金蝶实施方法论.ppt
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金蝶大项目实施方法工作指引ppt课件
实施的方法和步骤
2004年推出方法、工具、制度概要介绍 Kingdee Way 概览
大项目：5万以上合同额或有重大意义的项目
实施的价值和作用---- 实施的定义
实施是什么？
实施是将软件产品与企业业务结合 的过程。
实施过程是典型的项目管理过程。
实施是必须的！
实施是管理软件与企业业务之间的桥梁 实施是企业实现管理信息化的登陆艇 实施是对管理软件客户高层次的、必不
0.5 工作日 2001年4月16日
3
成立项目小组
里程碑 0.5 工作日 2001年4月16日
4
讨论并审议通过项目计划 0.5 工作日 2001年4月16日
5
项目启动大会
0.5 工作日 2001年4月16日
6
下发关于项目组织成立的文0.件5 工作日 2001年4月16日
7
2.财务 系统 升级
36 工作日 2001年4月17日
8
财务、业务系统安装并确认0.5 工作日 2001年4月17日
9
财务系统接口程序安装及操0.作5培工训作日 2001年4月17日
10
财务系统培训
5 工作日 2001年4月18日
11
财务系统数据升级
2 工作日 2001年4月25日
完成时间 资源 2001年8月8日 2001年4月16日 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年6月5日 2001年4月17日 金蝶 2001年4月17日 金蝶 2001年4月24日 金蝶 2001年4月26日 金蝶
定义阶段目标： 将复杂的问题简单化，便于问题的解决。 可减少系统实施风险。
2004年推出方法、工具、制度概要介绍 Kingdee Way 概览
大项目：5万以上合同额或有重大意义的项目
实施的价值和作用---- 实施的定义
实施是什么？
实施是将软件产品与企业业务结合 的过程。
实施过程是典型的项目管理过程。
实施是必须的！
实施是管理软件与企业业务之间的桥梁 实施是企业实现管理信息化的登陆艇 实施是对管理软件客户高层次的、必不
0.5 工作日 2001年4月16日
3
成立项目小组
里程碑 0.5 工作日 2001年4月16日
4
讨论并审议通过项目计划 0.5 工作日 2001年4月16日
5
项目启动大会
0.5 工作日 2001年4月16日
6
下发关于项目组织成立的文0.件5 工作日 2001年4月16日
7
2.财务 系统 升级
36 工作日 2001年4月17日
8
财务、业务系统安装并确认0.5 工作日 2001年4月17日
9
财务系统接口程序安装及操0.作5培工训作日 2001年4月17日
10
财务系统培训
5 工作日 2001年4月18日
11
财务系统数据升级
2 工作日 2001年4月25日
完成时间 资源 2001年8月8日 2001年4月16日 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年4月16日 保定 2001年6月5日 2001年4月17日 金蝶 2001年4月17日 金蝶 2001年4月24日 金蝶 2001年4月26日 金蝶
定义阶段目标： 将复杂的问题简单化，便于问题的解决。 可减少系统实施风险。
金蝶实施方法论讲解
金蝶实施方法论
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
引子—顾问价值八字决
讲管理（管理思想、管理方法） 传知识（ERP、项目管理） 教方法（实施方法、工作方法） 定规范（管理规范、基础规范） 理流程（业务流程） 当参谋（人事、管理） 给工具（工具模板）
千万不要忘记：提要求
P21
全面质量管理确保项目成功
金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（CPMP）来管理和监控项 目实施过程的ERP厂商， 真正给顾客提供“全面质量管理”的实施服 务，确保项目成功。
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P22
行业知识库提供成功的参考模式
采用了先进的实施文档管理系统（CDMS），汇集不同行业的成功经验， 给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式，不必从零开始。
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P20
金蝶实施方法论 1
项目准备
2
蓝图设计
3
系统实现
4
验收交付
规划Leabharlann 设计实现运作
基
基础数据
础
数据准备
管
理
系统初始化
加强流程关 键节点控制 要求，工作 绩效得到提 升
确定工作规 范，员工业 务素质提高， 管理决策更 加科学
实施方案 规划基础数据 实施方案 规划业务流程
如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险 外包；涉及支付风险保证金；保险、履约保函、承保书 用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施
减轻：降低概率及/或后果而不降低EMV，达到可接受的警戒程度
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
引子—顾问价值八字决
讲管理（管理思想、管理方法） 传知识（ERP、项目管理） 教方法（实施方法、工作方法） 定规范（管理规范、基础规范） 理流程（业务流程） 当参谋（人事、管理） 给工具（工具模板）
千万不要忘记：提要求
P21
全面质量管理确保项目成功
金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（CPMP）来管理和监控项 目实施过程的ERP厂商， 真正给顾客提供“全面质量管理”的实施服 务，确保项目成功。
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P22
行业知识库提供成功的参考模式
采用了先进的实施文档管理系统（CDMS），汇集不同行业的成功经验， 给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式，不必从零开始。
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P20
金蝶实施方法论 1
项目准备
2
蓝图设计
3
系统实现
4
验收交付
规划Leabharlann 设计实现运作
基
基础数据
础
数据准备
管
理
系统初始化
加强流程关 键节点控制 要求，工作 绩效得到提 升
确定工作规 范，员工业 务素质提高， 管理决策更 加科学
实施方案 规划基础数据 实施方案 规划业务流程
如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险 外包；涉及支付风险保证金；保险、履约保函、承保书 用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施
减轻：降低概率及/或后果而不降低EMV，达到可接受的警戒程度
金蝶实施方法
流程整理
形成优 化的业务 流程
流程改进
系统流程 控制方案
流程优化
运作
加强流程 关键节点控 制要求，工 作绩效得到 提升
业务数据规范
系统流程固化
确定工作 规范，员工 业务素质提 高，管理决 策更加科学
行为规范
操作指南 和工作规范
颁布操作指南 和工作规范
全面质量管理确保项目成功
输入
必选： 调研计划 调研问卷、调研提纲
可选： 前期了解客户的企业、行业
1.3工项具目/模板调研
输出
《K/3业务调研方法》 《 K/3业务调研指南》 《 K/3业务调研计划》 《 K/3业务调研客户准备资料清单 《业务调研问卷》 《业务调研提纲》 《调研清单(公司状况)》 《 K/3安装部署上线检查表》 《项目调研报告》
项目验收
环境准 备
用户培 训
数据准 备
初始化\上线
流程调 优
运行报告 业务规程 实施文档 优化建议
Kingdee Way实施方法论
第一部份：四步实施法
Kingdee Way实施方法论的四个特点：
第系标统准二性化部份：CPMP &工具模板 基第于三价值部实份现：CDMS &知识库
体现企业个性化
四步1 实施法逐2 步推进3，创造价4 值
项目 准备
蓝图 设计
系统 实现
验收 交付
规划
实施方案 基础数据 规划基础数据
实施方案 业务流程 规划业务流程
内部控制
设计
基 础
实现
管理
统一各业 务环节的信 息需求
数据准备
系统初始化
通过整理 业务现状， 发现存在问 题，并检查 多余的流程 或者工作节 点，
软件实施方法论
Kingdee金蝶软件实施方法Kingdee是金蝶软件实施方法论，它遵循国际最先进的项目管理理论，集金蝶全体知识工作者的集体智慧，在金蝶客户实践经验的基础上被创造性的提出。
四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。
Kingdee 实施方法论的核心，专注于目标实现和价值实现，由以下四大步骤组成：●项目准备－－目标定义●蓝图设计－－目标分解●系统实现－－目标实现●验收交付－－客户价值实现Kingdee Way实施方法论拥有如下几个特点：1、系统性：Kingdee Way是金蝶服务体系“蓝色链环”（如下图所示）的一部分，与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。
金蝶服务“蓝色链环”包括项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化，形成一个螺旋上升的环路。
Kingdee Way的四步与金蝶其它服务构成一个有机整体，为客户提供企业全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值，“帮助顾客成功”的公司使命。
2、标准化：Kingdee Way规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作，使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。
标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度，Kingdee Way规范了整个公司所有实施项目的工作方法，而且这种方法是建立在金蝶客户的实践基础之上的，并遵循国际最先进的项目管理理论。
标准化要求实施顾问必须首先掌握Kingdee Way，也就意味着进入企业的实施顾问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验。
3、基于价值实现：Kingdee Way将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。
4、体现企业个性化：Kingdee Way采用标准化、规范性流程，结合企业具有核心价值的个性化管理特质，为企业提供个性化的实施服务，利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构（SOA）的商业操作平台（BOS），快速配置，快速实施，快速见效。
实施方法论完整版ppt课件
理解问题、给出建议
提升管理、体现价值
实务运作、感受价值
客户上信息 化，是为
关键要点： ① 要了解高层
对信息化的 目标和期望 ② 要理解企业 的核心业务 流程 ③ 要明确指出 客户现有业 务流程存在 的不足和问 题，并给出 管理建议
施耐德电气低压盘柜部
关键要点：
关键要点：
① 要针对调研 内容，给出 符合客户期 望的业务蓝 图
信息化为
其带来了
价值
8
实施方法论价值实现过程
“Kingdee way”
实施方法论
四步实施法
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
价值实现工作过 程
ห้องสมุดไป่ตู้
项目调研，明 确目标
客户感受价值过
探索问题和需
程
求
施耐德电气低压盘柜部
蓝图设计， 规划未来蓝
图
提供解决方 案和优化
系统上线， ERP正式切
换 通过IT系统实
现并固化
① 根据业务蓝 图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程
② 蓝图要能够 解决问题、 满足需求
② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决
③ 在蓝图中明
③ 要及时将价
确价值点
值向客户表
④ 蓝图就是验
达
工具收/模标板准 /知识库/流程库/案例集
了解决问
题、提升
管理或支
撑变革，
通过以上
三个步骤
，将能够
让客户切
实感受到
提供持续优 化建议
持续优化改 进
9
目录
实施方法论优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点
金蝶实施方法
1.3项目调研 输入
必选： 调研计划 调研问卷、调研提纲
可选： 前期了解客户的企业、行业
工具/模板
《K/3业务调研方法》 《 K/3业务调研指南》 《 K/3业务调研计划》 《 K/3业务调研客户准备资料清单 《业务调研问卷》 《业务调研提纲》 《调研清单(公司状况)》 《 K/3安装部署上线检查表》 《项目调研报告》
现行业务流程
功能遍历 流程匹配 制定客户化方案
结束
蓝图实现 阶段
继续
阶段评审
业务蓝图确认
业务蓝图
业务蓝图完成 确认单
2.1核心小组成员培训
输入
必选： 《参训人员建议表》 《项目培训计划》 协调好讲师资源
可选： 培训的PPT文件 准备好培训环境
工具/模板
《项目培训计划》 《培训学员签到表》 《业务单据明细表》 《培训结果确认单》 《各模块试题》 《考试成绩单》 《模块培训PPT》 《模块培训试题》 《模块培训教材课件》 与客户方项目经理讨论
类似项目的已识别风险及早告知客户，并提供应对策略；
案例三
• 某顾问抱怨：客户每隔几月都会新收购一家新公司，而且 新收购的公司都要我们去实施。实施顾问也不知道什么时 候能实施完毕。同样的案例在许多机构都存在，请问这是 什么原因造成的？你有什么好的方法？
1.7软件安装 输入
硬件环境 网络环境 系统环境
易于发现呆滞料、小金库及采购漏洞
在整理物料数据时很容易发现长年未使用的呆滞物料，并可在此过程中得以清理； 采购价格数据、交货超收比率数据的整理和收集将能有效避免采购环节漏洞产生；
案例四
• 项目培训已经结束，进入了数据收集阶段，相关资料收集 范围以及相应的责任人、时间都已确定。可是到规定的完 成时间，发现物料数据才完成一半，一问原因才知道负责 该数据收集的人手不足，该负责人已向甲方项目经理提出 ，可甲方项目经理没有采取任何措施，结果项目不得不延 期。客户总经理对此非常不满意。请问如何规避？
金蝶_实施方法论
P10
案例一
某公司购买了一套ERP，刚开始实施进展比较顺利，一切 按计划进行。可是在即将进行系统初始化时，客户提出 ERP系统要直接读取MES的数据来进行生产计划与排程。 因此，项目不得不中断。你认为问题出现在什么地方？应 该怎样改进？
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P11
信息化应用能力将直接决定着企业信息化成败，培养和提升企业应用能力是企业能独立运作系统并持续 改进的关键； 这些应用能力主要体现在ERP功能、流程、权限及报表等方面；
承担最终用户培训
最终用户是最具体、最现实问题的代表者。作为骨干核心小组成员有能力指导最终用户； 并在此过程中有；逐渐为企业培养出一批优秀的内部讲师；
输出
必选： 签字的《项目实施调研报告》 可选： 调研日志
通过“SWOT“分析总结如何根据企业内外部条件来配置资源； 如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考； 识别企业内部所从事的设计、生产、营销和服务等独立的活 动和经营过程；
调研过程中充分可掌握项目干系人对项目的支持力度； 可尽力识别项目风险，并及早采取措施规避风除；
业务蓝图 阶段 继续 中高层培训 PPT 实施策略 与目标 项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织
召开启动大会
中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目公约
启动大会 PPT
调研报告
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P9
1.1项目立项
系统实现
环境准备
用户培训 初始化\上线
数据准备 流程调优
金蝶使用教程PPT课件
内容提要
一、账套建立和系统初始化 二、KIS标准版功能介绍
新建账套
用户跟随系统的建账向导建立账套。
注意以下几点： 1、账套名称最多为40个汉字或字符。 2、正确定义会计期间，其中如果选择自定义会计期间， 系统不支持反过账、反结账功能。
系统初始化
系统初始化
1、首先进行账套选项以及基础资料的设置。 1）币别 2）核算项目 3）会计科目 2、然后进行初始数据的录入： 1）本位币数据录入 2）外币数据录入 3）数量数据录入 4）固定资产的录入 3、最后进行试算平衡，并启用账套。
系统提供了四种方式：直接录入、文件引入、从凭证引入以及从账务引入
2、现金盘点与对账 3、银行对账单录入 4、银行存款对账 5、出纳扎账
出纳管理
五、报表
系统提供“资金日报表”、“资金月报表”、“长期未 达账”和“银行存款余额调节表”的查询功能，以便及时 掌握资金动向。
系统维护 一、界面
系统维护
二、套打设置
系统维护
四、账套备份
为防止系统出现故障、感染病毒等不可预料的情况，造 成数据丢失，影响财务工作的正常进行。您应该定期对账 套进行备份，并妥善保存。利用此功能，您可以将账套数 据资料压缩备份到软盘或硬盘上以备后用。
系统维护
五、账套修复
金蝶KIS迷你版具有很强的事故恢复能力。你在使用 过程中遇到的断电等意外故障，可能会对账套文件造 成破坏，以致无法打开账套，这时你使用“修复账套” 功能将对遭到破坏的账套进行自动修复。
账务处理
三、自动转账
系统提供自动 转账设置模板， 期末时可由系统 自动生成转账凭 证，无须人工录 入。
账务处理 五、结转损益
可以按照本年利润的明细科目进行损益结转并设定多个方案
一、账套建立和系统初始化 二、KIS标准版功能介绍
新建账套
用户跟随系统的建账向导建立账套。
注意以下几点： 1、账套名称最多为40个汉字或字符。 2、正确定义会计期间，其中如果选择自定义会计期间， 系统不支持反过账、反结账功能。
系统初始化
系统初始化
1、首先进行账套选项以及基础资料的设置。 1）币别 2）核算项目 3）会计科目 2、然后进行初始数据的录入： 1）本位币数据录入 2）外币数据录入 3）数量数据录入 4）固定资产的录入 3、最后进行试算平衡，并启用账套。
系统提供了四种方式：直接录入、文件引入、从凭证引入以及从账务引入
2、现金盘点与对账 3、银行对账单录入 4、银行存款对账 5、出纳扎账
出纳管理
五、报表
系统提供“资金日报表”、“资金月报表”、“长期未 达账”和“银行存款余额调节表”的查询功能，以便及时 掌握资金动向。
系统维护 一、界面
系统维护
二、套打设置
系统维护
四、账套备份
为防止系统出现故障、感染病毒等不可预料的情况，造 成数据丢失，影响财务工作的正常进行。您应该定期对账 套进行备份，并妥善保存。利用此功能，您可以将账套数 据资料压缩备份到软盘或硬盘上以备后用。
系统维护
五、账套修复
金蝶KIS迷你版具有很强的事故恢复能力。你在使用 过程中遇到的断电等意外故障，可能会对账套文件造 成破坏，以致无法打开账套，这时你使用“修复账套” 功能将对遭到破坏的账套进行自动修复。
账务处理
三、自动转账
系统提供自动 转账设置模板， 期末时可由系统 自动生成转账凭 证，无须人工录 入。
账务处理 五、结转损益
可以按照本年利润的明细科目进行损益结转并设定多个方案
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目的不同 IT咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。 售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。
重点不同 IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息
化的蓝图。 售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助
销售成功地签订销售合同。
IT咨询－售前咨询
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
实施方法论概述－实施的核心价值
核心价值：
Yes 项目变更?
监督/ 控制
业务流程
(修订计划)
专业的项目管理
No
知识转移
How ：
Start-up
交付确定的成果
监督
项目成功的密诀
实践证明的方法
实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益
变革管理
有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和
人员的影响
有关经验
项目建议书编制练习
风险分析
举例：
某分公司销售人员突然对售前人员说： 明天到xx企业去谈一谈三天后出个解决 方案。
问题： 1、 “谈一谈”能够获得足够的信息吗？ 2、项目风险如何评估？ 3、两天是否能够提出一个高质量的解决
方案？
IT咨询－实施商务谈判
准备《服务合同》 《工作任务书》
审查《服务合同》 《工作任务书》
实施目标
（交付成果）
个性化设计 实施方案
活
标准工具
动
规范实施流程
任
务
实施方法….路线图
1 IT咨询（售前咨询） 2 项目规划 3 蓝图设计 4 系统建设
5 切换准备 6 系统切换 7 持续支持
IT咨询
• 引出问题
IT咨询阶段的目的？ IT咨询阶段流程？
• 列出各组之间有争议和 差异的问题清单
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联
经验 其它经验
客户的保证
领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权)
实施方法
参与售前 实施商务 谈判
组建 项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会
系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训
静态数 据转换
动态数 据转换
产品安装 培训 业务需求分析 初步方案
方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作 手册
上线运行 支持
项目总结
持续支持
实施方法论的运用
角色
充分利用 标准化工具
实 施 工 具
实施方法论
课程目录
课前准备 实施方法论概述 ERP项目实施路线图 实施经验交流 课程总结
课前准备
全心投入，随时提问 用心感悟，理论结合实际 结合《 实施方法论3.0》学习 积极思考和参与讨论 相互学习和交流 积极传播，影响团队
实施方法论概述
实施的概念 实施的价值 项目成功的关键因素
实施方法论概述－实施
IT咨询－目标/任务
目标
正确签订合同
任务 子任务
售前咨询
企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书
实施商务谈判
拟定《服务合同》
拟定《工作任务书》 审定《服务合同》、《工作任 务书》 签订《服务合同》、《工作任 务书》
IT咨询－流程图
IT咨询与售前咨询的区别
问题： 1、 如何确定项目范围？ 2、 如何控制客户需求？
阶段分析
• 与前面提出的问题进行对比分析
– 哪些问题解决了 – 哪些问题没有解决 – 我们如何处理没有解决的问题
• 标准的实施方法论策略、模板如何在实 际的项目中进行应用
控制
实现知识转移
项目计划
路线/模板
方法论
项目执行 项目结束
工具/技巧 /方针/模板
知识库
ERP系统实施成功的三个关键因素
SAP People 人
企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员
SAP Products 产品
SAP Processes 流程
业务方案之家
实施方法 企业管理方法
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
参 与竞 标和 方案 说明
•演 示
•参 与 竞 标
无
关键点
项目建议书的结构和编制要求
项目建议书的结构 项目建议书的编制要求
1) 内容完整 2) 客户需求分析透彻 3) 方案切实可行
初步需求调 研
•向负责该项目的 客户经理了解 •查询客户网站 •从公司知识库或 外部网站、刊物查 询相关行业资料 •拜访客户，对尚 不清楚的问题、重 点需求做实地调研 和了解
《售前调研报告》
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
实施：根据用户个性化需求，定 制解决方案，帮助用户成功应用 管理信息系统的专业服务。
实施的工作内容
ERP实施做什么？
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式 与
业务流程标准化 手工业务流程
与符 人合 机企 合业 一特 的点 流的 程先
进
管
理 模 式
符合企业特点的 参数与开关设置
ERP系统的业务流 程
《服务合同》 《工作任务书》
无
无
关键点
工作任务书的结构和编制要求
工作任务书的结构 工作任务书的编制要求
1) 内容完整 2) 实施目标、范围定义清晰
工作任务书编制练习
风险分析
举例：
某子公司某个NC项目由于没有在项目 启动前拟定并确认《工作任务书》，其项 目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施 的过程中， 公司投入巨大的人力、物力， 项目历时一年半。目前仍然无法结束。
签署《服务合同》 《工作任务书》
• 《服务合同》使用公司 的标准合同。 • 《工作任务书》明确实 施目标、范围、实施组织 结构、变更控制、实施策 略、验收标准。
•根据项目的不同，由实施 部经理或大区服务总监对
项目的《服务合同》和 《工作任务书》进行审查。
• 双方签订《服务合同》， 同时签署《工作任务书》。
重点不同 IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息
化的蓝图。 售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助
销售成功地签订销售合同。
IT咨询－售前咨询
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
实施方法论概述－实施的核心价值
核心价值：
Yes 项目变更?
监督/ 控制
业务流程
(修订计划)
专业的项目管理
No
知识转移
How ：
Start-up
交付确定的成果
监督
项目成功的密诀
实践证明的方法
实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益
变革管理
有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和
人员的影响
有关经验
项目建议书编制练习
风险分析
举例：
某分公司销售人员突然对售前人员说： 明天到xx企业去谈一谈三天后出个解决 方案。
问题： 1、 “谈一谈”能够获得足够的信息吗？ 2、项目风险如何评估？ 3、两天是否能够提出一个高质量的解决
方案？
IT咨询－实施商务谈判
准备《服务合同》 《工作任务书》
审查《服务合同》 《工作任务书》
实施目标
（交付成果）
个性化设计 实施方案
活
标准工具
动
规范实施流程
任
务
实施方法….路线图
1 IT咨询（售前咨询） 2 项目规划 3 蓝图设计 4 系统建设
5 切换准备 6 系统切换 7 持续支持
IT咨询
• 引出问题
IT咨询阶段的目的？ IT咨询阶段流程？
• 列出各组之间有争议和 差异的问题清单
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联
经验 其它经验
客户的保证
领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权)
实施方法
参与售前 实施商务 谈判
组建 项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会
系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训
静态数 据转换
动态数 据转换
产品安装 培训 业务需求分析 初步方案
方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作 手册
上线运行 支持
项目总结
持续支持
实施方法论的运用
角色
充分利用 标准化工具
实 施 工 具
实施方法论
课程目录
课前准备 实施方法论概述 ERP项目实施路线图 实施经验交流 课程总结
课前准备
全心投入，随时提问 用心感悟，理论结合实际 结合《 实施方法论3.0》学习 积极思考和参与讨论 相互学习和交流 积极传播，影响团队
实施方法论概述
实施的概念 实施的价值 项目成功的关键因素
实施方法论概述－实施
IT咨询－目标/任务
目标
正确签订合同
任务 子任务
售前咨询
企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书
实施商务谈判
拟定《服务合同》
拟定《工作任务书》 审定《服务合同》、《工作任 务书》 签订《服务合同》、《工作任 务书》
IT咨询－流程图
IT咨询与售前咨询的区别
问题： 1、 如何确定项目范围？ 2、 如何控制客户需求？
阶段分析
• 与前面提出的问题进行对比分析
– 哪些问题解决了 – 哪些问题没有解决 – 我们如何处理没有解决的问题
• 标准的实施方法论策略、模板如何在实 际的项目中进行应用
控制
实现知识转移
项目计划
路线/模板
方法论
项目执行 项目结束
工具/技巧 /方针/模板
知识库
ERP系统实施成功的三个关键因素
SAP People 人
企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员
SAP Products 产品
SAP Processes 流程
业务方案之家
实施方法 企业管理方法
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
参 与竞 标和 方案 说明
•演 示
•参 与 竞 标
无
关键点
项目建议书的结构和编制要求
项目建议书的结构 项目建议书的编制要求
1) 内容完整 2) 客户需求分析透彻 3) 方案切实可行
初步需求调 研
•向负责该项目的 客户经理了解 •查询客户网站 •从公司知识库或 外部网站、刊物查 询相关行业资料 •拜访客户，对尚 不清楚的问题、重 点需求做实地调研 和了解
《售前调研报告》
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
实施：根据用户个性化需求，定 制解决方案，帮助用户成功应用 管理信息系统的专业服务。
实施的工作内容
ERP实施做什么？
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式 与
业务流程标准化 手工业务流程
与符 人合 机企 合业 一特 的点 流的 程先
进
管
理 模 式
符合企业特点的 参数与开关设置
ERP系统的业务流 程
《服务合同》 《工作任务书》
无
无
关键点
工作任务书的结构和编制要求
工作任务书的结构 工作任务书的编制要求
1) 内容完整 2) 实施目标、范围定义清晰
工作任务书编制练习
风险分析
举例：
某子公司某个NC项目由于没有在项目 启动前拟定并确认《工作任务书》，其项 目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施 的过程中， 公司投入巨大的人力、物力， 项目历时一年半。目前仍然无法结束。
签署《服务合同》 《工作任务书》
• 《服务合同》使用公司 的标准合同。 • 《工作任务书》明确实 施目标、范围、实施组织 结构、变更控制、实施策 略、验收标准。
•根据项目的不同，由实施 部经理或大区服务总监对
项目的《服务合同》和 《工作任务书》进行审查。
• 双方签订《服务合同》， 同时签署《工作任务书》。