是足企业与受训者的需求训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律训课程设计的主要依据是代系统理论的基本原理入出换馈训课程设计的本质目标是行人力资源开发工培训课程的构成要素程目标程内容程教材学模式学策略程评价学组织程时间程空间训教师训者学目标程设置学形式学环节学时间安排。
人力资源管理师(三级)3-培训与开发-张翠萍
培训与开发
14
LOGO 第一节 培训项目设计与有效性评估
一、培训效果评估的一般程序 P152
培训管理体系的测评由四个步骤组成。 1. 第一步：评估目标确定。 2. 第二步：评估方案制订。 3. 第三步：评估方案实施。 4. 第四步：评估工作总结。
二、培训有效性评估的方法 P153
1. 观察法。 2. 问卷调查法。 3. 测试法。 4. 情境模拟测试。 5. 绩效考核法。 6. 360度考核。 7. 前后对照法。 8. 时间序列法。 9. 收益评价法。
（二）培训项目规划的内容 （200805综合分析题20分）
1. 培训项目的确定。 2. 培训内容的开发。 3. 实施过程的设计。 4. 评估手段的选择。 5. 培训资源的筹备。 6. 培训成本的预算。
8
LOGO 第一节 培训项目设计与有效性评估
培训与开发
能力要求
一、基于培训需求分析的培训项目设计 P138
（一）明确培训评估的目的 （二）培训评估方案的制订 （三）培训评估信息的收集 （四）培训评估信息的整理与分析 （五）撰写培训评估报告
18
LOGO 第一节 培训项目设计与有效性评估
培训与开发
五、培训评估效果信息的收集 P159
（一）收集培训效果信息的目的 （二）不同类型培训效果信息的采集
1. 主观信息的采集。 2. 客观信息的采集。 3. 信息之间的对比分析。
（四）培训后的管理效率评估
向高层领导提供一份详细的培训项目评估报告，找出差距和改进措施。
20
LOGO 第一节 培训项目设计与有效性评估
七、培训效果评估的实施 P164
（一）培训效果综合评估要求
1. 明确评估目的。 2. 确定评估项目及评估内容。 3. 培训评估方式的设计。
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划ppt课件
13
工作岗位需要设计吗？
• 工作岗位是组织系统的基本单元。 • 每个工作岗位都应因组织特定目标的完成而存在。 • 工作岗位作为系统的一部分，其功能的发挥受诸
多因素的影响（教材8个方面的影响因素）。 • 岗位的形成：一是约定俗成；二是系统设计。 • 要发挥工作岗位的作用，就要科学精心设计具体
岗位，而不是仅凭“约定俗成”或经验。（080597）
• 地位作用：
1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划；
2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源管 理活动的纽带。（080538）
人力资源经典案例：欧莱雅的战略招聘
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划
2
本章结构特点及内在联系
• 第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划的 基础性工作）
3.责任(responsibility)：个体在工作岗位上需要完成的任 务,即分内应做的事.由任务组成.
4.职位(position)： 在一定时期内,组织要求个体完成的 一至多项责任.一般讲,职位与个体匹配
5.职务(post)：一组责任重要程度相似的职位. 一种职务 可以有一至多个职位.
6.职业(occupation)/行业： 在不同组织或不同时间,从事 相同活动的一系列工作的总称.
27
例
：
劳
动
定
员 标
表1 变电站运行与维护定员标准
准
表
格
式
设
计
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划
28
制度规划
• 人力资源管理制度：企业实施人力资源管理活动 的准则和行为规范。
• 制度化管理 1、概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体
人力资源三级全部知识点总结结构网络图
数字化员工关系管理：利用社交 媒体、在线沟通平台等渠道，实 现员工关系管理的数字化和智能 化
汇报人：
示，便于理解和记忆。
案例分析：结合实际案例，对 知识点进行深入分析和解读，
提高学习效果。
人力资源规划：包括人力 资源需求预测、人力资源 供给预测、人力资源供需 平衡分析等
招聘与配置：包括招聘流程、 面试技巧、员工配置等
培训与开发：包括培训需求 分析、培训计划制定、培训 实施等
绩效管理：包括绩效目标设 定、绩效考核、绩效反馈等
综合评审包括案例分析、方 案设计等
通过人力资源三级认证，可 以提升人力资源管理能力， 提高工作效率。
针对人力资源管理专业人 员
涵盖人力资源管理六大模 块
强调理论与实践相结合
旨在提升人力资源管理专 业能力
1993年，国家劳动部首次提出“人力资源管理”的概念
2001年，国家劳动和社会保障部正式推出“人力资源管 理师”职业资格认证
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
01
03
05
02
04
人力资源三级是指人力资源 管理师的三级职业资格认证
包括理论知识、技能操作和 综合评审三个部分
理论知识包括人力资源管理 基础知识、劳动法律法规、 人力资源规划等
技能操作包括招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪 酬福利、劳动关系管理等
数字化招聘：通过社交媒体、招 聘平台等渠道，实现招聘过程的 数字化和智能化
数字化培训：利用在线学习平 台、虚拟现实等技术，实现培 训过程的数字化和个性化
数字化绩效管理：利用大数据、 人工智能等技术，实现绩效管理 的智能化和自动化
数字化薪酬管理：利用大数据、 人工智能等技术，实现薪酬管理 的智能化和自动化
人力资源管理师三级-第三章--培训与开发
第三章培训与开发第一节培训项目设计与有效性评估第一单元基于需求分析的项目设计第二单元员工培训的有效性评估第二节培训课程的设计第三节培训方法的选择与组织实施第一单元培训方法的选择与应用第二单元员工培训的组织与实施第四节培训制度的建立与推行第一节培训项目设计与有效性评估第一单元基于需求分析的项目设计【知识要求】一、培训需求分析的含义（一）培训需求分析：就是在计划与设计每项培训项目活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训容的过程。
（二）特点：具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认目的：确定谁最需要培训？最需要培训什么？即需要确认培训对象和培训容1.提出需求意向。
2.需求分析。
1)排他分析：对产生绩效差距的因素作全面分析，确定哪些是认为因素，哪些不是认为因素。
若不是人为因素（人的素质和能力），就要否定培训意向。
2)因素确认：即便人为因素产生绩效差距，也不是通过对现有人员培训能彻底弥补和解决。
当遇到现职人员素质低或专业不对口，应当转换策略，采取人事调整方式解决问题。
确认哪些现存问题是通过员工培训可以解决的。
3.需求确认。
确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能还是能力素质。
三、培训需求分析的技术模型培训需求分析是决定培训效果的首要决定因素。
四、培训项目设计的原则与培训项目规划的容（一）培训项目设计的原则培训项目设计要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
当然还要考虑激励性、职业发展性等。
具体来说，包括：1.因材施教原则。
要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同要求以及其他差异区别对待2.激励性原则。
员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。
人力资源三级第三章节知识总结点总结
1人力资源管理师三级知识点汇总第一节培训项目设计与有效性评估第一单元鉴于培训需求的项目设计一培训需求剖析的含义谁最需要培训、最需要培训什么培训需求剖析拥有很强的指导性二培训需求的检查与确认程序（新）确认需求意愿需求剖析需求确认三培训需求剖析的技术模型（1，4崭新）1. Golstein组织培训需求剖析模型(图3-1)应从组织剖析、人物剖析和人员剖析三个方面着手,组织剖析是任务剖析和人员剖析的前提，任务剖析更重视于职业活动的理想状况，而人员剖析更重视于职工个人的主观特色方面的剖析；培训需求循环评估模型(图3-2)对职工培训需求供给一个连续的反应信息流；组织整体层面的剖析：组织范围内的培训需求切合组织的整体目标与战略要求；作业层面的剖析：剖析确定培训的内容，即职工达到理想工作绩效所掌握的技术及能力；采集职工数据，拟订岗位标准；3)个人层面剖析：目前的实质工作绩效与公司职工绩效标准进行比较，个人层面的剖析信息根源包含业绩查核记录、职工技术测试以及职工个人填写的培训要求问卷优势：从组织整体到职工个人全面剖析培训需求；他供给了循环方案；3.前瞻性培训需求评估模型(图3-3)4.特色：公司发展和职工个人职业发展；5.优势：①他成立在未来需求的基点上，使培训工作变被动6.为主动，更具战略意义；②可充足考虑公司发展目标与个人职业发展规划的有效联合；限制：①这类评估模型是成立在未来的基点上，展望的准7.确度不免出现偏差；②对培训的深度、广度也比较难掌握；8.三维培训需求剖析模型(表3-1)是一种鉴于岗位胜任力和人材测评等手段的培训需求方法，合适公司中高层管理者，包含一些中心职工的培训需求剖析中应用。
1)2)第一，在进行岗位剖析时引入岗位胜任力；其次，经过人材测评方法测出职工现有能力的等级，找出差距值，并对测评差距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，成立三维培训需求剖析模型。
最后，依据三者的八种不一样组合，划分八个象限，对每个象限拟订相应的培训计划。
人力资源三级全部知识点吐血总结结构网络图
•内部招聘流程（2）
•人力资源部
•C-11-02-001 •调入部门
•通知调出部门， •发出员工内部 •调动申请表
•人力资源部经理与调 •出调入部门经理 •协调处理办法
•总经理审批
•是否调整
•否
•是
•劳动用工管理员 •开具内部调动
•通知单
•人力资源部经理 •签批内部调动
•通知单
•劳动用工管理员 •下发内部调动
•提交人力资源部 •人事主管审批
•是否同意 •否 •是
•赴高校宣传，收集 •应聘据岗位描述和 •公司用人标 •准进行初选
•否 •是否被选中
•是 •初选合格名
单
•通知初选合格 •人员面试
•招聘面 •试流程
•面试合格名 单
•人力资源实操2011年5月全新版》190元 《2010年管理咨 询全案升级版46G（包含300套人力资源全案）》380元 QQ726920704 先交货后打款
•一般社会 •招聘流程
•员工内部调动申请表
•员工内部调动通知单
•
•人力资源部
•毕业生招聘（1）
•组建由人力资源 •部和各需求部门
•人员参加的 •招聘小组
•确定每一轮笔试、 •面试的内容、时 •间、地点、方 •式、参加人数
•和筛选人数
•招聘管理员拟定招 •聘宣传稿并根据 •薪资福利计划确
•定初步薪酬
•员工信息档案库
•各部门
•C-11-02-002
•
•人力资源部
•一般社会招聘流程（1）
•各部门
•内部招聘 •流程
•选择招聘渠道
•招聘管理员拟定招 •聘宣传稿并根据 •薪资福利计划确
•定初步薪酬
•人力资源部人事 •主管审核
人力资源三级考试第三版第三章重点整理总结
第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求分析一、培训需求分析的含义培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认即确认培训对象和培训内容：（一）提出需求意向；（二）需求分析1. 排他分析（排除非人因素）2. 因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）（三）需求确认三、培训需求分析的技术模型培训需求分析的技术模型：组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。
一）：组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析（前提）、人物分析、人员分析三个方面入手。
（二）循环评估模型每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
1. 组织整体全面的分析，是指确定组织范围内的培训需求，反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训；关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系；2. 专业层面的分析，需要确定培训的内容及员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反应等，都为这种培训需求评估提供了重要信息。
3. 个人层面的分析，个信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试，以及员工个人填写的培训需求问卷。
循环评估模型优势：①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
②使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”循环评估模型不足：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。
（三）前瞻性培训模型在员工当前绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。
但是存在着与企业战略目标相脱节的风险。
该模式的优势：①它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；②可充分考虑企业发展目标与个人发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务思维导图
第一部分组织行为学第一章组织激励
第二章领导行为
第三章组织设计与组织文化
第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理
第五章人力资源规划
第六章人员甄选
第七章绩效管理
第八章薪酬管理
第九章培训与开发
第十章劳动关系
第三部分劳动力市场
第十一章劳动力市场
第十二章工资与就业
第十三章人力资源投资理论
第四部分劳动与社会保险政策第十四章社会保险法律
第十五章劳动合同管理与特殊用工
第十六章劳动争议调解仲裁
第十七章社会保险
第十八章法律责任与行政执法。
人力资源管理师三级(共36张PPT)
3、领导的权变理论
该理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就
必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 以下哪些权变因素会影响领导的有效性：多选题
A、职位权力的大小； B 、任务结构是否明确； C 、上下级关系（下属乐于追随，双方信任程度）。
人力资源管理师培训课程
第一部分 基础理论
人力资源管理师培训课程
第一部分 基础理论
主讲人：王旭
第四章：管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 三、员工的学习和行为的管理
2、员工的学习 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们应付出 不懈的努力去强化而不是惩罚。 3、员工学习与组织行为矫正
组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的关键行为②对 这些关建行为进行基线测量③做功能性分析④干预行为。
第三节 领导行为及其理论 二、领导的特质、风格及权变因素
第一部分 基础理论
1、领导的特质：也就是哪些人能成为领导
1）内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛
2 ）自信心
3） 创造性
4） 领导动机 5） 随机应变能力
人力资源管理师培训课程
主讲人：王旭
第一部分 基础理论
2、领导的行为和风格：40年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼及 其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（员
型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。
沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是沟通环境。
人力资源管理师培训课程
主讲人：王旭
第四章：管理心理与组织行为
第三节 领导行为及其理论
一、领导的活动和角色
1、领导：让别人高效的完成自己的使命；