现地现物、我字原则、持续改善——“系统决策”与“当下执行”方法论【泛太克企业文化】
麦肯锡方法论
麦肯锡方法论麦肯锡方法论是指由全球知名咨询公司麦肯锡公司所提出的一套解决问题和进行管理咨询的方法体系。
这一方法论被广泛应用于企业管理、战略规划、组织优化等领域，成为了许多企业和管理者必备的管理工具。
麦肯锡方法论的核心理念是通过系统性的分析和方法论的应用，帮助企业解决复杂的管理问题，提升企业的竞争力和运营效率。
首先，麦肯锡方法论强调问题的系统性分析。
在实际的管理咨询中，很多问题往往并不是单一的，而是涉及到多个方面的综合问题。
因此，麦肯锡方法论强调对问题进行系统性的分析，从多个角度全面地理解问题的本质和影响因素。
只有通过系统性的分析，才能够找到问题的根源，并提出有效的解决方案。
其次，麦肯锡方法论注重数据的支持和分析。
数据在管理咨询中扮演着至关重要的角色，它不仅可以帮助咨询顾问深入了解企业的现状和问题所在，还可以为决策提供客观的依据。
因此，麦肯锡方法论强调通过数据的支持和分析，来验证假设、评估方案，并最终制定出科学的决策。
再者，麦肯锡方法论强调团队合作和沟通。
在实际的管理咨询项目中，往往需要多个团队成员共同合作，共同完成项目的目标。
麦肯锡方法论鼓励团队成员之间的密切合作和有效沟通，以确保项目的顺利进行和高质量的成果。
团队成员之间的合作和沟通不仅可以促进思想的碰撞和创新的产生，还可以提高项目的执行效率和成果的质量。
最后，麦肯锡方法论注重实践和反馈。
在管理咨询中，理论和实践是密不可分的。
麦肯锡方法论强调在实践中不断总结经验，及时反馈，不断优化和完善方法论。
只有通过实践和反馈，才能不断提高管理咨询的水平和效果，为客户创造更大的价值。
总的来说，麦肯锡方法论以其系统性的分析、数据的支持和分析、团队合作和沟通、实践和反馈等核心理念，成为了许多企业和管理者解决问题和进行管理咨询的重要工具。
通过运用麦肯锡方法论，企业可以更加科学地解决问题，提升管理效率，实现可持续发展。
因此，麦肯锡方法论的价值和意义不容忽视，它将继续为企业的发展和进步贡献力量。
助力企业管理持续改善四大法宝
助力企业管理持续改善四大法宝写在前面在竞争激烈的商业环境中，企业管理的持续改善是保持竞争优势和促进企业发展的关键。
本文将介绍四种有效的管理方法，帮助企业实现持续改善，提高运营效率和绩效。
法宝一：PDCA循环法PDCA循环法，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）循环法，是一种管理工具，用于系统地解决问题和实现持续改进。
其核心理念是通过不断地循环实施，不断地找到问题、解决问题和改进流程。
第一步：计划（Plan）计划阶段是制定目标和制定行动计划的阶段。
在这个阶段，企业需要明确目标，制定实现目标的具体计划，并明确所需资源。
第二步：执行（Do）执行阶段是实施计划并记录结果的阶段。
在这个阶段，企业需要按照计划实施行动，并记录每个步骤和结果。
第三步：检查（Check）检查阶段是评估执行效果并识别问题的阶段。
在这个阶段，企业需要对执行的结果进行评估和检查，与预期结果进行对比，识别问题和瓶颈。
第四步：行动（Action）行动阶段是根据检查结果采取有效措施的阶段。
在这个阶段，企业需要根据检查结果制定相应改进计划，并迅速采取行动，解决问题并实现持续改善。
法宝二：5W1H分析法5W1H分析法是通过回答“为什么（Why）”、“何时（When）”、“何地（Where）”、“何事（What）”、“谁（Who）”和“如何（How）”这六个问题，深入了解和分析问题的方法。
为什么（Why）通过回答“为什么”，可以了解问题的原因和根源。
这有助于企业识别问题，避免只解决表面的症状，而不解决问题的根本原因。
何时（When）通过回答“何时”，可以了解问题发生的时间和频率。
这有助于企业确定问题的紧迫性和重要性，并合理安排解决问题的时间框架。
何地（Where）通过回答“何地”，可以了解问题发生的地点和范围。
这有助于企业确定问题的影响范围，并采取有针对性的解决措施。
何事（What）通过回答“何事”，可以了解问题具体是什么。
ibm 数字化转型方法论
ibm 数字化转型方法论IBM 数字化转型方法论随着信息技术的不断发展，数字化转型已经成为现代企业发展的必然趋势。
而IBM作为全球领先的科技公司，拥有丰富的经验和实践，为企业提供了一套完整的数字化转型方法论，帮助企业实现数字化转型，并在市场竞争中获得优势。
IBM的数字化转型方法论主要包括以下几个方面：1. 定义数字化转型的愿景和目标：在数字化转型之前，企业需要明确自己的愿景和目标，确定数字化转型的方向和重点。
这一步骤非常重要，它能够帮助企业明确自己的核心竞争力和差异化优势，为数字化转型提供明确的目标和方向。
2. 识别和评估关键业务过程：企业在数字化转型过程中，需要对关键业务过程进行识别和评估。
这包括了企业的核心业务流程、关键业务环节和价值链的各个环节。
通过对关键业务过程的识别和评估，企业能够深入了解自己的业务需求和痛点，为数字化转型提供有针对性的解决方案。
3. 制定数字化转型战略和计划：根据企业的愿景和目标，以及对关键业务过程的识别和评估，企业需要制定数字化转型的战略和计划。
数字化转型战略主要包括技术架构、组织架构、人才培养、合作伙伴关系等方面的规划。
数字化转型计划则是具体的实施方案，包括了时间表、资源投入、风险评估等内容。
4. 选择合适的技术和工具：数字化转型离不开先进的技术和工具的支持。
IBM建议企业选择适合自身需求的技术和工具，包括云计算、大数据分析、人工智能、物联网等。
这些技术和工具能够帮助企业实现业务流程的优化和自动化，提高效率和降低成本。
5. 实施和监控数字化转型：数字化转型是一个复杂的过程，需要全面的规划和有效的执行。
在数字化转型的实施过程中，企业需要确保各项计划的顺利进行，及时解决问题和调整策略。
同时，企业还需要对数字化转型的效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。
6. 培养数字化转型的文化和能力：数字化转型不仅仅是技术的革新，更是一种企业文化和能力的转变。
企业需要培养员工的数字化素养和创新能力，打破传统的组织和思维模式，鼓励员工积极参与数字化转型，推动企业不断创新和进步。
让企业自动化运行
让企业自动化运行作者：贾昌荣来源：《销售与市场·营销版》2021年第05期自乔布斯因病离世之后，乔布斯式创造力也光环渐失。
于是，有媒体发文感叹“乔布斯之后，再无苹果！”这并不奇怪，苹果公司融入了太多的乔布斯特质，苹果品牌也彰显着乔布斯气质。
很多中国企业家似乎由此找到了安慰：我就是太阳，企业一放就乱，离开我就玩不转！其实，企业里没有哪个人必不可少，企业家虽然极其重要，但并非不可替代，关键是企业是否具有自我调整与自主循环的“自运行机制”，即是否具备管理自动化能力。
企业运行自动化是一种持续、平稳、高效、健康、安全的良性工作状态：管理人员在与不在一个样，工作无论谁干都一个样，员工“走”与“不走”一个样，外部环境变与不变一个样，即便企业“领头羊”不在，企业运行依旧健康而有条不紊、优质高效。
运行自动化具有五个核心特征，见下图。
路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》提到：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。
与其领着员工拼命干，不如让员工实施有效自我管理，自动自发地工作，这才是管理的最高境界。
自动自发并不是要放弃管理，也并非“零管理”，自动自发需要管理者角色完美转身，由管理者转变为事业规划者、平台搭建者与支持服务者角色，让员工在企业的事业平台上积极、主动、自主、负责地完成工作目标。
这就要打造以管理自动化为灵魂的管理运营模式：一是以“我”为中心的“自管理”。
在企业自动化运行下，管理主体发生了显著改变，由领导主导的管理转变为员工主导的自我管理。
不仅全员主动参与管理，而且主动加强自我管理，割除一级看一级、一级抓一级、人盯人、人看人的传统管理，并把管理权下放到员工身上，最大化解放员工生产力。
二是以“事”为节点的实时管理。
“事”就是工作任务，每一项工作任务都要做到可跟踪、可监测、可控制、可反馈、可评价，使整个工作任务进度尽在掌握，并朝着既定的工作目标不断迈进。
很多管理者强调“请给我结果！”，但只看结果不重过程的管理也不是好管理，只有在各个节点上有序衔接并良性推进，才能有好的工作成果。
执行四步法和五环方法论
执行四步法和五环方法论四步法和五环方法论是两种常用的问题解决和决策分析的方法。
它们都能够帮助我们系统地分析问题、找出解决方案，并做出明智的决策。
本文将详细介绍这两种方法，并分析它们的优点和适用场景。
一、四步法四步法是一种常用的问题解决方法，它包括以下四个步骤：定义问题、生成解决方案、评估方案、选择方案。
1. 定义问题：首先需要明确问题的本质和目标，确保对问题的理解准确。
在这一步骤中，我们可以通过提出问题的5W1H（What、Why、When、Where、Who、How）来帮助思考和分析。
2. 生成解决方案：在理解问题后，我们需要集思广益，产生各种可能的解决方案。
这个过程可以通过头脑风暴、思维导图等方法来进行。
在这一步骤中，不要担心解决方案的可行性，重要的是尽可能多地收集和产生不同的想法。
3. 评估方案：在生成了多个解决方案后，需要对这些方案进行评估和比较。
评估可以从多个角度进行，如可行性、效果、成本等。
这个过程需要综合考虑各种因素，权衡利弊，选择最合适的方案。
4. 选择方案：在评估了各个解决方案后，需要做出最终的决策并选择一个方案来解决问题。
选择方案时，要考虑实施的可行性、风险等因素，并制定相应的实施计划。
四步法的优点在于它提供了一个系统和有序的思考过程，能够帮助我们全面地分析和解决问题。
它适用于各种问题的解决和决策场景，无论是个人问题还是组织问题，都可以使用四步法来进行有效的分析和决策。
二、五环方法论五环方法论是一种常用的决策分析方法，它以环境、资源、目标、策略和行动为五个关键要素，帮助我们进行全面的决策分析。
1. 环境分析：在做出决策之前，我们需要对决策环境进行分析，了解外部因素对决策的影响。
这包括政策法规、市场竞争、经济环境等方面的分析。
通过环境分析，我们可以更好地了解决策的背景和局限性。
2. 资源分析：在决策过程中，我们需要评估和分析所拥有的资源，包括人力、物力、财力等。
资源分析可以帮助我们确定可行性，并为决策提供支持和保障。
五百强常用工作方法(22种方法)
五百强常用工作方法（22种方法）这里梳理的22种常用工作方法，主要覆盖日常管理、沟通表达、问题解决、作业改善、人的管理五个类别。
属于日常管理的有：P D C A、S W O T、海因里希法则、5R法则、时间四象限原则。
属于沟通表达的有：30秒法则、K I SS原则、沟通7C法则、D I S C 性格模型、属于问题解决的有：S M A R T原则、28原理、8D步骤、鱼骨图分析法、S IP O C。
属于作业改善的有：4M1E、5W1H、E CR S、5S管理。
属于人的管理有：A S K模型、管理4R法则、高效人士七个习惯、卓越领导五项行为、1. 30秒法则30秒法则源自麦肯锡一个典故。
麦肯锡一名销售人员在电梯内遇到潜在客户老板，在仅有的共乘电梯30秒时间内没能将项目讲清楚，丢掉了订单。
于是，麦肯锡总结出一个30秒法则，即在极短时间能将一件事情讲清楚。
30秒这个数字是一个概述，要求在极短时间将内容讲清楚，说服对方。
马云见软银孙正义，孙正义对马云说：“只给你六分钟时间”。
马云口若悬河地讲起来。
6分钟演说完毕，孙正义说了一句话：“我决定投资阿里巴巴。
”2. P D C AP D C A是计划、执行、检查、行动四个环节的简称。
每项工作推进都应该包含这四个环节，从而使得推进具有章法，且能促进工作趋向完美。
企业工作推进应该有一个大的PD CA，各部门或分支机构应围绕企业大的PD C A展开自己的工作，促进共同目标的达成。
3. 5W1H5W1H也称为六何法，即何事（w h a t）、何地（w h e r e）、何时（w h e n）、何人（w ho）、为何（w h y）、如何做（h o w）。
5W1H的最初意涵是为了将事情讲清楚。
譬如布置一项工作，需要明确“做什么事，在哪里开展，什么时候做，谁来做，为什么要做，怎么做”等，明确布置之后，就不会发生推诿或无法开展工作的状况。
在工作改善中，5W1H主要用于对现有工作的质疑，从而找出可能的改善机会，这种质疑通常如，为什么要做这件事（可否取消）、为什么在这个位置做（可否合并到其他位置做）等等。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理方法论，旨在帮助企业识别和解决经营过程中的瓶颈和限制，从而提高整体效率和盈利能力。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用范围以及具体实施步骤。
二、TOC企业经营解决方案的原理1. 瓶颈理论：TOC认为，企业的效率和盈利能力受到系统中的瓶颈所限制。
通过识别和优化瓶颈，可以提高整体效率和盈利能力。
2. 五个步骤：TOC企业经营解决方案基于五个步骤，包括识别瓶颈、决定如何利用瓶颈、优化非瓶颈资源、控制瓶颈资源的流量和提高整体系统效率。
三、TOC企业经营解决方案的应用范围TOC企业经营解决方案适用于各种规模和类型的企业，包括制造业、服务业和零售业等。
无论企业面临的问题是供应链管理、生产调度、库存管理还是销售策略，TOC都能提供有效的解决方案。
四、TOC企业经营解决方案的实施步骤1. 第一步：识别瓶颈通过分析企业的运营数据和流程，确定当前限制整体效率和盈利能力的瓶颈。
可以使用各种工具和方法，如流程图、价值流图和数据分析等。
2. 第二步：决定如何利用瓶颈确定如何最大限度地利用瓶颈资源，以确保整个系统的效率。
这可能涉及生产调度的优化、资源的重新分配或者制定新的工作流程。
3. 第三步：优化非瓶颈资源通过优化非瓶颈资源，减少浪费和等待时间，以提高整体效率。
这可以通过改进工作流程、培训员工和引入新的技术来实现。
4. 第四步：控制瓶颈资源的流量确保瓶颈资源的流量得到控制，以避免过载或闲置。
可以使用缓冲区、调度系统和优先级管理等方法来实现。
5. 第五步：提高整体系统效率通过持续监测和改进，不断提高整体系统的效率。
这可以通过引入绩效指标、制定改进计划和培训员工来实现。
五、TOC企业经营解决方案的优势1. 精确定位问题：TOC通过瓶颈理论，能够准确地定位企业经营过程中的问题，帮助企业集中精力解决关键问题。
2. 效率提升：通过优化瓶颈和非瓶颈资源，TOC能够提高整体效率，减少浪费和等待时间。
麦肯锡方法论
麦肯锡方法论麦肯锡方法论是一种管理咨询方法，被广泛应用于企业管理和战略规划领域。
它起源于麦肯锡公司，是该公司长期实践和总结的管理经验的结晶。
麦肯锡方法论以其系统性、科学性和实用性而闻名，被誉为管理咨询领域的“黄埔军校”。
首先，麦肯锡方法论强调客户至上。
在进行管理咨询时，首要考虑的是客户的需求和利益。
只有深入了解客户的业务和问题，才能提出切实可行的解决方案。
因此，麦肯锡方法论注重与客户建立密切的合作关系，倾听客户的意见和建议，全力为客户创造价值。
其次，麦肯锡方法论强调数据驱动决策。
在管理咨询过程中，麦肯锡方法论倡导通过数据分析和量化模型来支持决策。
通过对客户行业、市场和竞争对手的数据进行深入分析，可以更准确地把握问题的本质，为决策提供有力的支持。
数据驱动决策不仅可以提高决策的科学性和准确性，还可以减少决策的盲目性和主观性。
再次，麦肯锡方法论强调团队合作和沟通。
在管理咨询项目中，往往需要多个团队协作完成，因此团队合作和沟通至关重要。
麦肯锡方法论倡导团队成员之间的相互信任和尊重，鼓励团队成员之间畅所欲言，充分交流意见和想法，共同寻找最佳解决方案。
只有团队成员之间互相配合，才能更好地完成项目任务，实现客户和公司的共赢。
最后，麦肯锡方法论强调持续学习和创新。
管理咨询领域的知识和技术日新月异，只有不断学习和创新，才能跟上时代的步伐。
麦肯锡方法论鼓励员工不断学习新知识、新技术，积极参与公司内外部的培训和交流活动，不断提升自己的专业素养和综合能力。
同时，麦肯锡方法论也鼓励员工勇于创新，敢于挑战传统观念，提出新的思路和方法，为客户提供更有价值的服务。
综上所述，麦肯锡方法论以客户至上、数据驱动决策、团队合作和沟通、持续学习和创新为核心理念，成为管理咨询领域的典范。
在今后的工作中，我们应当深入理解和贯彻麦肯锡方法论，不断提升自己的综合素质，为客户创造更大的价值，为公司的发展贡献力量。
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执行前:决心第一，成败第二
• • • • 对已经决定了的任何事情，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一 旦决定了，讨论成败就更多是借口。 一旦决定，就不要没完没了地讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决 执行，即使失败也要执行。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。 决心原理：如果不想做事的话，任何人都可以找N个理由来不做。这个时候只有一 样东西发生作用，那就是你有没有决心。
•
“系统决策”与“当下执行”方法论
诊断
①界定问题现状 （数据图示化） ②寻找根本原因（5why） （诊断体系化）
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
（治疗过程化）
现地现物 我字原则 持续改善
诊断体系化：寻找根本原因（5why）
“5个为什么”从现象开始，最后一定是以“组织与制度体系”为结束，把解决 问题的入口放到组织与制度体系，管理干部去承担组织与制度体系的责任，员工 主动去承担现实责任。以丰田5问方式举例：
“系统决策”与“当下执行”方法论
诊断
①界定问题现状 （数据图示化） ②寻找根本原因（5why） （诊断体系化）
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
（治疗过程化）
现地现物 我字原则 持续改善
现地现物 我字原则 持续改善
• “现地”是指要到问题发生的地点解决问题，而“现物”则是依据事实找出问题 的源头以便达成共识。 现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论 问题，就拥有了共同的基点。 企业的决策没有员工参与会觉得企业缺乏凝聚力。而员工参与提的意见如果天马 行空，则更会让人感觉企业缺乏凝聚力。现地现物，可以让每个人提建议的时候， 关注自身工作中所面对的问题，而不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。 “现地现物”是在谈问题的时候，只许用“我”，而不许用“我们”。“我”的 问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题责任在我，要由我自己解决。 而“我们”的问题，就找不到负责的人。 “改善”是“现地现物”的延伸，先有“现地现物”，才有“改善”。这就是很 多公司学不了丰田的原因，因为它们把改善当成“现地现物”的“魂”，放在了 现地现物的前面。
•
速度原理：0.1>0，过分追求1的结果往往是0，速度比完美重要。
执行后:结果第一，理由第二
• 责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数情况下，要建立一种对事不 对人的执行文化，重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权 力对称的机制。 事情都做完了，你有1000个理由，甚至10000个理由都不重要，重要的是这个事情 的结果是什么！因为公司是靠结果生存。
结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复
• • • 执行的原则问题：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。 在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与 流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，这样才能保证执行的效果。 锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重 复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。
执行中:速度第一，完美第二
• • 在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，若干成功经验 和挫折告诉我们：0.1>0！ 不过于追求完美、速度第一的结果是，多0.1的积累就会实现1的突破。做——修 改——做——完善，在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决， 这就是公司成长的逻辑。
••ຫໍສະໝຸດ 结果原理：公司是靠结果生存，公司不可能靠理由生存，没有结果，公司就不能 生存，这是硬道理。
伟大的公司为什么不会死？
• 不完全是因为他们总是方向正确，而是他们即使在方向错的情况下，也在奋力拼 搏。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。这样，一 旦方向对了，站起来的又是一个巨人！
关于方法：
• 方法就是告诉我们要追求的结果是由什么原因产生的？知道了这种因果关系，就 可以大大地减少摸索成本，就可以根据这种因果关系下结论，就可以执着地追求 目标。
“系统决策”与“当下执行”方法论
诊断
①界定问题现状 （数据图示化） ②寻找根本原因（5why） （诊断体系化）
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
念:自我管理+进:持久主动
执行战略： 执行前：决心第一，成败第二 执行中：速度第一，完美第二 执行后：结果第一，理由第二
THANK YOU!
现地现物、我字原则、持续改善
——“系统决策”与“当下执行”方法论
人力资源部 2013年7月23日
“系统决策”与“当下执行”方法论
诊断
①界定问题现状 （数据图示化） ②寻找根本原因（5why） （诊断体系化）
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
（治疗过程化）
现地现物 我字原则 持续改善
数据图示化：界定问题现状
• 在丰田最有效界定问题现状的方式便是：“看板”。通过看板，实现了“数 据图示化”：如实、客观、直接、不需多说。大野耐一在《丰田生产方式》 中写道： “看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记 载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用 “看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看 板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的 建议。
为什么 不同层次的问题 车间地面上有一摊油污 第1次 因为机器漏油 相应层次的对策 擦净油污 修理机器
第2次
第3次 第4次 第5次
因为垫圈磨损老化
因为购买了较差原料制成的垫圈 因为以较低的价格买了这批垫圈 因为采购部门在采购时以期望节省短期成本的方式来询价
更换垫圈
改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
⑤执行
⑥督查
⑦复制
（治疗过程化）
现地现物 我字原则 持续改善
执行力的原则
大部分公司在执行方面之所以失败，主要失败在两个方面： • • 第一，公司层面、部门层面，以及员工层面，各个层面都在以自我为中心，忘记 了真正给我们发工资的并不是公司，而是客户。 第二，分不清战略与执行的区别，在执行的时候，过多考虑非执行层面的问题。
•
•
•
客户满意
客户满意
诊断
①界定问题现状 （数据图示化）
②寻找根本原因（5why） （诊断体系化）
慧:决断力+信:胆识自信
治疗
①目标 ②方法 ③机制 ④训练
定:执行力+信:稳重他信
⑤执行 ⑥督查 ⑦复制
（治疗过程化）
执行方针：认真第一，聪明第二 执行原则：结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复
现地现物 我字原则 持续改善
“系统决策”与“当下执行”方法论
诊断
①界定问题现状 （数据图示化） ②寻找根本原因（5why） （诊断体系化）
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
（治疗过程化）
现地现物 我字原则 持续改善
目标与方法的重要性
关于目标：
• • 目标的价值在于回答“我们要往哪儿去？”有了方向，就有归宿感；有了归宿感， 就有信心。 在没有方向的情况下，常发生的事情是什么？是意见不统一，遇到困难就要讨论， 是不是方向错了，然后再讨论新路，最后在寻找方向中自己把自己打败——信心 丧失了。
执行力的原则
8字方针：认真第一，聪明第二 16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复 24字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二
认真第一，聪明第二
• • • • • • 执行作为一种文化，最基本的内核是：认真第一，聪明第二。 这8个字强调的显然不是个人的“聪明”或“才智”，而是“认真”。 在企业中，执行问题的核心是文化，而文化问题的核心是认真。做企业，怕就怕 “认真”二字。 聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是通过认真做事 超过对手。 执行只与勤奋有关，与责任有关，与用心有关，而与聪明无关。一个有执行能力 的人，他身上唯一的标志就是对自己负责。 一件事情要想真正做好，支撑的不是利益，而是内心的一种责任感，一种对待事 情是否认真的信念。