职位薪酬体系
薪酬体系制度(7篇)
薪酬体系制度(7篇)薪酬体系制度1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。
在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。
项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。
由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。
通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。
这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
薪酬体系薪资结构方案含岗级和工资表
季度绩效
>=90
优秀
75-90
良好
60-75
标准
<60
一般
综合各个季度绩效考评结果，得出年度绩效考评成绩，以作为判定档级（A、B、C、D）的标准。档级判定表如下表5：档级判定表
档级判定表
档级评判标准
绩效考核评分
档级
全年内，季度考核结果没有“一般”和“标准”，同时“良好”不超过1个
>=90
一、职位品级设置：基于职位设置浮动的品级区间。
1. 职位品级设置说明：
1)事业部岗级依次共设10级，从部门总监到基层员工，最高10级，最低1级；
2)平级比较，研发中心、营运中心关键职位人群职级高于行政、财务部门；
3)事业部总领导、副总领导职级统归**评定，那个地址不作表现；
4)每一个职位都有一个浮动的品级区间，以利于人材的职业生涯进展（如总监的品级区间为8-10级，依照综合能力的考评，能够定为8，9，10品级中某一个）。职位品级设置见表 1：职位品级表。
B
75-90
良好
加薪
无
无
C
60-75
合格
岗级标准工资
无
无
D
<60
不合格
降薪
降级
连续两年年度考核结果为D
表2档级设置标准
备注：
1)当员工升到某职位的最高岗级，在年度绩效考核成绩为A，且有上升职位空缺时，职位晋升；如无职位空缺，那么只调薪。如6级研发主任（本职位最高岗级）年度绩效考核成绩为A，且研发部门总监职位空缺，那么晋升为研发部门总监；
2)晋升两个岗级或以上的员工，为破格晋升，需报总领导批准；
3)事业部最低岗级员工绩效考核为D，那么维持本岗级C档标准大体工资；若是持续两年绩效考核为D,那么建议辞退。
公司薪酬体系设计方案
公司薪酬体系设计方案一、薪酬体系设计原则1.公平性原则：确保薪酬体系在公司内部和外部都具有公平性，使员工感受到公平对待。
2.激励性原则：薪酬体系要能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
3.竞争性原则：薪酬水平要具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
4.可持续原则：薪酬体系要具备可持续性，适应公司长期发展需求。
二、薪酬体系构成1.基本工资：根据员工岗位、工作经验和技能水平设定基本工资。
2.绩效奖金：根据员工绩效表现，设立绩效奖金，以激励员工提高工作效率。
3.岗位津贴：针对特定岗位设立津贴，以弥补岗位特殊性带来的额外支出。
4.奖金：设立年终奖、项目奖等，对优秀员工给予奖励。
5.福利：提供五险一金、带薪年假、员工体检等福利，提高员工满意度。
三、薪酬体系设计方案1.基本工资设定（1）根据公司业务部门和职能部门的不同，设定不同的基本工资标准。
（2）针对不同岗位，设定不同等级的基本工资。
（3）基本工资每半年调整一次，根据市场行情和公司经营状况进行调整。
2.绩效奖金设定（1）设定绩效奖金系数，根据员工绩效等级进行系数调整。
（2）绩效奖金每季度发放一次，年终进行总评。
（3）绩效奖金占员工工资的20%。
3.岗位津贴设定（1）针对特殊岗位，如销售、研发等，设立岗位津贴。
（2）岗位津贴根据岗位性质和工作强度进行调整。
（3）岗位津贴占员工工资的10%。
4.奖金设定（1）年终奖：根据公司年度经营状况和员工绩效，设立年终奖。
（2）项目奖：针对完成项目任务的员工，设立项目奖。
（3）奖金占员工工资的10%。
5.福利设定（1）五险一金：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，以及住房公积金。
（2）带薪年假：根据员工工龄，设定不同天数的带薪年假。
（3）员工体检：每年为员工提供一次免费体检。
四、薪酬体系实施与评估1.薪酬体系实施：在制定薪酬体系后，进行内部宣传和培训，确保员工了解薪酬体系的具体内容。
制定基于职位等级的薪酬体系
制定基于职位等级的薪酬体系制定基于职位等级的薪酬体系，这个话题说起来挺有意思的。
你想啊，工作就像是打怪升级一样，不是每天都在为了一个目标而努力嘛？可是大家总有一个疑问，努力了那么久，凭什么别人拿的比我多？这就涉及到薪酬问题啦。
而这薪酬，得有个明确的标准才行，要不然说实话，大家都心里没底。
于是，企业就得搞个基于职位等级的薪酬体系，给大家心里上一颗“定心丸”，让大家知道，每一分辛苦都有它的价值。
薪酬体系就像是一个大家庭的秩序，要有规矩有规范，要让每个人都能在这个体系里看到自己的位置。
比如说，你是初级员工，那就得拿初级员工的薪资；如果你有了丰富的经验，能力也有了明显提升，那你的薪水自然也会水涨船高。
就像是打游戏一样，升级了，装备好了，怎么可能不让你拿到更多的奖励呢？不过，说到这个薪酬体系，很多企业其实挺犯愁的。
因为怎么评定一个人值多少钱，这个问题其实挺复杂的。
你不能光看一个人当下做了啥，要看他整个能力的提升、贡献的大小，以及未来的发展潜力。
就像一个公司，今天招的新人不一定有明天的价值，但也许他能在几年后做出不可估量的贡献。
怎么样评价他，是很多企业在设计薪酬体系时要思考的问题。
职级的划分，也有点像分班考试。
每个人都有自己的位置，不管是新手上路的小白，还是已经爬到中层的骨干，大家的付出和能力，都是有差别的。
你想啊，要是每个员工的薪酬都一视同仁，那该多糟糕！就好比有些人拼命加班，学了很多新技能，做得比别人更好，结果和那些不怎么上心的人拿着一样的薪水，那不是吃亏了吗？所以，有一个清晰的职位等级，大家就能对自己未来的薪酬有一个明确的预期，也能更好地激励自己去进步。
如果把职位等级划分细致一点，从初级到中级，再到高级，甚至到管理层，每一层都有清晰的标准，那么大家就能知道自己现在应该在哪个层级，下一步该如何进阶。
这时候，不同职位对应的薪酬水平，也就不至于让人觉得不公平。
尤其是对那些已经在岗位上做得比较久的老员工来说，他们会看到自己从刚开始的底薪，慢慢爬升到现在的待遇，这个过程本身就是一种成就感。
职位薪酬体系与职位评价
第三章职位薪酬体系与职位评价第一节职位薪酬体系和职位分析与描述一、职位薪酬体系的优点和缺点优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，囚此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
3,恶升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工恶升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
二、实施职位薪资体系的前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
三、职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析——职位分析——职位描述——职位评价——职位/薪酬等级四、职位分析的含义职位分析(j ob analyses)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
它所要回答的主要是这样两个大问题:第一，“某个职位上的任职者应该做些什么?怎样做?为什么要做?”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的?”组织通过职位分析可以得到两类信息:第一类信息被称为职位描述(j ob c}escr}pt}on，第二类信息被称为职位规范(jobspec}}cat}on)。
五、职位说明书的编写1.职位标识│包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位目的或概要│用一句话说明为什么要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要职责│职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.关键业绩衡量标准│应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。
岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案一、薪酬体系1.薪酬策略对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。
目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。
其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下：工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖2.奖金奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。
3.工龄工资4.全勤奖当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。
5.试用期无奖金、全勤奖。
二、 岗位级别三、 岗位级别工资标准见附件。
四、 浮动工资的考核及发放方法：1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。
最后双方需要在绩效考核表上签名确认。
4)考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。
5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。
2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表）五、考核结果应用1.在浮动工资中的应用考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：某岗位的核定工资为3000元，60%基本工资为1800元，40%浮动工资为1200元，他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即：当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。
职位分析与职位薪酬体系课件
优点
缺点
1. 实现了岗位一致性,有利于内部 1. 无法反应个体业绩差距
公平性的建立
2. 可能会造成员工消极怠工或离
2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理,操
作比较简单,管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高
职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提升
级别的岗位而努力工作
或者是所扮演的角色。
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
✓ 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；
✓ 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
2. 职位评价的基本方法
非量化方法: 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。
• 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
• 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化 方法: 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多 少。
•要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 4 级 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
导才能和优秀业绩；开展具有其他同等重要性、同等难度与责任
的工作
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
配对比较法
（2）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述。
步骤： – 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况； • 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此，每项职位所 得到的总薪点数，反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置。
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
等级
描述
通用一级
所包括的等级工作职责是：在直接监督下（很少有独立判断的自 由）开展如下工作：在办公室、商业或财政部门最简单的常规工 作；专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础
及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安排工作
岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每一类员
工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
工作 分析
职位 说明书
职位 评价
职位 结构
1、职位评价内涵
——指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立 一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织 的贡献、组织文化以及外部市场等作为综合依据。
2、职位评价的方法
职位与职位 比较
职位与尺度 比较
所使用的评价方法 考虑职位要素 考虑职位整体
要素比较法
排序法
第二章 职位薪酬体系
一、职位薪酬体系内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根
据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职 位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬， 是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。
二、职位薪酬体系的优缺点 1、优点：
位的总点数 f.建立职位等级结构，得出各职位的工资等级位置（以
及工资额）。
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力； 创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物
力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
通用九级
所包括的等级工作职责是：在一般性的指导下，开展非常困难并 有较大责任的工作，要求有专门的技术、监督与管理经验，这些 经验必须是：表现出较好的独立完成工作的能力；对一个专门的、 复杂的对象有基本的、全面的认识；有很大的独立判断自由。开 展比较困难，有一点责任的工作，有很大的独立判断权，这些工 作要求：与大学毕业生相当的职业、科学与技术培训，有很强的 其他职业、科学与技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能 力；开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。
计点法
分类法
（1）排序法的定义及其类型
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的
职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。 类型
1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
8
价值高 价值低
通用十三级 在行政指导下，开展需要很强的独立判断能力、有很大的困难和
承担很大责任的工作，还要付出专门技术性、监督性或行政性指
导，要求有专门的监督性与行政性的培训或经验，能表现出一定
的领导才能，并有杰出成绩；担任大组织内的一个工作难度相当
大的部门的总管助理；在行政指导下开展有比较困难、有一定责
任，并需要很强独立性判断的工作，要求有职业、科学或技术方
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机会，易 挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪酬的计 发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性，激励性差， 也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系明显以
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位 分析 步骤2：确定 报酬要素 步骤3：给各 要素评级
步骤4：确定 要素权重 步骤5：确定 职位的总点数
步骤6：建立 职位等级结构
a.进行职位分析，确定基准职位 b.选取报酬要素（及其子因素） c.确定报酬要素等级 d.确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 e.运用报酬要素（结构量化表）评价各职位，得出各职
• 主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。 • 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 • 员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，为员工自身能力
提供充分的动力。
2、缺点
•不鼓励员工拥有跨职位的其它技能，易导致员工技能的浪 费，且不充分激励员工提高或拓宽自己的技能，造成员工 技能单一化的局面出现