华中产业集团目标管理、绩效考核专题培训(1)
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《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
bn目标管理与绩效考核
工作目标的填写
岗位责任制应用培训
目标的来源 • 岗位职责或部门职责定位（专业化的 要求） • 公司的战略目标（整体发展的要求）
• 客户的需求与期望
工作目标的填写
岗位责任制应用培训
确定岗位工作目标的步骤
步骤一： 澄清主要责任
步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标
步骤四： 与员工达成一致
定量：
一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准。
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。
２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。
３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
基于经营战略的人力资源战略
企业年度目标
部门年度目标
部门重点工作
职责/职位
个人年度目标
关键业绩素质
功
能
层
招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 …...
运作支持
HR组织发展与队伍建设
人事信息管理系统
业绩管理循环
第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿
业绩管理循环 业绩计划/目标设定
个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
2014年目标管理与绩效考核培训
15
目标管理与绩效考核
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
总经理目标
主任目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
班组、员工目标
16Leabharlann 目标管理与绩效考核总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还 要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• 利润目标 • 销售目标 • 产量目标 • 成本目标
24
目标管理与绩效考核
目标管理的修正
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标；
3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时；
二、目标修正时机：半年
25
目标管理与绩效考核
目标修正程序
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在公司例会中 组织讨论
二、协助部属设定目标的步骤
1. 2. 3. 4. 5.
主管将目标、方针告知部属
部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作 分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图
14
6.
目标管理与绩效考核
7
目标管理与绩效考核
目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作， 三级检查等
1．设立总目标
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
目标管理与绩效考核
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
总经理目标
主任目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
班组、员工目标
16Leabharlann 目标管理与绩效考核总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还 要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• 利润目标 • 销售目标 • 产量目标 • 成本目标
24
目标管理与绩效考核
目标管理的修正
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标；
3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时；
二、目标修正时机：半年
25
目标管理与绩效考核
目标修正程序
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在公司例会中 组织讨论
二、协助部属设定目标的步骤
1. 2. 3. 4. 5.
主管将目标、方针告知部属
部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作 分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图
14
6.
目标管理与绩效考核
7
目标管理与绩效考核
目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作， 三级检查等
1．设立总目标
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
目标管理培训心得体会(精选12篇)
目标管理培训心得体会（精选12篇）目标管理培训心得体会第1篇按照分厂目标管理学习计划，我按时利用三周时间对此管理教科片进行了现场培训，并将此教科文件拷贝回家，利用业余时间反复观摩学习。
通过次培训我感触较多，作为一个安环主任对以后的车间安全管理工作帮助很大，也让我对车间以后的安全管理目标有了一个详细管理蓝图，当然实现目标还需要一系列的管理手段，现将我的学习心得及以后如何在车间进行安全目标化管理做一下简述：1、车间现状分析由于企业的快速发展，采用的新设备、新工艺、新材料并引进了大量新员工及劳务、外协人员。
由于人员的年轻化及对安全知识缺乏相应的了解，带来了前所未有、预料不到的危险因素或危害。
为了杜绝和减小生产过程中潜在危险因素和避免发生伤亡事故、中毒事故，更好地保证车间生产安全运行，虽然车间完善了安全规章制度、建立健全了组织结构，管理上和教育上采取了一些措施，使车间的不安全状况有所改善。
但作为其保证条件的安全指标则含混模糊，缺乏长远安全目标与具体保证措施。
为了克服传统的安全管理方式中的不足，从根本上实现安全生产、文明生产的目标，通过学习让我更加明确了确定安全生产目标的重要性。
2、实施安全目标管理的重要性安全目标管理是现代安全管理的一种方法。
美国的管理学者彼得夫·杜拉克瘟曾经说过：“企业的目的和任务必须转化为目标。
……一个领域没有特定的目标，则这个领域必然被忽视”。
安全工作是企业整个工作的一个重要组成部分，如果想不被人们忽视，就必须将它的任务转化为目标。
安全目标管理是参与管理的一种形式，公司每年都制定新的安全目标，分厂每月也都制定安全目标，目的就是将全年目标量化，通过我们每月完成工作任务保证实现全年公司目标要求。
车间也相应制定了自己的安全目标，主要依据：一是国家发布的有关的安全生产法律、法规；二是上级主管部门的考核指标；三是车间当前存在的主要问题，包括现状中的问题点和上年度遗留问题；四是当前生产发展的客观要求及公司方针。
员工绩效考核培训(经典)
04
员工绩效改进与提升
绩效分析
总结绩效 对员工的绩效表现进行全面总结，包括工作目标完成情况、工作 质量、工作效率等方面。
识别优势与不足
通过绩效分析，明确员工在工作中的优势和不足，为制定改进计划 提供依据。
制定改进目标
基于绩效分析结果，为员工制定具体、可衡量的改进目标，确保改 进计划具有可操作性。
员工绩效考核技巧
制定合理的考核标准
01
02
03
明确考核目标
根据岗位职责和工作计划 ，制定具体、可衡量的考 核目标。
考虑员工发展
将考核目标与员工个人发 展计划相结合，促进员工 成长。
调整考核标准
定期评估并调整考核标准 ，以适应公司战略和业务 变化。
客观公正地进行考核
统一考核标准
确保所有员工在同一考核 标准下进行评价。
02
实施效果
Байду номын сангаас
经过一段时间的实施，员工的工作积极性和满意度明显提高，公司业绩
也有所提升。
03
总结
合理的激励方案能够激发员工的潜力，提高整体业绩。
THANKS
感谢观看
背景
XX部门在过去一年中业绩表现不佳，员工工作积极性不高 。
改进措施
制定绩效改进计划，针对每个员工的具体情况制定个性化 目标，提供培训和辅导。
实施效果
经过半年的改进，XX部门整体业绩显著提升，员工工作满 意度也有所提高。
XX员工激励方案效果分析
01
激励方案
XX公司为优秀员工提供晋升机会、奖金和其他福利。
评估改进效果
对员工的改进效果进行评估，判断是否达到预期目标。
调整改进计划
根据评估结果，对改进计划进行调整，确保改进效果持续优化。
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
么不同，为什么，差距在那里。 随时欢迎提出你的问题. 为了不干扰他人或影响你的工作, 把你的通讯工具调成振动.
2
培训内容
目标管理 绩效考核 薪酬系统设计
3
分组
请按照要求迅速找到自己的 小组成员
4
团队活动(一)
•培养您的主动交流意识 •团队协调者的重要性 •莫瑞冰交流公式
7％ 语言本身 38％ 语气、音色 55％ 形体语言 •时刻训练运用自己形体语言
5
有多少个三角形？
6
团队活动（二）
•创造性思维的考察 •以结果为导向的思维方式 •是否具备协调与团队管理素质 •是否具备团队精神
7
Management By Objectives
目标管理
8
我们的目标
•深刻理解目标管理的价值 •掌握一套完整的目标管理系统 •理解您在目标管理中的角色 •了解绩效目标的日常管理
个人
? 个人目标 个人目标
营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求
支付工作表现的奖金
计划过程
评价资源 财政，技术，人员
分配资源 财政，技术，人员
?
讨论 和 同意
高层 低层
综合，完整的计划
财政计划 系统计划
研究
行销
?
年度计划
组织机构计划 人事计划
销售
生产
分配
如何确定目标
16
“聪明”的目标
不聪明的目标 提高我所管理的员工的时 间管理技能。
准备更好的销售报告。
聪明的目标
与HR合作在7月1日前给我 所有的下属完成一个时间管 理的课程。
利用销售队伍提供的信息， 在8月1日前修改目前的销售 报告以提供有关销售量和利 润方面的准确信息。
练习：哪些是聪明的目标
5分钟
•设计和实施一项安全项目，使98年事故发 生数额比99年降低25％。 •达到预算 •到2000年底利用新的报告系统 •比去年提高客户满意率
12
基于价值的行动
目标是具有兑现日期的梦想。 －－哈维马凯
13
X 假设
•员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任
•由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚 办法 • 迫使他们实现组织目标 •员工只要有可能就会逃避责任，安与现状 •绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志
Y 假设
•员工视工作如休息、娱乐般自然 •如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我
华中产业集团 目标管理、绩效考核
专题培训
?
如何参与专业培训
Don’t for your boss, don’t for your company ,only for yourself.
培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入. 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 带着你的问题来听，看老师是如何解释的，与你的想法有什
9
目的
目标
10
目标: 达到目的的 途径或步骤。
Hawthorne studies
霍桑效应：
人在受到关注时，也同时受到了 激励，生产效率会因此而提高。
目标的作用
目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。
作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学
目标模糊，可操作性差 之道：引进目标管理模式
将目标作为一种激励因素(而非控制手段), 让人们确切地了解对他们的期望，使他们 参与自身的目标设定过程，将他们实现目 标的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，从而 产生激励，以保证目标的实现。
什么是MBO
专门设计的过程：将目标一级接一级地 分解到组织的各个单位乃至个人，使目 标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是 自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他 们所在单位的目标也将达到，整个组织 的目标也将得到实现。
健全的组织；
清晰的部门职能划分；
指导与激励，以完成任务 •一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且
会主动寻求承担责任 •绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而
不仅仅是管理者自身
一个科学的目标准则“聪明的”
具体 可衡量
可实现 相关 有时限性
简明、清晰指出要完成的任务 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 在时间，成本和挑战性的可行性。 将之与经营计划相联系。 包括达到成就的具体日期。
23
MBO中的激励
激励程度=
(技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3
自主性 反馈度
MBO中的激励
原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负
重任，从而更像一个重要人物••••••• 外激：来自于部，即对工作成果的
奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。
注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。
回顾 •目前和将来的营业条件 •公司，团体的计划和目标 •团体和个人的角色和贡献 设定 •工作目标和比率 •团体／个人的条件 •实施／行动计划：限期，方法，资源 观察 •竞争对手的战略政策
清晰的岗位描述；
较高的人员素质；
子曰：“君子不可小知而可大受 也，小人不可大受而可小知也。 ”
MBO确有其效吗？
对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织 的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的 承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当 高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施 过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高 层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅 度仅为6%。
绩效
有证据表 明，更困难的 设定目标
目标通常导致 更高的绩效。
目标线
正常绩效线 反应线
难度
传统的目标设定过程
最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标
我们需要改 进公司的绩效
我希望看到我们事业 部利润的显著增长
增加利润，不管用什么方法
职员个人目标
21
只管快干，不必担心质量
传统管理中的目标
目标的层级结构
组织的 整体目标
事业部目标 部门目标
个人目标
29
目标管理流程
公司目标
目标细分 （各岗位员工目标）
绩效考核 与绩效激励
30
有效执行 （持续回馈、辅导和监督）
目标确定
董事会成员
公司领导者 责任范围
目标
营业条件／环境
部门总监
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标
科长
科长 科长 科长 目标 目标 目标
2
培训内容
目标管理 绩效考核 薪酬系统设计
3
分组
请按照要求迅速找到自己的 小组成员
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团队活动(一)
•培养您的主动交流意识 •团队协调者的重要性 •莫瑞冰交流公式
7％ 语言本身 38％ 语气、音色 55％ 形体语言 •时刻训练运用自己形体语言
5
有多少个三角形？
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团队活动（二）
•创造性思维的考察 •以结果为导向的思维方式 •是否具备协调与团队管理素质 •是否具备团队精神
7
Management By Objectives
目标管理
8
我们的目标
•深刻理解目标管理的价值 •掌握一套完整的目标管理系统 •理解您在目标管理中的角色 •了解绩效目标的日常管理
个人
? 个人目标 个人目标
营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求
支付工作表现的奖金
计划过程
评价资源 财政，技术，人员
分配资源 财政，技术，人员
?
讨论 和 同意
高层 低层
综合，完整的计划
财政计划 系统计划
研究
行销
?
年度计划
组织机构计划 人事计划
销售
生产
分配
如何确定目标
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“聪明”的目标
不聪明的目标 提高我所管理的员工的时 间管理技能。
准备更好的销售报告。
聪明的目标
与HR合作在7月1日前给我 所有的下属完成一个时间管 理的课程。
利用销售队伍提供的信息， 在8月1日前修改目前的销售 报告以提供有关销售量和利 润方面的准确信息。
练习：哪些是聪明的目标
5分钟
•设计和实施一项安全项目，使98年事故发 生数额比99年降低25％。 •达到预算 •到2000年底利用新的报告系统 •比去年提高客户满意率
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基于价值的行动
目标是具有兑现日期的梦想。 －－哈维马凯
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X 假设
•员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任
•由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚 办法 • 迫使他们实现组织目标 •员工只要有可能就会逃避责任，安与现状 •绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志
Y 假设
•员工视工作如休息、娱乐般自然 •如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我
华中产业集团 目标管理、绩效考核
专题培训
?
如何参与专业培训
Don’t for your boss, don’t for your company ,only for yourself.
培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入. 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 带着你的问题来听，看老师是如何解释的，与你的想法有什
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目的
目标
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目标: 达到目的的 途径或步骤。
Hawthorne studies
霍桑效应：
人在受到关注时，也同时受到了 激励，生产效率会因此而提高。
目标的作用
目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。
作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学
目标模糊，可操作性差 之道：引进目标管理模式
将目标作为一种激励因素(而非控制手段), 让人们确切地了解对他们的期望，使他们 参与自身的目标设定过程，将他们实现目 标的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，从而 产生激励，以保证目标的实现。
什么是MBO
专门设计的过程：将目标一级接一级地 分解到组织的各个单位乃至个人，使目 标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是 自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他 们所在单位的目标也将达到，整个组织 的目标也将得到实现。
健全的组织；
清晰的部门职能划分；
指导与激励，以完成任务 •一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且
会主动寻求承担责任 •绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而
不仅仅是管理者自身
一个科学的目标准则“聪明的”
具体 可衡量
可实现 相关 有时限性
简明、清晰指出要完成的任务 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 在时间，成本和挑战性的可行性。 将之与经营计划相联系。 包括达到成就的具体日期。
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MBO中的激励
激励程度=
(技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3
自主性 反馈度
MBO中的激励
原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负
重任，从而更像一个重要人物••••••• 外激：来自于部，即对工作成果的
奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。
注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。
回顾 •目前和将来的营业条件 •公司，团体的计划和目标 •团体和个人的角色和贡献 设定 •工作目标和比率 •团体／个人的条件 •实施／行动计划：限期，方法，资源 观察 •竞争对手的战略政策
清晰的岗位描述；
较高的人员素质；
子曰：“君子不可小知而可大受 也，小人不可大受而可小知也。 ”
MBO确有其效吗？
对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织 的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的 承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当 高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施 过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高 层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅 度仅为6%。
绩效
有证据表 明，更困难的 设定目标
目标通常导致 更高的绩效。
目标线
正常绩效线 反应线
难度
传统的目标设定过程
最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标
我们需要改 进公司的绩效
我希望看到我们事业 部利润的显著增长
增加利润，不管用什么方法
职员个人目标
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只管快干，不必担心质量
传统管理中的目标
目标的层级结构
组织的 整体目标
事业部目标 部门目标
个人目标
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目标管理流程
公司目标
目标细分 （各岗位员工目标）
绩效考核 与绩效激励
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有效执行 （持续回馈、辅导和监督）
目标确定
董事会成员
公司领导者 责任范围
目标
营业条件／环境
部门总监
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标
科长
科长 科长 科长 目标 目标 目标