第五章 人力资源级 章重点
人力资源管理第五章员工职业生涯
2
职业生涯概念
职业生涯：
A
员工一生
B
职业变化
C
发展历程
D
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第五章招聘与配置2
3
2．员工职业生涯 特点
发展性 阶段性 互动性
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第五章招聘与配置2
4
1
教育因素
3
个人因素
5
家庭因素
7
组织因素
9
社会因素
2
文化程度，知识结构，技能结构，
4
年龄、性别、性格、心理
6
教育背景，观念，家庭文化
单击添加副标题
第五章 员工职业 生涯管理
第一节 员工职业生涯概
述
一、职业
1、职业定义
职 业 是指所从事的有收
入 的 工作类别
员 工 的职业类型：
技术、Biblioteka 管理、创造、独立型。
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第五章招聘与配置2
1
单击添加副标题
2、职业 选择要素
职业技能
择业意向
职业信息
职业岗位
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第五章招聘与配置2
8
组织使命，宗旨，目标，企业文化
1 0 政治制度，文化传统，政府政策
01
员工职业生 涯规划的意 义
02
员工自我规 划（书98P）
03
组织帮助规 划
04
员工：
05
了解自身优 势和劣势
06
明确自身发 展阶段
07
增加职业成 功概率
08
组织
09
提高员工满 意度和归属 感
10
提高员工工 作积极性
11
《人力资源管理》第05章 员工培训与开发
（三）培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容： 一是，对员工个人的绩效作出分析； 二是，根据员工的职位变动计划，将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确 定解决将来问题的培训需求。 三是，针对员工的培训准备进行分析；
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时，企业 应对这些差异进行分析，以确定培训的需要
培训需求分析
（1）组织分析 （2）任务分析 （3）人员分析
（四）培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法：通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1．授课法 2．学徒培训法 3．辅导培训法。 4．网络培训法。
亲验性培训
1．案例分析法 2．工作轮换法 3．角色扮演法 4. 工作模拟法 5．心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法
企业人力资源管理师三级(复习重点)
第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。
8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范和工作说明书的区别（简答）11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。
12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。
人力资源统计学第五章企业劳动生产率及劳动效益统计
工业净产值 劳动生产率
工业总产值 工业增加值 工业净产值 * * 活劳动消耗量 工业总产值 工业增加值
4 按工业销售产值计算 工业销售产值指以货币表现的企业在一定时期内销售本企 业的工业产品，以现行价格计算，反映生产效益. 5 按新产品产值计算 以实际价格计算，分母为：研发生产新产品活劳动消耗量 6 按出口交货产值计算 以外汇价格结算，说明企业参与经济一体化的程度。 （三） 生产工作量劳动生产率
150
125
178.5
指数(%)
2 生产工人时间利用情况对劳动生产率的动态分析 月劳动生产率水平综合反映生产工人纯劳动时间的劳动效率、 劳动组织的合理程度以及制度工作工日的利用情况。 月劳动生产率水平=小时劳动生产率水平(a)*实际工作日长度(b) 实际工作月长度 (c)
q1 a1b1c1 a1b1c1 a0b1c1 a0b0c1 * * q0 a0b0c0 a0b1c1 a0b0c1 a0b0c0
第二节、工业企业劳动生产率计算
一 不同的产量指标表示的劳动生产率：
（一） 产品实物劳动生产率
劳动生产率 产品实物总量 活劳动消耗量
涉及半成品和外购零部件，则需将其折算。
工业产品，由于规格和含量不同，处理上有两种方法： 1 不分型号，直接汇总产量，即混合产量
企业人力资源管理师考试复习重点-基础知识-第五章
第五章人力资源开发与管理第一节人力资源的基本理论1.人性的两方面内容：自然属性；心理属性.心理属性或心理现象总括为四方面：心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。
2.人性在自然界和社会经济活动中呈现出独有的特征:1）人性具有能动性2)人性具有社会性3）人性具有整体性4）人性具有两面性5)人性具有可变性6）人性具有个体差异性。
3.在西方的管理理论中,存在四种人性假设，有四种不同的管理方式：1）“经济人”假设及其管理2）“社会人”假设及其管理。
3）“自我实现人"假设及其管理。
4）“复杂人”假设及其管理。
4。
企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则：1）人的管理第一2）满足人的需要，实施激励.3）优化教育培训，完善人、开发人、发展人。
4）以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构。
5）和谐的人际关系6）员工个人与组织共同发展。
5.人本管理的机制：1）动力机制2）约束机制3）压力机制4)保障机制5）环境优化机制6）选择机制6。
所谓人力资本，是指通过费用支出（投资)于人力资源,而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。
包括以下几个含义:第一，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内.第二,人力资本直接由投资费用转化而来。
第三，人力资本独特的本质功能是，与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值。
这是其成为资本之根本所在。
第四，人力资本内含一定的经济关系。
7。
人力资本的特征:1）人力资本存在于人体之中,它与人体不可分离。
2）人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来.3）人力资本具有时效性。
4）人力资本肯有收益性。
5）人力资本具有无限的潜在的创造性。
6）人力资本肯人累积性。
7）人力资本具有个体差异性。
8.所谓人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物）,增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。
人力资源管理师(二级)·第五章·重点知识
（7）导向功能。企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。
（4）塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
（5）支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。
2.确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范和统一，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。所以，在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。
2.经营者年薪制
3.团队薪酬制
第5章人力资源规划-第2节人力资源供求平衡的基本对策与方法
第二节人力资源供求平衡的基本对策与方法【知识点】人力资源供求平衡的基本对策1.组织面临的情况（1）组织正处于高速扩张期（2）组织刚刚开始进入一个新的经营领域（1）延长现有员工的工作时间。
当人员需求是短期性和阶段性的时候，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求。
【注意】可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工的不满。
（2）人员招募。
●如果组织的人力资源需求增长是长期性，就必须扩大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸引力。
●聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。
（3）降低现有人员的流失率。
（4）提高员工的工作效率。
方式：改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训（5）外包。
将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。
1.组织面临的情况整体经济滑坡、国际贸易条件不好、组织的战略调整或者所采用的生产技术升级等方面，组织在未来的人力资源需求甚至小于组织内部现有的人力资源供给。
（1）冻结雇用不再从组织外部招聘新人，通过内部人员的灵活调配来满足组织当前的需要，在长期中通过自愿离职以及退休的方式自然减员。
（2）鼓励员工提前退休制定优惠政策，鼓励接近退休年龄的老员工主动离职【注意】前提是组织为提前退休而付出的成本不能高于老员工继续在组织中工作时组织所需要付出的成本（3）缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资（4）临时性解雇或永久性裁员—最简单直接同时也是见效最快的方法。
【注意】这种方法可能会受到国家法律方面的制约，还有可能会受到工会的质疑和挑战，因而需要付出较高的成本；组织如果一贯采取这种做法、也会影响组织在劳动力市场上的形象，不利于组织未来人力资源招聘工作的开展。
（5）对富余人员进行培训1.组织面临的情况（1）组织同时存在人力资源需求和供给的数量不平衡以及结构不匹配（2）人力资源供求的数量大体平衡的情况下，却存在供求结构不一致（1）加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要【注意】员工的可培养程度如何，并非所有的人都有能力接受未来的工作所需要的培训。
第5章_人力资源规划
编号 学徒期 日产量
（年） x （件） y
xy
1
0.5
50
25
2
1
80
80
3
1
100
100
4
1.5
130
195
5
2
150
300
6
2
170
340
7
2
180
360
8
2.5
220
550
9
2.5
240
600
合计
15
1320
2550
x2
yˆ
( y yˆ)2
0.25 44.58 29.3764
1
88.33 69.3889
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
1
88.33 136.1889
2.25 132.08 4.3264
4
175.84 667.7056
4
1பைடு நூலகம்5.84 34.1056
4
175.84 17.3056
6.25 219.58 0.1764
6.25 219.58 416.9764
29
1320 1375.55
b
n xy x y
n x2 x2
人力资源管理各章节重点
第一章人力资源管理导论一、人力资源概述1、人力资源概念人力资源概念有广义和狭义之分。
广义上是指一定区域内的人口总量；狭义上是指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和。
2、人力资源特点（1）生物性和社会性双重性（2）智力性（3）能动性（4）再生性（5）时效性（6）共享性（7）可控性（8）变化性与不稳定性（9）独立性（10）内耗性（11）主导性3、人力资源的数量和质量人力资源的数量：（！）劳动力的数量：是指一个国家或地区中具有劳动能力的人口总和。
（2）人口资源的绝对量：是指在法定年龄人口中具有劳动能力和法定年龄以外仍在进行劳动的人口。
（3）人力资源的相对量，是指人力资源的绝对量在总人口中所占比例。
统计中用人力资源率来表示。
人力资源的质量：是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质，一般包括身体、智力、知识、技能、品德等素质。
二、人力资源管理1、人力资源管理的定义：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2、人力资源管理职任务（1）．制订人力资源计划（2）人力资源成本会计工作（3）岗位分析和工作设计（4）人力资源的招聘与选拔（5）雇佣管理与劳资关系（6）．入厂教育、培训和发展（7）．工作绩效考核（8）．帮助员工的职业生涯发展（9）．员工工资报酬与福利保障设计（10）．保管员工档案三、人力资源管理的理论（一）、人力资源管理的基本理论1、人性及人性理论（1）人性概念：人的本性，是哲学、人类学、社会学、心理学、文学等学科研究的对象。
(P28)（2）关于人性的四种观点：“经济人”：认为人的动机是为满足自己私利，工作是为了经济报酬。
主张严密控制与监督的管理方式。
《人力资源管理》复习资料
人力资源考试复习重点归纳第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念一、人力资源的构成（一）人力资源的数量1）人力资源的绝对数量绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数.等于：劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。
具体地说，包括以下几个方面:①适龄就业人口②未成年劳动者或未成年就业人口③老年劳动者或老年就业人口④求业人口或待业人口⑤就学人口⑥从事家务劳动的人口⑦军队服役的人口⑧其他人口2）人力资源的相对量(即人力资源率）:定义:指人力资源的绝对量占总人口的比例。
是反映经济实力的重要指标。
（二)人力资源的质量(宏观）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。
体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。
二、人力资源在社会经济发展中的作用现代经济增长取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的技术的和社会的知识储备的增加；尤其是:人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用;人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。
第二节人力资源管理一、人力资源管理的概念、内容及意义（一）概念人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之的活动过程.（二）人力资源管理意义1.实现事得其人,人尽其才;2。
实现对人力资源的组织、协调、控制和监督;3。
提高人力资源利用率,增强企业竞争力；4。
提高员工的工作质量和工作满意感.1 、任人唯贤的原则:任人唯贤就是要根据每个人的不同才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。
并根据才能的变化,对人才实行动态管理。
2 、注重实绩的原则:是指评价工作人员工作的好坏，能力高低,只能以其工作的实际成绩为依据.工作人员工作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。
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薪酬管理一、薪酬的概念：范指员工获得的一切形式的报酬。
包括薪资，奖金和保险等各种直接或者间接的报酬。
二、薪酬管理的概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资，奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。
三、企业薪酬管理的基本目标1，保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才2，对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报3，合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力4，通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工的长期，中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展四、企业薪酬管理的基本原则1，对外具有竞争力原则2，对内具有公证性3，对员工具有激励性4，对成本具有控制性原则五、企业薪酬管理的内容1，企业员工工资总额管理2，企业员工薪酬水平的控制3，企业薪酬制度设计与完善4，日常薪酬管理工作：1、开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告2、制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况5、根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。
六、薪酬制度设计的基本要求1，体现保障，激励＆调节三大职能2，体现劳动的三种形态，潜在形态，流动形态，凝固形态3，体现岗位的差别：技能，责任，强度，条件4，建立劳动力市场的决定机制5，合理确定薪资水平，处理好工资关系6，确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制7，构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统七衡量薪酬制度的三项标准1，员工认同度2，员工感知度3，员工满意度七、制定企业薪酬管理制度的基本依据1，薪酬调查2，岗位分析与评价3，明确掌握企业劳动力供给于需求关系4，明确掌握竞争对手的人工成本状况5，明确企业总体发展战略规划的目标＆要求6，明确企业的使命，价值观＆经营理念7，掌握企业的财力状况8，掌握企业生产经营特点＆员工特点八、起草单项工资管理制度的工作程序是1，准确标明制度的名称2，准确标明制度的作用对象＆范围3，明确工资支付与计算标准4，涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等计划分，过渡办法九、岗位工资＆能力工资的制定程序1，根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或者能力工资2，根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则3，岗位分析与评价或对员工进行能力评价4，根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级5，工资调查与结果分析6，了解企业财务支付能力7，根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准8，确定每个工资等级之间的工资差距9，确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低功能最标准只见那的幅度10，确定工资等级之间的重叠部分大小11，确定具体计算办法十一、奖金制度的制定程序1，按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2，根据企业战略，企业文化等确定奖金分配原则3，确定奖金发放对象及范围4，确定个人奖金计算办法十二、工资奖金调整的几种方式1，奖励性调整2，生活指数调整3，工龄工资调整4，特殊调整十三、工资奖金调整方案的设计方法1，根据员工定级，入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级2，按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资＆奖金3，如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定4，如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案5，整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善一、作岗位评价的概念：在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难以程度，责任权限大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面进行的测量，评定二、工作岗位评价的特点1，工作岗位评价的中心是客观存在的事或物2，工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程3，工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企业事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础三、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
四、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
五、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐步实施。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
六、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。
七、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。
八、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。
九、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。
分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。
（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。
分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
十、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。
可采用自然数法和系数法。
（2）多种要素综合计分标准的制定。
包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
十一、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。
权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
十二、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。
事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
十三、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。
（2）效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
十四、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。
工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。
（2）成对排列法。
工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
十五、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
十六、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。
十七、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
十八、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。
人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。
人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
十九、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。
二十、人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。
包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。
企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本（二）核算人工成本投入产出指标1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）2、劳动分配率劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）二一、企业如何确定合理的人工成本？1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收合理的人工费用率=人工费用/销货额=（净产值/销货额）X（人工费用/净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。