全方位360度考核的特点

全方位360度考核企业治理是一个大课题，涉及到方方面面；然而其中最关键的，毫无疑问是人的治理。

治理之难在管人，管人之难在评价。

人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。

实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。

传统的绩效评价，要紧由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有紧密关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分不匿名对被评价者进行评价。

被评价者自己也对自己进行评价。

然后，由专业人员依照有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以关心被评价者提高其能力水平和业绩。

作为一种新的业绩改进方法，360度考核得到了广泛的应用。

财宝500强所有的企业都差不多采纳了这种评价方法。

目前，国内的一些企业也开始采纳这种评价方法。

---评价目的---360度考核的要紧目的，能够服务于职员的进展，也能够用于对职员的提升、工资确定或绩效考核等。

实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者关于同样的评价结果也会有不同的反应。

把360度反馈评价用于职员的进展，依旧对职员的行政治理，取决于公司的高层治理人员。

尽量把360度反馈评价用于职员的进展。

当把360度反馈评价用于治理人员的进展时，其投资收益比是相当可观的。

在把360度反馈评价用于对职员的行政治理的时候，一定要注意事先向职员如实讲清晰。

不要在开始评价的时候，告诉职员评价结果将用于职员的进展，而在评价过程中或者评价之后再告诉职员评价结果将用于对职员的行政治理，否则就会使职员对治理层的信任大打折扣。

360度考评的特点360度考核有下列特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观看人做出的推断都难免片面。

360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。

2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。

3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分不使用不同的考核量表，针对性强。

4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采纳匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。

另外通过开放式表格，搜集到专门多比较中肯的评价意见。

与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门不类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发觉问题，提出考核意见。

基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效治理方法相比具有更多的信息渠道。

与只有上级介入的方法相比更有可能发觉问题。

在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，职员有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个3 / 49人的信息，而那个人可能有偏见。

在360度反馈法中，假如从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么那个信息是专门难怀疑的。

比如，假如客户、上级、同事和下级都讲某人的沟通能力有问题，或许他就更可能同意这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。

---问卷设计---360度考核一般采纳问卷法。

问卷的形式分为两种。

一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。

二者也能够综合采纳。

从问卷的内容来看，能够是与被评价者的工作情景紧密相关的行为，也能够是比较共性的行为，或者二者的综合。

---目前，常见的360度反馈评价问卷都采纳等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。

问卷的内容一般差不多上比较共性的行为。

编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。

采纳这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景紧密相关，使得评价结果能更好地为公司服务。

---在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，推断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再依照对职位的分析，增加一些必要的与工作情景紧密相关的行为。

采纳这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。

---评价者---在进行360度反馈评价时，一般差不多上由多名评价者匿名进行评价。

上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人依照机构客户信息库等资料甄选。

职员少于10人的部门，其下级考核全部参加，职员较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。

5 / 49一般来讲，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解职员的具体情况，调动职员自我治理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽讲比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

--- 假如不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生专门多误差。

为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。

360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，然而并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。

即使是如此，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，关于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；关于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。

在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者明白如何来做出正确的评价，让评价者明白在评价的过程中经常会犯哪些错误。

在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后依照评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。

评价标准“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着那个组织体系鼓舞自己的成员做什么样的人。

在那个问题上有两种倾向：一是重素养，二是重业绩。

实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。

过于重“素养”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的个性、制造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的进展。

这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。

过于重“业绩”，又易于鼓舞人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素养”之间安7 / 49排好恰当的比例。

应该在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。

评价方法的问题，确实是“如何把所需要的人员发觉出来”的问题。

在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。

一般对业绩的评价易于定量，对素养的评价只能以定性为主。

由于定性评价专门难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。

在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。

上级考核者要紧注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、打算决定力、洞察创新力。

同级考核者要紧考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、制造和维护良好的工作氛围等。

下级考核者要紧考核被考核人的领导水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对职员的培养等。

客户考核人要紧考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。

即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务进展、经营治理、人事治理、风险防范四大方面，而职能部门要紧看其组织协调能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。

每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格要紧了解：被考核人（分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为治理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。

通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部治理上的一些好的做法，被考核者（作为治理者）的突出优点，特不是被考核者急需提高与改进的方面。

考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。

打分时，要让评价者尽量采纳“强制正态分布法”，因为所有组织中的成员总是有优秀、良好、一般和较差表现的职员，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀的占15%，良好的占45%，一般的占30%，较差的占10%。

建立科学的考核标准、评价方法当然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除人为因素干扰。

许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚9 / 49至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。

结果因此是使考核制度成为虚设；更严峻的是使群众失去了对领导和制度的信心。

结果反馈---尽管评价是360度反馈评价中的重要一环，然而360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在专门大程度上取决于评价结果的反馈。

评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。

一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以关心他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以关心被评价者提高能力水平和业绩水平。

因此，最重要的是向被评价者提供反馈。

---在评价完成之后，应该及时提供反馈。

一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，依照评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，关心被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。

还能够比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并关心被评价者分析其中的缘故。

假如被评价者对某些评价结果确实存在异议，能够由专家通过个不谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再依照座谈结果向被评价者提供反馈。

因此，假如公司有着良好的信息共享机制和氛围，也能够让职员在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。