3职位薪酬体系
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
14
（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
15
三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
19
1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
岗位职级薪酬体系表
序号 职系 岗位名称
1
总经理
2
副总经理
3
总经理助理
企业管理 系列
4
经理
5
主管
薪级
1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级
试用期工资标
转正后薪酬等级划分及薪资明细
准
月基本工资 绩效工资 技能工资 职务补贴 社保 公积金 各项固定补贴
5级
1级
6
一般管理人
2级
员
3级
4级
5级
1级
7
市场营销总
2级
监
3级
4级
5级
1级
8
高级营销经
2级
理
3级
4级
市场营销
5级
系列
1级
2级
9
营销主管
3级
4级
5级
1级
2级
10
业务员
3级
4级
5级
1级
2级
11
研发总监
3级
4级
5级
1级
2级
12
研发经理
3级
技术研发 系列
￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.研发
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
公司薪资结构体系
公司薪资结构体系总则一、目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。
1、薪酬与岗位结合；2、薪酬与员工业绩结合。
二、适用范围公司所属各部门各级从业人员。
薪酬结构三、公司员工收入总体包括以下几个组成部分，并根据不同的岗位、工作特点等进行不同的结构组合。
（一）办公室人员：工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+福利津贴+绩效奖金其中：岗位工资=职位工资+职级工资+学历工资福利津贴=全勤奖+节假日津贴+住房、交通补贴+通讯费补贴1、基本工资：根据国家法律和地方相关法规设定，基本工资暂定1510元/月，此基本工资随公司所在地相关法律法规变化而调整。
2、岗位工资：是工资体系的基础，从岗位体现员工的价值。
员工的岗位工资取决于当前的工作岗位性质、工作能力、岗位等级为评估依据。
原则上采取职等职级的方式确定员工的工资等级。
（职等职级划分附表2、职等职级工资附表3，学历工资附表4）总共分为5个职等和15个职级，职级1等最低，15等最高；职等职级晋升和调整依照岗位职责相关制度执行。
（见习和培训期员工不参与职等职级评级）职等职级划分：职等职级工资学历工资：3、工龄工资：公司全体员工享有工龄工资奖励，从员工入职公司务工，通过考核期，进入正式员工状态之日开始计算，以12个自然月为一年的考核周期，办理停薪留职和离职后返回公司务工者，原则上从返回公司之日起重新计算，之前所务工时间不做累计。
4、福利津贴=法定福利+其他福利法定福利：养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险、法定节假日等国家规定项目，按国家相关政策执行。
其他福利=全勤奖+节假日津贴+住房补贴+交通补贴+通讯费补贴公司全体员工享受全勤奖奖励，全勤奖金额200元，发放方式按考勤制度执行；节假日津贴依照公司相关文件执行（附表5）；入住职工宿舍员工不享受住房和交通补贴（附表6），助理层和生产层员工不享受通讯费补贴（附表7）。
节假日补贴住房、交通补贴通讯费补贴5、绩效奖金：根据公司具体经营情况，依照绩效考核制度执行。
美世3P薪酬体系设计培训
▪ 将组织目标合理分解到各个职 位（目标匹配）
▪ 综合所有业绩结果以描述组织 经营业绩（业绩结果匹配）
组织分析 职位澄清
职责分配
组织调整 组织结构
职位评估
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标设定
目标分配
企业目标调整 绩效评估
结果分配
Objective setting 目标设定
Performance review 业绩评估
Compensation 薪酬
Person development 人才发展
Resources development 资源开发
•能力素质标准建立 •员工培训和发展计划 •继任者计划 •领导力评估和发展计划 •高潜质员工发展 •管理培训生计划
目标设定 目标分配
企业目标分析
绩效评估 结果分配
企业目标调整
▪ 评估总体战略规划对组织发展与 个人能力的效应（未来组织分析）
▪ 识别基于附加价值创造的付薪能 力（付薪能力分析）
薪酬 总体薪酬结构
支付能力分析
人才发展 能力建模与评估
组织发展分析
Mercer
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3个管理层次（2）：组织管理
▪ 将职责最理想地分配到职位上 （职责匹配）
组织调整 组织结构
职位评估
组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过员工发展进行能力管理，进而 将人力资源管理与人结合起来
三个管理层次：
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
1. 战略管理
2. 组织管理未来组织来自析 能力建模与评估3. 个人管理
3P薪酬体系
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 32.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 32.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 53 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 54 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 64.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6（1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6（2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 84.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 91 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
3P薪酬体系
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21。
1 岗位薪酬模式的理论前提 ----------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32。
1绩效薪酬模式的理论前提 ------------------------------------------------------------ 3 2。
2 绩效薪酬的几种类型------------------------------------------------------------------ 3 2。
3绩效薪酬的适用范围------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42。
5 选择适当的激励计划------------------------------------------------------------------ 5 3 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53。
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致员工懒惰
感及保障
企业发展阶段与薪酬结构
三、企业薪酬制度设计的基本要求
• 1、体现保障、激励和调节三大职能
• 2、体现岗位的差别：技能、责任、强度和 条件
• 3、合理确定薪资水平，处理好工资关系 • 4、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本
控制
• 5、构建相应的支持系统
衡量薪酬制度的三项标准 1、员工的认同度 2、员工的感知度 3、员工的满足度
较法
薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序 （1）
薪
确定调查岗位
酬
市
场
确定调查企业
调
查
工
确定被调查企业之岗位
作
程
序
确定调查方法
确定调查内容 调查统计分析 提交调查分析报告
薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（2）
薪
酬
确定调查对象
满
意
度
确定调查方式
调
查
工
作
确定调查内容
程
序
调查统计分析 提交调查分析报告
薪酬设计步骤之四：设计薪资结构
配体制。
其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极
2、操作简单，管理成本较低 。 怠工或者离职的现象。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的
带性加大了员工提高自身技能和 能力的动力。
员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于 多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不
利于及时地激励员工。
二、薪酬制度设计的模型
薪酬的构成上增强激励性因素 保健性因素：基本工资、津贴、固定性福利 激励性因素：奖金、股份、培训等。 真正能调动员工热情的是激励性因素。
薪酬四方图
高差异性
绩效薪酬
基本薪酬
低稳定性 加班津贴
高稳定性 保险福利 低差异性
2象限：激励作用最强（高弹性薪酬模式） 加大绩效薪酬比例，缩小基本薪酬和
保险福利的比例
4象限：激励性最弱
薪酬水平低的企业保持员工队伍稳定，采用 高稳定的模式
高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 调和性薪酬模型 绩效薪酬与基本薪酬比例适中
三种薪酬模型的比较
高弹性薪 调和性薪 高稳定性薪
酬模型
酬模型 酬模型
第
三 职位薪酬体系
章
现代企业与人力资源管理
本章主要内容
职位薪酬的特点和实施条件 职位分析的方法 如何建立职位结构 职位评价的发展趋势
一、薪酬制度设计的原则
（一）公平性原则：公平是薪酬系统的基础 三个层次： • 外部公平性，同一行业、同一地区或同等
规模的不同企业类似职务的薪酬应大体相 同。 • 内部公平性，同一企业不同职务的员工所 获得的薪酬与各自对企业的贡献成正比。 • 个人公平性，同一企业中占据相同职位的 员工，所获得的薪酬应与贡献成正比
特点
绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低
绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很
薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比
合理比例
例很高
优点 激励性很强，与 对员工有激励性 员工收入波动很小，
员工业绩密切联 也有安全感
员工安全感很强
系
缺点 员工收入波动很 须设计科学合理 缺乏激励功能容易导
大员工缺乏安全 的薪酬系统
薪酬体系设计3P模型 3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
四、薪酬设计的程序
确定薪 酬战略
进行岗 位评价
薪酬调 查
设计薪 资结构
分级、 定薪
控制与 管理
企竞 行业争 业状对 分况手 析分分
析析
评 估
行
绘
确 定
现业制 公
行薪薪 司
• 员工担任什么样的职位就得到什么样的薪 资
• 突出岗位因素，以岗定薪，岗变薪变；
• 工资结构简化，利于操作。
• 职位薪酬体系的优点和缺点（86）
职位薪酬的特点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同酬，1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无
因此可以说是一种真正的按劳分 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，
薪酬酬 薪
资状曲 酬
状 况
况
线
曲 线
人 力 成 本 分 析
员 工 满 意 度 分 析
工 作 绩 效 分 析
薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略
1 高于市场水平？持平？低于？ 2 企业文化与薪酬战略的匹配？ 3 高工资底福利？还是低工资高福利？ 4 薪酬的竞争优势？
薪酬设计步骤之二：岗位评价
什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比
（二）竞争性原则
• 较高的薪资水平：视企业具体情况 • 灵活多元化的薪酬结构：薪资不是在为一
个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的 工作价值付钱
（三）激励性原则
• 一个合理的薪酬系统对员工的激励是最持 久也是最根本的激励
• 简单的高薪不能有效激励员工 • 有效的激励性薪酬是一个努力越多回报越
多的机制，一个能让企业按绩效分配的机 制
（三）职位薪酬体系的前提
• 职位的内容是否已经明确化、规范化和标 准化
• 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会 有大的变动
• 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位 的机制
• 企业中是否存在较多职级 • 企业的薪酬水平是否足够高
以岗位为基础的薪酬的制定方式
（三）经济性原则
竞争性与激励性要考虑到企业的经济性，考 虑企业的承受力
• 以最少的钱办最多的事 • 经济条件制约工资水平，与所在的行业性
质也有关系。 • 劳动密集型人工成本占总成本的60%—
70%；技术密集型8%—10%
（四）合法性原则
遵守国家相关的政策法律法规和企业一 系列管理制度基础上的合法
• 薪资结构设计就是确定薪资的等级和变动范围。
薪酬设计步骤之五： 薪酬制度制定－分级、定薪
分级将不同的职位分成若干等级，使得员 工在职业发展时保持一个上升的激励。 （薪酬等级与薪酬级差）
定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型
宽泛式薪酬等级类型
薪酬设计步骤之六：控制、管理
评
公司人力资源成本变化
价
内 容
员工对薪酬制度的满意度
薪酬制度对公司绩效的影响
五、职位薪酬体系的设计
• 含义：以职位为基础确定基本薪酬系统， 称之为职位薪酬体系
（一）建立以岗位为基础的薪酬制度的重要性 • 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） • 良好的优秀人才留用效应 • 建立薪酬公平感
（二）职位薪酬体系的特点