敏捷开发大会总结
软件开发技术总结
软件开发技术总结内容总结简要作为一名经验丰富的软件开发工程师，我在此分享一下我的工作经验和心得。
我所在的公司是一家知名的互联网企业，部门主要从事软件研发和维护工作。
在工作中，我主要负责软件的设计、开发、测试和优化。
在软件设计阶段，我会充分了解用户需求，并与产品经理、UI设计师等团队成员密切沟通，以确保软件的功能和界面符合用户期望。
在这个阶段，我会使用UML图等工具进行系统设计，并编写详细的设计本文。
进入开发阶段后，我会根据设计本文进行代码编写。
为了保证代码质量和提高开发效率，我会遵循一定的编程规范，并使用版本控制系统进行代码管理。
在实际开发过程中，我会不断学习新技术和新工具，以提升自己的开发能力。
在软件测试阶段，我会参与编写测试用例，并协助测试团队进行软件测试。
在这个阶段，我会充分了解软件的缺陷和问题，并为修复这些问题技术支持。
软件上线后，我会持续关注用户反馈和数据分析，发现软件的不足之处并进行优化。
在这个过程中，我会与产品经理、运营团队等密切合作，以提高软件的用户体验和满意度。
以下是一个典型案例研究：在某次项目开发中，我们需要为一家企业打造一款内部办公管理系统。
该项目涉及多个功能模块，包括人事管理、财务管理、项目管理等。
在项目设计阶段，我们充分了解了客户的需求，并制定了详细的设计方案。
在开发过程中，我们使用敏捷开发模式，确保项目进度和质量。
在测试阶段，我们发现了一些关键性问题，并通过团队协作及时修复。
最终，该系统成功上线并得到了客户的高度评价。
通过多年的工作经验，深刻认识到软件开发不仅仅是一门技术，更是一门艺术。
在这个过程中，团队协作、沟通和持续学习至关重要。
作为一名软件开发工程师，我们要始终保持对技术的热情和好奇心，不断提升自己的专业素养，为用户创造价值。
在未来的工作中，继续努力，以更高的标准和更专业的态度，为公司和用户更好的软件产品。
希望通过这篇，能够对同样从事软件开发工作的朋友们有所启发和帮助。
敏捷开发总结范文
敏捷开发总结范文敏捷开发是一种灵活、迭代、适应性强的软件开发方法论，它强调快速交付价值，通过团队协作和自学来实现客户需求。
在我过去的项目经验中，我总结了一些敏捷开发的好处和应用方法。
首先，敏捷开发能够提高开发效率。
它强调小步快跑的开发方式，每个迭代周期内仅关注少量功能，迭代效果可以及时得到反馈和评估。
这种方式比传统的瀑布模型更能够适应需求变更，避免了开发周期过长的风险。
其次，敏捷开发注重团队的协作和沟通。
团队成员之间通过日常例会、站立会议、看板等方式保持沟通，并能够快速解决问题。
这种方法可以帮助团队成员相互了解项目的进展和需求变更，更好地进行合作。
在实施敏捷开发过程中，我还发现了一些应用技巧。
首先，要确保团队的技术水平和专业背景均衡，这样可以确保在开发和测试过程中能够及时解决问题。
其次，要进行合理的需求估计和任务分配，避免过多或过少的开发任务，同时也要与客户密切协商并了解实际的可交付时间。
另外，要建立合理的项目进度把控机制，确保每个迭代周期的交付时间和质量。
在项目开发过程中，我们还遇到了一些挑战和问题。
一是客户需求变更频繁，需要及时响应和调整开发计划。
二是团队成员之间的沟通和协作需要一定的技巧和时间，需要不断调整和改进。
三是对于大型项目来说，敏捷开发的管理和协调可能会较为复杂，需要有经验的项目经理进行统筹规划。
总之，敏捷开发是一种高效、灵活的软件开发方法，适用于需求变化较快、开发周期较短的项目。
在实施敏捷开发时，我们要注重团队的协作和沟通，保持客户参与，合理划分和优化需求，建立合理的开发计划和进度控制机制。
同时，也要充分考虑项目规模和复杂程度，合理分配资源和任务。
通过不断总结和改进，我们可以更好地应用敏捷开发方法来提高软件开发效率和质量。
敏捷开发个人体会和分享报告
敏捷开发个人体会和分享报告敏捷开发是一种以迭代和增量的方式进行软件开发的方法，它注重团队合作、快速适应变化和持续交付价值。
在我与团队一起实践敏捷开发的过程中，我深刻体会到了以下几点。
首先，敏捷开发强调团队合作和协作。
在传统的瀑布模型中，开发团队往往被划分成不同的部门，每个部门都独立进行开发，沟通很少。
而在敏捷开发中，开发团队成员之间需要密切协作，共同制定计划、讨论问题、取得进展。
团队成员之间的沟通频繁而及时，能够更好地理解需求、快速解决问题，提高开发效率。
其次，敏捷开发强调快速适应变化。
在传统的开发模式中，需求一旦被确定，变更会很困难，导致项目进度拖延和投资浪费。
而敏捷开发鼓励在开发过程中不断调整和改变需求。
通过迭代开发和频繁的反馈，能够快速发现和修正问题，及时适应变化，提高开发质量和客户满意度。
再次，敏捷开发注重持续交付价值。
在传统的开发模式中，项目通常要等待所有功能开发完毕才进行交付，导致交付时间很长，客户不能及时获得产品价值。
而敏捷开发通过分而治之的方式，将开发分成多个小周期，每个周期都能交付可用的产品。
这样，客户能够及时获得产品的一部分价值，并提供反馈意见，使开发团队能够更早地发现和解决问题，提高产品的质量和用户满意度。
最后，敏捷开发能够增加团队的工作满足感和自主性。
在传统的开发模式中，开发人员往往只负责完成自己任务的工作，缺少对整个项目的责任感和参与感。
而在敏捷开发中，团队成员具有更多的自主权，能够参与决策和规划。
团队成员之间的不同角色和技能得到充分的发挥，各自的工作能力得到更好的培养和提升，提高了团队整体的工作满意度。
总的来说，敏捷开发是一种高效的软件开发方法，通过团队合作、快速适应变化和持续交付价值，能够提高开发效率、产品质量和客户满意度。
在实践过程中，我深刻体会到了敏捷开发的优势和价值，我相信在今后的工作中，我会继续运用敏捷开发的理念和方法，提高工作效率和质量。
敏捷测试实践心得体会
随着互联网和软件行业的快速发展，敏捷开发逐渐成为主流的开发模式。
敏捷测试作为敏捷开发的重要组成部分，其核心理念是以用户需求为导向，快速响应变化，提高软件质量。
在我国，敏捷测试也日益受到重视，本文将结合个人实践，谈谈敏捷测试的心得体会。
一、敏捷测试的核心价值观1. 用户至上：敏捷测试始终关注用户需求，确保软件满足用户期望，提高用户满意度。
2. 快速响应：敏捷测试强调快速迭代，及时发现问题，降低风险。
3. 透明沟通：敏捷测试要求团队成员之间保持良好的沟通，确保信息畅通。
4. 自我组织：敏捷测试鼓励团队成员自主组织工作，发挥团队潜能。
5. 不断学习：敏捷测试要求团队成员具备持续学习的能力，适应不断变化的技术和需求。
二、敏捷测试实践心得1. 理解敏捷理念：要成为一名优秀的敏捷测试人员，首先要深入理解敏捷理念，掌握敏捷开发的基本原则和方法。
在实际工作中，要时刻关注用户需求，以用户为中心，快速响应变化。
2. 搭建敏捷团队：敏捷测试的成功离不开一个高效的团队。
在搭建敏捷团队时，要注重团队成员的多样性，包括开发、测试、产品经理等角色，确保团队具备全面的能力。
3. 制定敏捷测试计划：敏捷测试计划应具备灵活性，能够根据项目需求的变化进行调整。
在制定测试计划时，要充分考虑测试范围、测试方法、测试周期等因素。
4. 采用自动化测试：自动化测试是敏捷测试的重要手段，可以提高测试效率，降低人力成本。
在实际工作中，要掌握自动化测试工具，如Selenium、JMeter等，提高测试覆盖率。
5. 关注质量：敏捷测试的核心目标是提高软件质量，确保软件满足用户需求。
在实际工作中，要关注测试过程中的质量，及时发现并解决缺陷。
6. 持续学习：敏捷测试技术不断更新，测试人员要具备持续学习的能力，跟上技术发展的步伐。
可以通过参加培训、阅读书籍、交流经验等方式，提高自己的专业素养。
7. 跨部门协作：敏捷测试需要与其他部门紧密协作，如开发、产品、运维等。
敏捷开发培训总结
敏捷开发培训总结前段时间参加了两天敏捷开发管理培训，收获挺⼤，在这⾥做⼀下总结。
理解敏捷##整个培训过程中⼀直穿插着敏捷软件开发的原则进⾏讲解，这⾥摘录给我感触最深的⼏个：我们最重要的⽬标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意，经常地交付可⼯作的软件，相隔⼏星期或⼀两个⽉，倾向于较短的周期。
业务⼈员和开发⼈员必须相互合作，项⽬中的每⼀天都不例外。
团队定期反思如何能提⾼成效，并依此调整⾃⾝的举⽌表现。
激发个体的⽃志，以他们为核⼼搭建项⽬。
提供所需的环境和⽀援，辅以信任，从⽽达成⽬标。
敏捷流派主要有两个：Scrum 和极限编程。
Scrum侧重项⽬协作流程，极限编程侧重提⾼编程效率的技术实践。
两者应该相辅相成。
这⾥着重讲讲Scrum。
团队与⾓⾊##Scrum中有Product Owner、Team、Scrum Master三类⾓⾊。
⼀个好的Scrum团队以下特点：通常5~9⼈；跨职能，跨模块⼈员构成；成员应全职投⼊；团队⾃组织管理；迭代内保持团队成员稳定。
做好⼀个Product Owner要点如下：定义产品功能；定义产品发布的⽇期和功能；对产品的投⼊产出⽐负责；根据市场情况对需求排列优先级；如果需要，在每个迭代合理调整产品特性及其优先级；介绍或拒绝开发团队的⼯作成果。
Scrum Master要引导团队⾃⼰去找答案，⽽不是做⼀个发号司令的⼈，做好⼀个Scrum Master要点如下：Scrum正常运作的守护者；激发团队创造⼒；改善开发团队的外部环境；辅导团队提升运作效率；排除团队遇到的困难；保持团队紧密合作；Team就是团队中的开发、测试或ui设计⼈员。
需求管理##Scrum通过编写⽤户故事来管理需求，好的⽤户故事的原则如下：Independent独⽴的；Negotiable：可讨论的；Valuable：对⽤户或客户有价值的；Estimatable：可估计的；Small：⼩的；Testable：可测试的。
敏捷开发的实战经验总结
敏捷开发的实战经验总结敏捷开发是一种以迭代、增量的方式快速开发软件的方法论。
它强调团队合作、客户参与、迭代开发和快速反馈。
在实战中，敏捷开发经验总结如下：一、明确需求和目标敏捷开发强调客户和团队的合作，因此，在开始开发之前，团队必须与客户充分沟通，并明确需求和目标。
这样可以避免后期的变动和返工，提高开发效率。
二、迭代开发敏捷开发强调快速交付可用的软件，而不是一次性交付完整的产品。
因此，团队应该将开发任务分解为小的迭代周期，每个周期都要有可用的软件可供客户测试和反馈。
这样可以快速响应客户需求，减少开发风险。
三、持续集成和测试敏捷开发要求开发团队进行持续集成和测试。
每个开发者都要定期提交代码，并进行自动化测试。
这样可以及早发现和解决问题，保证软件质量和稳定性。
四、跨功能团队合作敏捷开发要求跨功能团队的合作。
开发、测试、运维等团队成员应该密切合作，共同完成项目。
这样可以提高效率和质量，确保软件按时交付。
五、灵活应对变化敏捷开发强调适应变化。
在开发过程中，客户需求可能会变化，团队应该灵活调整计划和开发方向。
这样可以及时满足客户需求，提高客户满意度。
六、持续改进敏捷开发要求团队进行持续改进。
团队应该定期回顾迭代过程，并找出问题和改进点。
这样可以不断提高团队的开发能力和效率。
七、注重团队沟通和反馈敏捷开发强调团队沟通和反馈。
团队成员应该定期进行沟通会议，共享开发进展和遇到的问题。
客户也应该参与其中，提供反馈和建议。
这样可以确保团队在正确的开发轨道上，并及时解决问题。
总结起来，敏捷开发需要团队有良好的沟通和协作能力，注重迭代和持续改进。
同时，灵活应对变化，持续集成和测试也是敏捷开发的关键要素。
通过以上实战经验的总结和应用，可以提高团队的开发效率和软件质量，达到客户的满意度。
敏捷团队工作总结
敏捷团队工作总结敏捷团队工作是一种高效的工作方式，它强调团队成员之间的合作、沟通和快速响应变化。
在这种工作模式下，团队成员们能够更加灵活地应对需求变化，快速地调整工作计划，提高工作效率。
在过去的一段时间里，我有幸参与了一支敏捷团队的工作，下面我将分享一些我对敏捷团队工作的总结和体会。
首先，敏捷团队工作强调团队成员之间的合作和沟通。
在这个团队中，每个人都能够发挥自己的专长，共同合作完成任务。
团队成员们会定期举行会议，分享工作进展和遇到的问题，及时解决工作中的困难。
这种合作和沟通的方式能够让团队成员们更好地了解彼此，增强团队凝聚力，提高工作效率。
其次，敏捷团队工作强调快速响应变化。
在这个快节奏的时代，需求和市场变化都是非常快速的，团队必须要能够及时地调整工作计划，以适应这些变化。
在敏捷团队中，团队成员们会定期进行迭代，及时地检查工作进度，发现问题并及时解决。
这种快速响应变化的方式能够让团队更加灵活地应对各种变化，保持工作的高效率。
最后，敏捷团队工作能够提高工作效率。
在这个团队中，每个人都能够发挥自己的专长，合作完成任务。
团队成员们会根据工作的优先级和难易程度来安排工作计划，确保工作能够按时完成。
这种高效的工作方式能够让团队更好地利用时间和资源，提高工作效率。
总的来说，敏捷团队工作是一种高效的工作方式，它强调团队成员之间的合作、沟通和快速响应变化。
在这种工作模式下，团队成员们能够更加灵活地应对需求变化，快速地调整工作计划，提高工作效率。
希望在未来的工作中，我们能够继续保持这种高效的工作方式，共同努力，取得更好的成绩。
软件开发中的敏捷团队：迭代规划与回顾会议
软件开发中的敏捷团队：迭代规划与回顾会议在当今快速发展的软件开发领域，敏捷开发方法已经成为众多团队的首选。
敏捷开发强调灵活、协作和快速响应变化，而在敏捷实践中，迭代规划与回顾会议是两个至关重要的环节，它们对于团队的高效运作和项目的成功交付起着关键作用。
迭代规划会议是敏捷团队开启新的迭代周期的起点。
在这个会议上，团队成员汇聚一堂，共同明确接下来一段时间内的工作目标和任务。
首先，产品负责人会向团队介绍产品的愿景、目标以及最新的业务需求和优先级。
这为团队提供了一个清晰的方向，让大家明白为什么要做这些工作，以及它们对于整个产品的价值所在。
然后，团队会根据可用的资源和时间，对需求进行分解和估算。
这可不是一件轻松的事情，需要团队成员凭借自己的经验和专业知识，对每个任务的工作量做出相对准确的判断。
在这个过程中，大家充分交流，提出问题和建议，确保对任务的理解一致。
为了保证迭代的顺利进行，团队还会制定一些基本的规则和约束条件。
比如，确定每天的站立会议时间、代码审查的流程、如何处理紧急需求等等。
这些规则虽然看似琐碎，但却能有效地避免在迭代过程中出现混乱和不必要的冲突。
当规划完成后，团队成员会明确自己在这个迭代周期内的职责和任务，并对完成这些任务充满信心。
迭代规划会议不仅是一个任务分配的过程，更是一个团队成员相互承诺、共同为目标努力的起点。
与迭代规划会议相辅相成的是回顾会议。
回顾会议通常在一个迭代周期结束时举行，它的目的是让团队对刚刚完成的工作进行反思和总结。
在回顾会议上，团队成员会坦诚地分享在这个迭代周期中的经验和教训。
哪些工作做得好，值得继续保持？哪些地方出现了问题，需要改进？大家会一起分析问题的根源，并提出切实可行的解决方案。
比如，如果发现团队在沟通方面存在障碍，导致某些任务出现了延误，那么就会讨论如何改进沟通方式，是增加面对面的交流时间，还是采用更高效的沟通工具。
如果代码质量出现了问题，可能会考虑加强代码审查的力度，或者组织内部的技术分享会，提升团队整体的技术水平。
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敏捷开发大会总结2012年9月18日星期二9月份的12日下午、13、14两天，参加了第七届敏捷开发大会，虽然自己没有做过敏捷项目，但因为现在“敏捷”是流行词，想看看自己公司的项目能不能用，所以就拿着领导的大洋，风风火火的参会去了，接受各位牛人的轮番知识轰炸。
Neal Ford ：Agile Architecture & Design总觉得演讲的内容与题目不太相符，在讲主要内容之前，引用了很多名人名言，比如戴明的“坏的流程会打击好员工的积极性”，泰勒的科学管理理论等，之后，主要讲了4部分内容：1、沟通的重要性，每个团队都要找到适合自己的沟通方式，面对面的沟通时，站在白板前，语言+文字的沟通可能是最好的。
沟通一定要有反馈，比如敏捷中可能有即时的反馈，每天的反馈，每周的反馈等等。
2、为什么结对编程有效这个最主要的论据是一个人很难同时使用左大脑和右大脑，而结对编程则可以分工，达到同时使用的目的。
3、反馈与沟通如何结合这部分，讲的是具体的实践，比如在构建的时候放一点歌，在办公室里边放玩偶，在工作中创造乐趣等。
4、为什么敏捷开发是有效的因为沟通是闭环的，沟通是高效的，工作是快乐的，所以敏捷开发是有效的。
回答的提问：Q1：结对编程时，对人员水平有要求吗？A1：要尽可能水平相近，以提高生产力为目标Q2：是否要保持结对的稳定？A2：最好1~2天换一次，以保持信息的可传承行Q3：如果是异地，可以形成结对吗？A3：尽可能在本地，可以以互相出差的方式形成本地结对。
王红超：大规模敏捷转型主要讲的是华为如何开展敏捷转型工作的，听完之后的第一感觉是：“有钱真好”！华为是以“业务目标达成”为导向推荐的敏捷，并且把敏捷提高到了战略的高度，在这过程中请了很多业界的牛人做自诩和辅导。
华为的敏捷转型，简单来说可以分为两步：第一步：统一对敏捷的认识敏捷= 理念+ 优秀实践+ 具体应用，其中，理念指的是敏捷的核心思想，优秀实践指的是经验的积累，而具体应用，指的是能够结合自身灵活应用才是真正的敏捷。
在敏捷中，领导的作用是“激发”团队，而成员是全方位的积极参与者。
第二步：建立敏捷开展辅导队伍建立公司级和产品线级两级敏捷教练体系，引进几乎业界所有的顾问。
采用开展日常培训、讲座等等；每年组织年度软件工程大会进行优秀实践的分享；建立内部交流社区等方式促进内部沟通。
华为在引入敏捷的过程中，也遇到的很多问题，比如新员工大量进入对原来团队的冲击，能力的稀释；研发过载，需要面对交付压力、能力不足、沉重的技术债务等。
最后的总结是，引入敏捷，一定要务实、理性。
RitchardMarkelz：Global Agile Strategy主要讲了敏捷中的领导力及创新，还有为什么要用敏捷。
敏捷中的领导力主要体现在，把团队看成整体而不是层级，在组织中创建授权，把优秀领导从合格领导中区分出来。
讲焦点集中在优秀实践和成功模式上，采用激励式询问方式，如什么事我们做的好的，什么是有效的。
使用敏捷的一个很重要的原因是：客户时敏捷的，客户关心的是如何快速解决问题，因此灵活性和适应性才是其中的关键。
回答的提问：Q：敏捷方式中，计划怎么做？A：分层，更高层的做传统的计划，不具体到细节。
荣浩：百年历史看管理不得不说，荣浩真的是才子，将管理的历史帮我们梳理的简单而清楚，把这些人和事都按照顺序列出来的话，应该就能理清大概的思路了。
亚当·斯密、泰勒、亨利·福特、法约尔、韦伯；摩登时代、霍桑实验；休哈特、PDCA；彼得·德鲁克、列维特、钱德勒；权变理论。
80年代的日本制造、PDCA、TDD、精益；90年代的组织瘫痪、流程再造，哈默和钱皮、彼得·圣吉。
21世纪以来，扁平化的组织结构、全球供应链的挑战及国内最严重的管理的道德问题等等。
所有的这些都说明了，管理只有恒久的问题，没有终结的答案。
乔梁：组织转型的十个要点主持人介绍时说，这位是传说中的乔帮主，无奈本人孤陋寡闻，愣是没听说过。
乔帮主说，敏捷实践中，大约有75%的失败率，其中文化变革的范围是其中的原因之一。
乔帮主还说，因为用英文表达比用中文更好理解一点，所以用英文表了。
组织文化变革中，只变革需要变革的部分，因为人天性是害怕变革的，只有不满意程度达到一定程度时，才会变革，而变革时，应该先unfreezing再unfrozen and moving to a new state 之后再refreezing。
1、Align with business urgency。
只解决TOP3的问题，不要去做那些Truebut useless的事情。
2、Proper leading team。
结论性的东西才能推出。
3、Quick assessment。
谁执行谁做决定。
4、Define the roadmap and specific actions。
5、Pilot team carefully。
因为这个与信心有关，一定要考虑人的积极性和能动性。
敏捷中最主要的是开放的心态。
6、Be aware of antibody education。
注意生产率与team的motivation 之间的关系。
7、Work as a whole。
把团队所有成员弄到一起，坐在一起，对所有的实践，都要体验而不是判断。
8、Visualize everything9、Metrics is important。
结果和过程的数据一定要有，这样才能知道底细和过程。
10、Just give it a try。
敏捷都是经验主义者，所有的事情都需要试一下并给出反馈。
钱安川：可视化——敏捷项目管理钱老师其实就讲了一个故事，怎么把项目管理用数字表达出来，设计问卷的过程中和问卷的使用过程中遇到的问题，其实跟敏捷不敏捷没有太大的关系。
仝健：共识、乌合之众和可视化仝老师主要通过一个经典的博弈“协同谬误”来说明信息共有的重要性，讲在项目中，信息不共有会产生的问题及信息共有会带来的收益。
常见的信息共有的方法包括发布信息、公布标准、设定目标和制定规则。
在项目中，把权限放给每个人，会更有自主性和责任感。
如果不能解决问题，就把问题暴露出来，让能解决问题的人看到它。
杜伟忠：利用可视化的工作方式打破部门壁垒可视化主要解决部门之间沟通成本高、管理层因为项目过程不透明而对项目组不信任的问题、每个部门都想着自己部门利益的问题。
张忠：以客户价值为中心的公司级敏捷开发张老师主要讲了用友是如何推进敏捷的。
在软件行业，研发人员总是很被动的，而敏捷让大家的参与度提高了。
而要推进敏捷，必须把敏捷变成一种公司级的价值观。
用友从2009年开始推进敏捷，已经有3年的时间，2009年的主题是“快速响应”，因为市场与客户都希望能快速响应；2011年的主题是“效益化研发”，公司内技术人员感觉可能不是很明显；2012年的主题是“全面推进”，重在吸引大家，建立内部俱乐部，专题推进等，转变研发视角，更关注市场价值，这时候要站在巨人的肩膀上而不是站在腰眼儿上。
用友在敏捷的过程中，也遇到了很多问题，如开发人员压力大（负面反馈具体而大量，实现价值与研发交付无关联等）；交付物难以进行实际客户交付；多角色间协调一致的耗费比较大；保证持续发布能力的敏捷工程方法支撑不足；缺少全面支持的研发管理平台等。
敏捷应该采用阿米巴的方式，自我生长，自我分裂，自主经营。
如果敏捷最后能做成有趣的研发、与客户紧密关联的研发、幸福的研发就算成是成功了。
王宇：如何引导团队快速建立信念王老师教会我的第一句话是“当学生准备好了，老师自然会出现”，以前总觉得自己是幸运，总是能够在希望学到什么的时候及时出现可以教会自己的人，看到这句话之后突然发现，原来在这件事上，大家都是一样幸运的。
同理，当自己没有准备好的时候，即便老师在眼前晃来晃去，在耳边喊来喊去，仍然不可能有收获一样。
亨利·福特曾经说过，我需要的是一双手，但他带给我一个脑袋。
而在我们现在，员工带来的不仅是一个脑袋，更包括了他们的家人、他们的经历、他们的懊恼和忧愁。
作为敏捷项目的领导，要有能激发出团队信念的信念。
而团队最基本的信念，在Scrum里边是：开放、专注、勇气、承诺、尊重，XP中则是：简单、沟通、有序。
要记住，每个人都是部分正确。
教练的作用是在舒适的区域外迈一步。
阳陆育：做减法的艺术Louis主要讲的是CMMI3及以上团队中，如何实现敏捷转型，主要讲了几个公式：1、自适应流程= 选择团队熟悉的流程+ 不断修正2、PMO如何管理= 敏捷项目管理≠监管= 提供暴露问题的环境+ 专业的流程优化服务3、质量成本≠测试成本= 沟通成本+ 团队的学习成本4、成功的项目≠做完了的项目= 客户需要的产品+ 用户可接受的方案+ 团队可接受的质量5、协作≠消除分工= 各司其职+ 紧密沟通6、开发≠编码= 正确的理解问题+ 提出可接受的设计+ 完成可交付的代码在CMMI3及以上团队中做敏捷，要使用做减法的艺术，要提取现有流程资产–引入敏捷基础实践–逐步剔除控制式监管+ 构建学习型组织+ 引入更多工程实践，其中学习型组织是关键，敏捷之所以能敏捷，就是因为每个人的能力都在提高，而所谓的学习型，则是指把某些人的知识传递给别人并固化下来。
把现有流程当成资产对待，按照以下方式处理：1、文档：有区分的对待，有计划的简化。
尽量避免write only的文档。
2、检查点：权力下放，减少或者延迟检查。
让每个做事情的人成为检查的执行人。
3、测量域：明确目标，服务导向。
根据团队的实际情况制定测量域，测量结果要纵向对比而不是横向对比。
4、测试：是开发协助型测试还是验收型（放行性）测试？前者的作用是改进生产的正确率，测试人员是开发人员的助手。