H公司人力资源案例
HR20个案例精华汇总
案例一：如此管理下属，问题出在哪儿？周某是某分公司总经理，他是销售出身，个人非常勤奋，工作常常日以继夜，每天几乎所有的时间都是跑业务做销售，基本不管员工的工作，也很少与员工有沟通交流；其次，他认为员工都是“坏人”，都需要好好管教，在工作中喜欢找员工的缺点，责怪他们这里或者那里做的不好，在他的眼里员工个个毛病一堆；由于他觉得员工做的不行，所以几乎所有的活都他一个人单干，员工没有机会和权力做事情。
于是他自己没日没夜的干，但是分公司整体业绩却不理想，同时他的团队是所有分公司里面人员流失最大的，而他也是被其下属向总部投诉最多的分公司老总。
周某想不通也觉得很委屈，不知道自己是哪里出了问题。
请你帮忙分析一下，并提出合理化建议。
案例解析这是一个比较典型的管理者管理不力的例子。
我们常说管理者是通过他人去实现自己想要的工作结果。
作为一个管理者，首先要爱下属。
下属是在帮我们做事，大家在一个团队中并要保持目标一致。
人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点。
只会找错误的管理者一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用好才能显示管理者的本事。
管理者同时是一个团队的核心和精神支柱，强有力的管理者能够影响乃至决定整个团队和下属，那么如何建立在下属中的积极影响力呢？企业里有三种影响力：权力影响力、专业影响力和人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力。
权力影响力是最初级的影响力，依靠管理者职位所拥有的权力去影响别人，这个一定要少用，因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还是不服。
专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人的专业能力而不仅仅是职位权力去影响下属，往往能让下属服气，因为“我的专业能力就是比你厉害，你不服不行”。
而最厉害的是人格魅力影响力，这需要管理者在日常工作中保持一贯的公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则，从而真正得到员工发自内心的认同和尊敬。
某公司人力资源管理案例(doc 144页)
某公司人力资源管理案例(doc 144页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途人力资源管理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
H公司人力资源案例分析研究
H公司人力资源案例分析研究案例背景“我感到公司确定有问题，但是不是很明确问题出在那儿”H公司的总经理伍先生说。
让他焦虑是对于自己一手创立、已成必定规模的企业，现在却越来越力不从心。
伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部浮现的问题却越来越多，员工也开端有了不少的抱怨。
H公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而1996年创立H的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打，H形成了必定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。
但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开端感到自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自满。
8年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。
5个公司成员分辨负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。
其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。
负责项目前期开辟的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅吸收过初中的教导。
H的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。
正确的断定、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和宏大的动力，他开端加大力度进行商品房地产的开发。
随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售事迹。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增长到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。
人员的增长，诸多的管理问题也频频涌现。
伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略方案，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的方案依旧不能落实”。
回想公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，H在发展初期的很多艰苦就是依附员工的团结和凝聚力度过的。
人力资源法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，规模不断扩大，员工人数也从最初的几十人增长至近千人。
然而，随着市场竞争的加剧，公司业绩出现下滑，为了降低成本，公司决定进行裁员。
2019年3月，公司宣布进行裁员，涉及员工约200人。
裁员方案中，公司提出以下原则：1. 裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工；2. 裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工；3. 裁员补偿标准为：每满一年工龄补偿一个月工资。
公司宣布裁员后，部分员工对裁员方案提出异议，认为公司未按照法律规定进行裁员，损害了员工的合法权益。
随后，部分员工向劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 公司裁员是否符合法律规定？2. 公司裁员方案是否公平合理？3. 公司是否应当支付违法解除劳动合同的赔偿金？三、案例分析1. 公司裁员是否符合法律规定根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条的规定，用人单位因经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
本案中，公司因经营状况发生困难，决定进行裁员。
根据法律规定，公司应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
然而，公司未按照法律规定进行裁员，违反了法律规定。
2. 公司裁员方案是否公平合理本案中，公司提出的裁员方案存在以下问题：（1）裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工。
这种做法违反了《中华人民共和国劳动法》第四十三条的规定，即用人单位不得因劳动者达到法定退休年龄而解除劳动合同。
（2）裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工。
人力资源管理案例
案例1一个机床操作工把大量的液体洒在他所使用的机床周围的地板上。
车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。
服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题：1．对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2．如何防止类似意见分歧的重复发生？3．你认为该公司在管理上有何需改进之处？案例2某估税办公室每天上午8点开始一天的工作。
它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。
到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。
从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。
一方面，打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。
另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。
而档案管理员则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。
这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。
然而，由于实施了计算机系统，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。
问题：1、你建议该主任采取什么行动？2、你认为应该何时进行工作分析？案例3近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）第一篇：人力资源管理实际操作案例分析、8月第二周HR学习案例精华汇总8月5日案例1：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？张某应聘某销售型公司的大客户经理，劳动合同签订时间3年，试用期3个月，2013/3/1-2013/5/31日。
在转正前的1周，张某提交转正报告。
2013年5月29日，内部考核认为，张某不符合大客户经理的任职条件，决定解除劳动合同。
2013年6月6日，人力资源部和张某沟通，公司根据劳动法第二十五条“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同”的规定，解除与张某的劳动合同。
要求张某办理离职手续。
张某认为已经过了约定的试用期，公司不能够以不符合任职条件解除劳动合同。
请结合本案例分析，试用期后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？案例解析：试用期后考核不合格，不可以不符合任职条件解除合同。
张某和公司之间争议的焦点在于：试用期满以后，公司是否还有权对他以“在试用期间被证明不符合录用条件”为理由，来解除劳动合同。
公司是在试用期内的最后一周，对张某进行的考核，考核结果在试用期的最后一周得出，解除劳动合同的决定是在试用期后一周做出的。
因此，公司尽管是在试用期内进行的考核，但通过考核证明张某不符合录用条件的结论，却是在试用期满后才得出的。
这说明证明张某不符合录用条件是在试用期后，公司不能以张某不符合录用条件为理由，来解除张某的劳动合同了。
另外，劳动部也规定：对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过试用期，则企业不能以试用期间不符合录用条件为由解除劳动合同。
如果公司要解除劳动合同，应该按照解除正式员工的做法，予以经济补偿。
案例2：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？2012年，田小姐进入本市一家生产高新技术公司，担任销售主管。
试用期间，田小姐与公司签订了劳动合同和竞业限制合同。
竞业限制合同约定，田小姐离职后1年内，不得到与原告有竞争关系的单位、企业就职或者从事与原告商业秘密有关的产品生产。
建筑施工企业人才培养体系建设研究——以H_公司为例
安徽建筑中图分类号：F426；F272.92文献标识码：A文章编号：1007-7359（2024）1-0188-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2024.1.0690引言近二十年以来，我国建筑业迅猛发展，建筑施工技术不断进步，项目管理水平不断提升，对建筑施工企业管理和专业技术人才的要求也越来越高。
除了从劳动力市场上招聘符合要求的人才外，施工企业应当建立起符合企业战略发展需要的人才培养体系。
但是受制于行业特性和企业机制等因素，施工企业人才培养仍然存在较多问题，人才培养体系无法支撑起企业发展战略。
必须探索出符合建筑施工企业实际的人才培养体系，以推动建筑施工企业的高质量发展。
1H 公司人力资源现状1.1人力资源总体情况目前H 公司员工总人数996人，其中30岁以下员工占比55%，35岁以下员工占比77%，45岁以下员工占比91%，员工平均年龄32周岁。
本科及以上学历员工占比59%，专科学历员工占比34%。
拥有中高级职称的员工占比27%，拥有各类职称的员工占比57%。
持有各类注册、职业证书的员工占比达31%。
H 公司员工整体偏年轻，且知识水平较高。
1.2人才引进和流失情况近十年期间，H 公司共招聘引进879名人才，其中高校毕业生718人、成熟人才161人，年均招聘引进88人。
所引进的879名人才中有205人流失，其中高校毕业生157人、成熟人才48人，人才流失率为23%，人才流失现象较为严重。
1.3骨干人才储备情况H 公司专职经营人员占比为3%，低于优秀企业5%的人数比例，市场经营人员较缺乏。
在项目经理团队中，35岁以下人员占比达到60%，项目经理偏年轻化，整体经验能力有待加强。
项目部门负责人和后备骨干人员，平均每个项目部只有6人，数量严重不足。
整个公司关键人才、骨干人才储备不足，人才梯队尚未形成。
2H 公司人才培养存在的问题2.1高学历人才招聘不足近十年招收了35名研究生，仅占招聘总量的4%，不仅数量少，而且占比低。
人力资源管理案例（5篇）
人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。
在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。
可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善。
（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
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H公司人力资源案例论文题目：H公司人力资源案例分析姓名：蔡玲俐班级：2018年春季企业治理班授课教师：董临萍日期： 2018.1.10H公司人力资源案例分析摘要：本案例描述了民营企业H公司在多年来累积下来的关于人力资源方面的咨询题差不多严峻阻碍着公司的业务和治理决策，H公司处于房地产行业之列，由2000年创建坚持至今，规模逐步扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与进展持平的人员素养要求，公司内部人员治理，薪酬体系治理以及绩效考核治理等构成了矛盾，公司在人力资源治理方面未形成体系，导致显现老总对公司战略上的担忧。
对此，笔者通过与公司治理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源治理进行了解，察觉其具体咨询题之所在，并对咨询题进行了分析和研究。
关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源治理1. 案例背景“我觉得公司确信有咨询题，然而不是专门清晰咨询题出在那儿？”H公司的总经理伍先生讲。
让他焦虑是关于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。
伍先生的秘书和其他的工作人员讲，他们的老总专门忙专门累，可公司内部出现的咨询题却越来越多，职员也开始有了许多的埋怨。
H公司现在已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建H的时候仅有50万元资金和5个职员。
近10年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有职员150多人，资产规模一亿多元。
然而随企业的“长大”，咨询题越来越多，内部的人力治理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的治理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。
10年，原在机关任职的伍先生靠着敏捷的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。
5个公司成员分不负责公司的财务、项目前期、工程治理、行政等事务。
其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。
负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老总，仅同意过初中的教育。
H的飞跃进展在2001年，当时，伍先生靠着对市场的敏捷感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。
准确的判定、宽敞的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和庞大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。
随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人进展到现在的150多人。
人员的增加，诸多的治理咨询题也频频显现。
伍觉察到，尽管公司提出了明确的战略规划，然而总不能落实，“追究责任时候，看起来大伙儿都有责任，每次差不多上大伙一起自我批判一顿后，下次的规划仍旧不能落实”。
回忆公司初创的那两年，他感到大伙儿专门团结，事实上，H在进展初期的专门多困难确实是依靠职员的团结和凝聚力度过的。
然而现在，职员内部差不多显现小利益团体，各部门的治理人员都经常各自为政，意见不一。
让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得职员的整体素养较低，一方面职员对薪酬不满，埋怨没有公平的考核体系。
“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。
我们市仅有两所一般高校，较高素养的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。
伍先生自己也意识到，不解决人力资源咨询题，公司进展必定受阻。
近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。
与这些公司相比，H公司的竞争优势在于低成本的土地开发，然而在治理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。
另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时刻内推进，销售价格也在逐步降低，这直截了当阻碍到天成公司固守的价格优势防线。
目前H公司手中仍旧有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，不的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，如何下锅？企业目前的状况差不多让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、显现越来越多的治理咨询题等，都在考查着队伍和他的H 房地产公司。
2. 案例分析笔者通过对公司治理人员进行访谈对公司现状进行了解，第一对H公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：在组织结构方面，H公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织差不多是各自为政，遇到交叉的咨询题都直截了当反映到总经理那儿，造成“互不交往，压力上传”的局面。
基于这种情形，笔者依照房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥治理制度幅度，降低治理成本。
过去H公司有诸多治理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。
通过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将治理职能都形成专业化。
在战略及组织的诊断终止后，笔者随后进行人力资源治理的诊断。
通过发放发的调研咨询卷的反馈显示，大多数职员关于公司的人力资源治理工作要紧表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，关于现有人员的分析、推测、调整的动态规划。
造成H公司“用人找不到，找到了用不行，想换动不了”的情形。
其次是公司薪酬结构的不合理。
H公司在创业初期人员的薪酬差不多上由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是依照讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严峻。
随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越纷乱，薪酬结构只有差不多工资和奖金，差不多工资标准不一致无法表达公平性，而奖金更是由老总讲了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
另外公司缺乏考核体系。
H公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。
基于这些咨询题，笔者在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、聘请、与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但那个地点要紧介绍一下重点建议：第一，进行人力资源的规划。
在现有的公司战略基础上对现有人员的素养、能力进行分析，关于以后所需人员进行推测，制定出人员引进、替换、培养的打算，通过有效的规划来降低人力成本。
其次，进行薪酬体系的设计。
依照天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的职员中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评判”的方法得出岗位重要性的排序。
而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为职员认同的。
再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
另外，进行考核体系的设计。
依照现有的治理水平，设计传统的“三态”考核方法和平稳计分卡结合使用新的模式。
在考核的方法上采纳传统的关于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平稳计分卡的指标模式。
3. 解决方案人力资源规划的任务是推测企业进展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时刻和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。
H 公司在多年的进展经营中，关于治理，专门的人力资源治理相对漠视，在企业产生众多相关咨询题之后，企业逐步认识到人力资源治理的重要性，在建立合理的人力资源治理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。
整个人力资源规划的过程始终是回答和解决咨询题的过程。
需要H制定者回答的咨询题：我们现在的人员结构是什么样？以后我们的人员结构是如何样？我们需要哪些人？我们如何找到这些人？我们如何样才能让这些人发挥才能？如何样才能使人员为企业制造最大效益等等。
依照有关资料显示：从人员分布上看H公司现有人员157人，高层治理人员8人，占全员的5%；中层干部及治理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。
从人员分不的结构上看中层治理机构相对大，其形成的缘故是在公司对人员的引进没有操纵前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。
而依照统计惯例和工作分析，按一个中层能够领导和操纵15～20名职员运算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层治理人员数量在20人左右就差不多合适。
从学历教育看H公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。
而在公司只有4人受过高等教育，在中层治理干部中有35人同意过大中专教育，占中层治理干部的47%。
人员素养相对偏低是阻碍H公司今后进展的一大障碍。
提高全员的素养，专门是治理素养，是提高治理水平的重要内容。
从年龄结构上看H公司，30岁几以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员29%；38～48岁人员9人，占全员的5%；48岁以上占2%。
交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。
从年龄结构看人员年龄较年轻，关于组织的稳固性有一定的阻碍，但同时有一定可培养、可挖掘的潜力。
第二步是关于企业人员需求进行推测分析。
H公司在以后2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90～100人左右。
其中中层治理人员由现在的74人减少到34人。
治理部室由原先的5个增加为8个，需要增加5个中高层治理领导。
需要剥离一个分工厂，技术人员坚持不变。
整体素养要求达到50%以上的人同意过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是进展的同时，精简、替换人员。
第三步是关于人员的供给进推测分析。
关于人员供给有直截了当阻碍的有企业内部、外部的环境，阻碍外部人员供给的要紧因素有行业因素和地区因素。
正常情形下阻碍企业内部供给要紧是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。
前面我们讲述过H公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求要紧依靠企业内部解决。
内部人员供给推测要紧使用方法有职员调查法、人员接替法和马尔可夫等。
而马尔可夫在职员固定不变的情形下使用成效较好，关于变化性较大的企业有一定的局限性。
因此建议采取使用性较强的人员接替法。
如下图所示：人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行差不多档案建立，其中注明职员的要紧职位及差不多业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。
如此能够清晰地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。
另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源治理中具有较强的有用价值。
同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对H公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。