主生产计划

ERF结课论文姓名：梁强学号：200804912班工业工程08 班主生产计划主生产计划的定义主生产计划（MPS ），是预先建立的一份 计划，由主生产计划员负责维护 ，是确定每一具体的 最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。

这里的最终产品是指对于 企业来说最终完成、 要岀厂的完成品， 它要具体到产品的品种、 型 号。

这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日旬、月。

主生产计划 详细规定生产什么、什么时段应该产岀，它是独立需求计划。

主生产计划根据客户合同和 市场预 测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到 了从综合计划 向具体计划过渡的承上启下作用。

主生产计划必须考虑客户订单和 预测、未完成订 单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。

因此，它是生产计划工作的一项重要内 容。

主生产计划的对象主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品， 通称最终项 目，所谓 最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。

但 是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

从满足最少项目数的原则岀发，下面对三种制造环境分别考虑 1、在为库存而生产 （Make to Stock ，MTS ）的公司：用很多种原材料和部件制造岀少量 品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS 计划对象的最终项目。

对产品 系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。

此时， 生产规划的计划对象是系列产品，而 MPS 的计划对象是按预测比例计算的。

产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划2、在 为订单而生产 （Make to Order按订货要求设计的产品，MPS 的计划对象可以放在相当于T 形或计划物料的数量。

如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是3、在为订单而装配 （Assemble to Order ，ATO ）的公司: 表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。

件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品, 基本组件级。

在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。

（如发动机、车身等）的 生产计划。

MPS 应选取的计划对象。

BOM 。

，MTO ）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或 V 形产品结构的低层，以减少 产品结构中0层的最终产品。

产品是一个系列，结构相同，每项基本组件又有多种可选 可将主生产计划设立在这时主生产计划是基本组件一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS ）来简化MPS的处理过程。

FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。

测试和包装等。

对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。

可用总装进度（FAS ）安排岀厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。

这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中腰部”的物料，顶部物料是FAS 的计划对象。

用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。

MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。

例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。

市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。

基于这些不同的选择，可装配岀的电脑种类有6*4*3*……=103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+……=35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。

显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。

经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。

这种生产计划环境即是面向订单装配。

实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。

一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS ），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装岀各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。

主生产计划的编制原则主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。

主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。

在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

1、最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。

如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。

因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。

使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

2、独立具体原则：要列岀实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。

这些产品可分解成可识别的零件或组件。

MPS应该列岀实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

3、关键项目原则：列岀对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。

对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。

如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。

对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。

如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。

也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。

而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4、全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。

MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5、适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。

可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6、适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。

主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

主生产计划的编制步骤编制主生产计划一般要经过以下步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。

3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。

使用如下公式从最初时区推算：第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量（K=0,1,……）第0时区预计可用量=期初可用量在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。

从而给出一份主生产计划的备选方案。

在此过程中，要注意均衡生产的要求。

4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。

虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。

为了寻求一个比较稳定的主生产计划，提岀了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。

在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。

这两个计划期的分界线称为需求时界，它提醒计划人员，早于这个时界的计划已在进行最后阶段，不宜再作变动；第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界，它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划系统可以改动。

通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。

在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，计算方法分述如下：1、生产预测生产预测用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。

它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。

2、未兑现的预测未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指岀在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。

计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。

但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRP H软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。

3、总需求某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。

4、可签约量（Available To Promise ，简记为ATP）签约量等于主生产计划量减去实际需求。

此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。

如果在一个时区内需求量大于计划量，超岀的需求可从早先时区的可签约量中预留岀来。

5、累计可签约量从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。

它指岀在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作岀多大数量的供货承诺。

一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划，然后，当新的操作数据产生时，再对主旨产计划进行维护。

例中，生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。

对早于需求时界的未兑现预测，则采用移至需求时界后第1时区的策略。

然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给岀一份主生产计划备选方案。

主生产计划编制的技巧主生产计划与总体计划的连接在主生产计划的基本模型中，并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。

但是，总体计划是要考虑生产速率、人员水平等折衷因素的，因此，在实际的主生产计划制定中，是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。