试论商业银行客户经理制度的实施【可编辑版】
银行客户经理管理制度
任职资格与要求
教育背景
客户经理一般要求具备本科以上学历，金 融、经济或相关专业优先。
专业技能
掌握财务规划、风险管理、营销沟通等技 能，具备良好的客户服务意识。
工作经验
具备一定年限的金融行业工作经验，熟悉 银行产品、业务流程及监管政策。
职业素养
具备高度的责任心、诚信、团队协作精神 ，以及良好的沟通能力和抗压能力。
违规处罚
对于违反合规要求的客户经理，银 行将根据违规情况给予相应的处罚 ，包括警告、罚款、解除合同等。
反洗钱与反恐怖融资管理
反洗钱责任
客户经理需履行反洗钱义 务，对客户身份进行核实 、对大额交易和可疑交易 进行报告等。
反恐怖融资义务
客户经理需了解并遵守反 恐怖融资法律法规，对于 涉嫌恐怖融资的客户和交 易进行报告和处理。
外部培训与认证
外部培训
组织客户经理参加行业内的专业培训课程，了解行业最新动态和趋势，提升客户经理的专业水平。
认证考试
鼓励客户经理参加国内外权威机构认证考试，如CFP（注册金融理财师）、CFA（注册金融分析师） 等，提高客户经理的专业资质和竞争力。
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银行客户经理考核与激励
考核指标与周期
考核指标
力。
感谢您的观看
THANKS
主要包括业绩指标、服务质量和客户满意 度等方面。
考核周期
一般分为季度考核、年度考核和晋升考核 等，根据银行实际情况和客户经理级别设 定。
奖励与惩罚制度
要点一
奖励制度
包括绩效奖金、晋升机会、表彰奖励等，以激励客户经 理更好地工作。
要点二
惩罚制度
包括扣减奖金、约谈整改、调离岗位等，对考核不合格 的客户经理进行惩罚。
浅谈商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制商业银行客户经理制度是指商业银行通过设立客户经理制度，专门指派一名客户经理负责管理和维护特定客户群体的业务。
客户经理不仅仅是银行与客户之间的桥梁，更是银行与客户之间的信任和合作的纽带。
本文将从以下几个方面浅谈商业银行客户经理制度的重要性及运作机制。
首先，商业银行客户经理制度在提升服务品质方面具有重要作用。
客户经理作为客户与银行之间的联络窗口，负责与客户建立良好的关系，了解客户的需求，并提供个性化、专业化的金融服务。
客户经理凭借对客户的深入了解和专业知识，能够为客户提供更有针对性的产品和服务，提升客户满意度，增强客户黏性，同时也有助于银行建立良好的品牌形象。
其次，商业银行客户经理制度有助于提升银行的经营效益。
客户经理通过与客户建立信任和稳定的合作关系，能够实时掌握客户需求，及时提供产品和服务，并跟进客户的反馈和意见。
这有助于银行根据市场需求调整产品和服务的策略，提高销售额，提升盈利能力。
同时，客户经理也能够通过积累和维护客户资源，为银行开展潜在业务提供更多的机会，拓展市场份额。
再次，商业银行客户经理制度有助于降低客户流失率。
客户经理通过建立与客户的稳定合作关系，能够及时了解客户的需求和诉求，并及时作出响应和解决。
客户经理在客户服务中的主动性和及时性，能够有效减少客户因为服务不满意而流失的情况发生。
另外，客户经理也能够通过协调银行内部部门资源，及时解决客户在业务办理过程中遇到的问题和困难，提高客户满意度，降低客户流失率。
最后，商业银行客户经理制度也面临一些挑战。
首先，客户经理的职责较为繁重，需要同时处理多个客户的事务，在高强度的工作压力下，有可能出现疏忽和疲劳的情况。
其次，客户经理需要具备较高的专业知识和技能，因此银行需要通过培训和提升机制，不断提升客户经理的综合素质和业务能力。
此外，客户经理的离职和流动也会对客户关系的稳定性和可持续性造成一定的影响，因此银行需要加强对客户关系的管理和维护。
商业银行实施客户经理制(一)
商业银行实施客户经理制(一)摘要：实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
关键词：商业银行客户经理制队伍建设0引言实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系管理，集约化经营等等。
相对于银行再造的其他内容，客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念，更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。
第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。
银行客户经理制度
银行客户经理制度是指银行机构内部建立的一套规范和管理客户关系的体系。
这一制度旨在明确客户经理职责、提高服务质量、加强客户管理，以满足客户需求并促进业务发展。
以下是银行客户经理制度的主要内容：1.客户分配和管理：根据银行的市场定位和策略，将客户进行分配和归属，确保客户经理能够专注于与客户的良好沟通和协作。
2.客户经理角色和职责：明确客户经理的职责范围，包括客户开发、关系维护、产品销售和服务提供等。
客户经理应具备专业知识和技能，以便更好地满足客户需求。
3.客户管理流程：建立客户管理流程，包括客户信息收集、分析、评估、跟进和反馈等环节，保证客户的有效管理和持续发展。
4.客户资料管理：客户经理应对客户信息和资料进行妥善保存和更新，确保数据的准确性和安全性，并遵守相关法律法规和保密规定。
5.业绩考核和激励机制：制定客户经理的业绩考核指标，包括销售额、客户满意度等，同时设定相应的激励机制，以提高客户经理的工作积极性和效率。
6.团队合作和知识培训：鼓励客户经理之间的团队合作和共享经验，建立学习型组织。
银行应提供相关培训和发展计划，以不断提升客户经理的专业能力和素质。
7.客户投诉处理：建立客户投诉处理机制，及时处理客户投诉，并采取措施预防类似问题的再次发生，保护客户利益和银行声誉。
8.客户关系维护：客户经理应积极与客户保持联系，并提供个性化的服务，了解客户需求和反馈，以增强客户黏性，促进长期合作关系。
银行客户经理制度的实施有助于提升客户满意度和忠诚度，推动银行业务发展和竞争优势。
通过规范和管理客户关系，银行能够更好地满足客户需求，提供个性化的金融服务，实现双赢的局面。
客户经理管理制度范文
客户经理管理制度范文客户经理管理制度第一章总则第一条为加强客户经理队伍建设，提高客户服务质量，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司客户经理岗位人员。
第三条客户经理是公司直接面向客户提供服务的专业人员。
第四条客户经理应具备较高的业务素质和良好的职业道德，严格遵守公司规章制度和法律法规。
第五条公司将为客户经理提供必要的培训和专业知识，帮助其提高业务能力和服务水平。
第六条客户经理应不断学习和研究市场动态和客户需求，积极与客户保持沟通和联系，以提供更好的服务。
第七条公司将根据客户经理的工作表现和绩效，制定相应的评估和激励机制。
第八条客户经理应保护客户商业秘密和个人隐私，维护客户和公司的利益。
第二章客户经理入职管理第九条入职前，公司将根据岗位需求和应聘者的经验和背景进行面试和选拔。
第十条入职后，客户经理将参加公司组织的系统培训和专业知识培训。
第十一条入职后试用期为三个月，期间对客户经理的工作情况进行评估，根据评估结果决定是否正式录用。
第十二条客户经理入职后，必须签署保密协议，承诺不泄露客户信息和商业秘密。
第十三条入职后，客户经理应熟悉公司的规章制度和相关政策，遵守各项工作纪律和规定。
第十四条入职管理由人力资源部门负责，监督公司各部门的执行情况。
第三章工作职责和要求第十五条客户经理的工作职责包括但不限于以下几个方面：1. 积极开展市场调研，了解客户需求和竞争对手情况。
2. 建立和维护良好的客户关系，提供满足客户需求的产品和服务。
3. 制定客户服务计划和方案，积极解决客户问题和纠纷。
4. 协调内部资源，提供全方位的客户支持和服务。
5. 定期回访客户，了解客户满意度和改进建议。
6. 积极开拓新客户，扩大市场份额。
第十六条客户经理应具备以下基本素质和要求：1. 具有相关专业知识和工作经验。
2. 具备良好的沟通和协调能力，能够与不同层级的客户建立良好的合作关系。
3. 具有较强的市场分析和决策能力，能够根据市场需求和公司战略进行合理决策。
商业银行的_客户经理制_
户经理为主体，为客户提供多功能、全
如今，客户不断增强的金融意识
商业银行现行的组织体系是“三
方位金融服务的一种市场营销组织管 正使他们不再满足于银行提供简单的 级管理，一级经营”的金字塔型组织结
理运行体系。其实质是将以银行为主 金融服务，而期望银行在投资理财、规 构，管理层次重叠，管理链条过长，运
的金融服务体系转变为以市场和客户 避风险等方面能为他们提供个性化的 作成本高、效率低；组织机体信息不对
（3）在核心业务流程中，发挥客户 经理的创造性，提供定制化服务。客户 经理就是银行的市场营销人员，他们 站在银行的最前端，与客户进行最直 接的接触，也是银行内部直接面对市 场、能够真正了解客户真实想法的群 体。银行在设计投资理财方案、向客户 推介各种金融产品时只有客户经理人 员的支持，才能有针对性地集中资源 为能够使银行盈利的现有和潜在客户 群提供有效的“定制化”服务。
行传统的“一对多”的经营模式，取而 户的“定制式营销”便应运而生。
行与客户之间交流的通路结构，压缩
代之的是现代化的经营模式— ——一站
“定制式营销”就是通过与每一位 组织层次，提高组织运行效率。
式、全方位的金融服务。
客户进行一对ห้องสมุดไป่ตู้地沟通，了解并把握
3.重建业务流程模式
从营销视角看客户经理制
每一位目标客户的需求，并提供个性
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完善财务管理环节，优化运行机制 财务管理是一种有意识的管理活 动，它的运行表现为一个循环过程。现 代财务管理认为，财务管理的循环过 程应包括财务预测、财务决策、财务计 划、财务控制、财务分析等几个既相互 联系又有一定区别的阶段。目前许多 企业对财务管理的某些环节存在片面 认识，未能科学地划分管理环节，听任
商业银行客户经理管理办法
商业银行客户经理管理办法商业银行客户经理管理办法一、总则为规范商业银行客户经理的管理行为，提高客户经理的业务水平和服务质量，进一步提升商业银行的综合竞争力和客户满意度，特制定本办法。
二、客户经理的职责1. 开展市场调研和客户分析，策划并实施营销活动，吸引新客户和维护老客户，积极开拓市场。
2. 根据客户需求，提供各种金融产品和服务，解决客户的融资、理财和支付等需求，为客户提供全方位的金融解决方案。
3. 建立并维护良好的客户关系，定期拜访客户，了解客户的经营状况和资金需求，及时回应客户的咨询和投诉。
4. 协助风险管理部门对客户进行风险评估和控制，确保贷款和信用卡等信贷业务的风险可控。
5. 积极配合内外部审核和监管工作，提供必要的资料和数据，并参与内外部培训，不断提升自己的业务能力和风险意识。
三、客户经理的素质要求1. 必须具备良好的金融知识和业务技能，对商业银行的产品和服务有充分的了解，能够为客户提供专业的指导和建议。
2. 具备优秀的沟通能力和人际交往能力，能够与客户建立良好的关系，解决客户的问题，增强客户的信任感。
3. 具备较强的理财能力和风险意识，能够根据客户的需求和风险承受能力，为客户提供合适的理财产品和投资建议。
4. 具备勤奋敬业的工作态度和高度的责任心，能够根据银行的经营目标和客户的需求，积极开展业务，实现双赢的结果。
四、客户经理的管理要求1. 建立健全客户经理的绩效考核机制，根据客户开发、业务量、客户满意度和不良资产等指标，定期评估和考核客户经理的绩效，并根据绩效结果给予相应的奖励或惩罚。
2. 加强对客户经理的培训和学习，组织内外部的培训课程和研讨会，提高客户经理的业务素质和管理能力。
3. 加强对客户经理的监督和管理，建立并完善客户经理的工作流程和工作制度，确保客户经理按规定的程序和要求进行工作，不得违反银行的各项规定。
4. 加强对客户经理的激励机制，根据客户经理的业绩和贡献，给予相应的激励和奖励，提高客户经理的工作积极性和主动性。
农商银行客户经理管理制度客户经理管理制度
农商银行客户经理管理制度客户经理管理制度农商银行客户经理管理制度客户经理管理制度是指农商银行对其客户经理的管理要求和规范，旨在提高客户经理的工作效率和服务质量，促进客户满意度的提升。
下面将从客户经理的选拔、培训、目标管理、绩效考核、服务质量等方面进行阐述。
一、客户经理的选拔农商银行客户经理需要进行严格的选拔，确保其具备一定的知识和技能。
在选拔客户经理时，应注重考察其金融知识、销售技巧、沟通能力、团队合作等方面的能力。
同时，还需关注其道德品质和职业操守，确保客户经理具备诚信、责任心和服务意识。
二、客户经理的培训农商银行应为新任命的客户经理提供全面的培训，包括银行产品知识、销售技巧、客户服务技能等方面的培训。
培训内容要具体、实用，并注重与实际工作相结合。
此外，农商银行还应定期组织专业知识培训和业务能力提升培训，帮助客户经理不断提升自己的专业素养和综合能力。
三、客户经理目标管理农商银行应设立客户经理的年度工作目标，并明确工作任务和工作指标。
客户经理的工作目标应与银行的发展战略和业绩考核挂钩，使客户经理明确自己的工作方向，并积极主动地推进工作。
银行应定期进行目标达成情况的考核，对达成目标的客户经理进行奖励和激励，对未达标的客户经理进行培训和指导。
四、客户经理绩效考核农商银行应对客户经理的绩效进行全面的考核，包括业绩、服务质量、客户满意度等方面。
绩效考核应立足于客户经理的实际工作情况，充分考虑到银行业务发展的实际需求，确保考核结果能够真正反映客户经理的工作能力和贡献。
同时，考核结果还应作为客户经理职业发展的依据，为客户经理提供晋升和培训机会。
五、客户经理服务质量农商银行客户经理应以客户为中心，提供优质的服务。
客户经理要了解客户的需求，为客户提供全面、准确的金融服务信息，主动解答客户的问题和疑虑。
客户经理还应维护客户关系，做好客户的维护和跟进工作，提高客户的满意度和忠诚度。
此外，客户经理还应不断学习和提升自己的服务技能，为客户提供更好的服务体验。
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试论商业银行客户经理制度的实施试论商业银行客户经理制度的实施试论商业银行客户经理制度的实施试论商业银行客户经理制度的实施ThemanagementandAtualizingforCommerialBankCustomerManagerSste m--声明：原创文章!对于其他网站的抄袭行为我们将联合作者追究其法律责任！--摘要：我国加入WTO之后，银行业面临强大挑战。
国内商业银行只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，才能在竞争中立足和发展。
作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视。
如何在现有条件下推行客户经理制?怎样才能发挥客户经理的预期作用?本文试图通过实症研判与理论分析相结合的方法，对此作一阐述。
Summar:TheBanksarefainggreathallengesineourountrenteringtheWT O.Weanonlmakeuseanddevelopingifetransferournotionandmakeinnov ationinbankservie.Thedomestibankshavealreadtakenfousonthemain salesmanagementandustomermanagerssteminfinaneareaindevelopedo untries.Hotoboosttheustomermanagersstembasedontheonditioneare in?Hotomakepre-proessofustomermanagersstem?Theartileillgiveouananserpointbpo intbanalzingtrueexampleandtheor.关键词：客户经理制；客户经理；营销；激励；素质KeWords:CustomerManagerSstem;CustomerManager;Sales;Enourageme nt;Diathesis1．文献综述１．１客户经理制度在全球都是一种全新的商业银行经营管理模式。
它的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的"企业再造"和"银行再造—ReengineeringtheBank"。
当时各国银行业由六、七十年代管制多、营销少正在向管制少、竞争强的情况巨变，出现了里纳德的关系营销论和银行关系经理等现代银行客户经理制的萌芽。
二十世纪九十年代，现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，并取得巨大成效。
以实行较早的美国为例，银行实施以客户经理制为主的再造后，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。
１．２中国的银行业正处于深化改革、走向市场、打开国门、迎接挑战的伟大变革中，在跨国银行大举打入国内金融市场之前，留给我们苦练内功、提高实力的时间已经不多了。
近年来，为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制。
中国建设银行、中国工商银行等银行分别于1999年和201X年在部分分支机构试行银行客户经理制并取得了一定的有益经验。
１．３有关客户经理制的探索和讨论，已经成为了银行界的一个热点。
然而，客户经理制的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又在什么地方……上述问题已经现实地摆在各家商业银行面前，如果重视不够、解决不当，则很可能使客户经理制有名无实，对银行改革与发展起不到应有的作用。
本文拟从商业银行的商业化改革出发，力图通过实症研判与理论分析相结合的方法，对此作一分析和回答。
２．客户经理制度概述２．１所谓客户经理制度，就是商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有金融事务，从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。
其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。
２．２客户经理制是商page业银行服务理念和制度的创新，实质上是对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心，“一线为客户服务、二线为一线服务”的、全行联动的、适应于市场竞争的机制。
它要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中和整合，站在全局的高度，进行营销资源的统筹规划和使用。
实施客户经理制对我国商业银行的未来发展具有十分重要的意义。
首先，随着我国市场经济步伐的加快，我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型，商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。
在这种形势下，商业银行只有进行全面而深刻的变革，才能适应激烈的市场竞争，确保自身的生存与发展。
其次，客户经理制的实施，改变了以往商业银行的内部组织结构上多头对外的管理模式，建立了以客户经理为中心，全行协同统一对外的管理模式。
客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”，也是为客户提供金融服务的“办事员”，更是新的金融产品和服务的“营销员”。
银行实行客户经理制，以客户为中心，以市场为导向，不仅能满足客户现有的需求，还可以满足客户潜在的需求，从而通过发展客户来实现银行自身的发展。
第三，我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的，这往往造成对同一服务对象，银行内部出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。
而客户经理制将以前“多点对多点”（即各部门直接对客户）的分散型经营方式转化为“单点对多点”（即各部门对客户经理，客户经理对客户）的集约型经营方式，这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题，达到了节约人力、物力和财力，提高集约化经营水平的经营目的，而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担，是客户对银行的服务更加满意。
此外，实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能，要有足够的知识积累，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么帮助和服务。
实行客户经理制，在提高客户经理自身素质的同时,将推动整个银行全员素质的提高。
２．３商业银行客户经理制度的主体就是客户经理。
客户经理作为银行为客户提供全方位金融服务的营销代表，是银行与客户沟通的桥梁，客户通过银行客户经理就能得到全部的金融服务。
客户经理的基本职能是为银行和客户双方创造商机，把握商机。
银行与客户是一对利益共同体，为客户负责，同时也是最大地为银行负责。
其工作职责可以概括为：对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策，建立客户管理台账、掌握客户存、贷款变化趋势，增加单位存款和基本账户，做好贷款营销、积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，推广新的业务品种，为客户寻找合作伙伴，拓展购销渠道，组织联谊活动，以及根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。
客户经理的组织模式大体分为五类：一是以区域分类。
在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心。
二是以客户行业分类，一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作。
三是以业务量分类。
这种分类便于对客户实行分层管理，有利于整合银行资源，把有限的资源配置到最有利的目标客户上。
四是以产品分类。
按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍。
五是综合型分类。
如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。
3．客户经理制度实施过程中存在的问题部分商业银行尤其是新兴股份制商业银行实施客户经理制后，在加强客户关系管理、增进与客户的沟通等方面取得了显著进步。
然而，任何一项新生事物都有一个循序渐进的发展过程。
目前，我国商业银行的客户经理制度在实施中也暴露出了一些普遍性的问题，亟待引起重视并认真加以解决。
--声明：其中，Y为客户经理效益，T为统计期，D为贷款风险损失抵扣。
ii、if、im分别代表内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入。
Cd、Ca是直接业务成本和间接分摊成本。
ii、if、im为正变量。
Cd、Ca为负变量。
D为一个可正可负弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补偿损失时为正，核销或剥离等情况发生后为0。
T为一常量，建议取为3，即一季度结息后考核奖惩一次，从银行经营特性看，太长太短均不妥。
这一模型虽有需精确处，但基本涵盖较全面，有可操作性，为单个客户经理考核提供了思路。
按照类似思路试点，银行便能较精确地分出业务高低，客户经理个人收益也以之拉开差距。
对客户经理起到激励作用。
还有一种更为简易的考核制度：是以利润考核为主线，将客户经理经营行为利润化，建立客户经理的虚拟收入、成本、利润三个核算模型，将客户经理的日常业务进行归类分析，将收入与成本分开统计，对每个客户经理建立了一套利润核算表。
客户经理虚拟业务利润=业务收入－资金成本－贷款损失。
（1）业务收入。
业务收入包括多方面的内容，在具体细节上要体现鼓励政策，如存款业务的考核上，为鼓励客户经理多组织存款，将存款业务与利润衔接，对于客户经理旬均存款大于其贷款额部分，按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。
业务收入=利息收入中间业务收入（代理保险、代收付等收入）国际结算业务收入拆出存款收入（2）资金成本。
资金成本包括两方面内容：一种是自筹资金成本，客户经理自身组织的存款按照其组织存款的旬均余额乘以存款利率计算资金成本，当客户经理自身组织的存款小于其管户贷款额时，不足部分按拆入资金利率计算资金成本。
（3）贷款损失。
贷款损失核算实际上是把不良贷款核算与利润衔接。
按照通用五级分类呆帐准备金核算标准，抵减客户经理业务收入。
当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。
把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。
贷款损失=次级贷款×30 可疑贷款×50 损失贷款×100客户经理虚拟利润模型实际上弱化了不同企业间的基础差距，以利润核算为主线，引入了客户经理的竞争机制。
在基础利润基础上，客户经理可以采取竞标方式选择管户企业，将客户经理的工作目标统一到利润，提高客户经理工作的积极性、主动性。
这样便于对客户经理进行考核，也便于上级部门对整个客户部门的考核。
４．2．２以“双重记账”和“多重利润中心”的方式将客户经理激励考核与各部门激励考核协调一致。