阿里铁军的制度与文化
阿里铁军的制度与文化
阿里铁军的制度与文化阿里巴巴作为中国最大的电子商务公司之一，以其独特的企业文化和制度而闻名。
阿里铁军是阿里巴巴内部的一个重要团队，它体现了阿里巴巴的核心价值观和工作方式。
本文将重点探讨阿里铁军的制度和文化。
一、强大的招聘标准阿里铁军严格的招聘标准是其成功的保证。
阿里巴巴在招聘和培养人才方面非常慎重，他们注重求职者的个人品质、价值观和创新能力。
阿里巴巴希望招聘到对公司价值观高度认同、具备创业精神和适应快速变化的人才。
因此，阿里铁军成员往往是拥有出色能力和激情的精英。
二、扁平化组织结构阿里巴巴的组织结构非常扁平，注重迅速的决策和执行能力。
阿里铁军的团队成员可以直接向高层管理层报告，并直接参与决策过程。
这种扁平化的组织结构有助于加快沟通和执行的速度，使得公司能够更加灵活地应对市场的变化。
三、开放分享的文化氛围阿里铁军的制度和文化非常注重开放共享和沟通。
阿里巴巴鼓励员工之间的真实交流和分享。
团队成员可以提出自己的观点、想法和建议，并得到高层的认真倾听和回应。
这种开放的文化氛围使得阿里铁军能够集思广益，不断创新和进步。
四、以目标为导向的管理方式阿里铁军秉持着“一切为了客户”的原则，以目标为导向进行管理。
阿里巴巴强调团队成员应该专注于实现目标，而不是追求过程。
他们注重结果和效率，通过设定具体的目标和指标来驱动团队成员的工作。
这种以目标为导向的管理方式使得阿里铁军能够高效地完成工作任务。
五、分享成功的文化阿里铁军的团队成员在成功后会分享他们的经验和故事。
阿里巴巴鼓励员工分享成功和失败的经历，以便团队中的其他成员能够从中学习和成长。
这种分享成功的文化激励着阿里铁军成员不断进步和创新。
总结：阿里铁军是阿里巴巴内部的一个重要团队，他们的制度与文化体现了阿里巴巴的核心价值观和工作方式。
强大的招聘标准、扁平化组织结构、开放分享的文化氛围、以目标为导向的管理方式以及分享成功的文化，都是阿里铁军成功的重要因素。
阿里巴巴的制度与文化为团队成员提供了良好的工作环境和发展机会，使得他们能够在快速变化的市场中不断创新和成长。
《阿里华为铁军之道》
《阿里华为铁军之道》《阿里华为铁军之道》笔记2016-01-20王根祖王根祖《阿里华为铁军之道》笔记综述1、全球创新事业的顶层出资人,变身为:全球顶尖的创新服务商。
2、团队:一群平凡的人为了做出不平凡的事业,在共同的愿景与使命凝聚下走到一起, 成员具有互补的能力, 使用相同的方法论, 相互之间承担责任并进行承诺。
3、柳传志九家真经:定战略,搭班子,带队伍。
4、不是规划,而是演化。
5、打造铁军三要素:1、文化:企业愿景、使命,核心价值观; 2、机制:分配、决策、运营机制; 3、人才:创始人及创始团队,人才的选用育留。
6、文化是铁军的 DNA ,机制是铁军的动力之源,人才是铁军的助推器,更是“铁军”的显性成果。
7、阿里销售铁军:铁的目标、铁的纪律、铁的意识。
8、华为文化的核心:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。
9、机制设计的目的:着力激发相关主体的动力与创新力,积极化解相关主体的阻力与惰性。
为什么愿意做组织期望做的事情?为什么不做组织不期望做的事怀?10、合理的机制设计:不让雷锋吃亏,多劳者多得。
11、伴随着商业模式、战略转型升级,往往意味着团队建设的转型升级、再造突破,在互联网时代尤其如此。
阿里团队管理理念篇1、企业家进化,自己是自己公司最大的瓶颈。
2、人民币以最快的速度在贬值,传统企业并购互联网是一波浪潮。
3、 2015--2020的机会:1、传统产业升级; 2、金融。
4、产业转型历史:2010— 2015(混战,互联网赢), 2015— 2020年(纵深、定格局)5、传统企业转型模式:传统企业 +互联网 +金融; 传统企业转型路径:人才、业务整合、资本。
搭建合伙人跨界班子,确定商业模式,资本运作。
找人,找方向,找钱。
6、行业变革时, 一般过去的老大都不太会赢, 因为过去太强大了, 没动力。
7、互联网公司创业的 5个步骤:你是天生的创业者吗?如何找到合伙人? 找到你商业模式的切入点, 确定股权结构及合伙人分工, 不断迭代打磨你的产品。
阿里巴巴铁军精神心得体会
阿里巴巴铁军精神心得体会毫无疑问马云的阿里巴巴是一个奇迹，但《阿里铁军》展现给我们的是一个纪律严明、有条理、有思路的阿里巴巴。
许多人都想学习阿里巴巴成功的经验，在那个互联网还未兴起的时代，第一代领导人的眼光就会变得极为重要。
无疑每一个成功企业的背后都有一个成功的领导人。
作为我们分公司的管理者，我需要不断学习的地方还非常多。
在这本书中集中展现了阿里巴巴成熟、完善的企业文化，什么是企业文化？它是企业生产经营管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，它是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
无论是管理者还是员工，企业文化都是不可或缺的心灵上的价值认同。
阿里巴巴最早的价值观是“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策动力、质量、专注、服务与尊重、简易。
之后精简为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱文化、诚信、激情、敬业。
每条价值观都有相对应的具体内容，指导员工应该怎么做，怎么实现这些价值。
对于我们分公司来说，也需要有对应的企业文化价值观，并且这样的价值观是应该不断应时而变的。
自古以来，思想内核是一个团队最重要的东西，如果大家心不齐，那就无法朝着一个方向、目标努力。
不仅仅要创造这些企业价值，更要落到实处，它不能只是贴在墙上的标语、开会时的客套话，更应该是职工的行为准则，所以，我们要把企业价值纳入到职工考核当中去，实践才是理论的最好落脚点。
为什么把他们叫做“阿里铁军”？像铁一般的军队出现在现代企业里，这代表了什么？这代表了阿里超强的执行能力。
扪心自问，我们的企业似乎很难做到这样超强的执行能力，为什么？因为我们的决策做了就做了，也许只是一个不成熟的想法，也许还未验证，而阿里的决策时通过长时间的思虑以及大量的准备工作。
我们的决策下达，员工真正理解到的东西有多少，员工把这个决策实践了多少，又取得了多少回报，甚至可能带有虚假的成分，而管理者却不知。
阿里有高压线，是绝对的高压，一触即死，哪怕你拥有再高的业务能力都没有用，诚信为本。
阿里铁军的制度与文化演示文稿
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阿里巴巴—九阳真经
针对于M4以上管理者，2008年在六脉神剑的基础上提出了九阳真 经
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
客户第一 1. 客户第一、员工第二、股东第三 2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题 3. 建立并不断完善机制确保客户满意
客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持 的思考顺序。 谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家 是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的 客户。另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不 同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪类客户优先，只是不 同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。
1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是 价值观。 我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃 板上。 到最后，我们做了九个价值观。 马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来 一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
《阿里铁军》读后感
《阿里铁军》读后感引言概述：《阿里铁军》是一本描写阿里巴巴公司发展历程以及创始人马云的传记，书中详细描述了阿里巴巴从创立到如今成为全球电商巨头的过程，展现了马云的创业精神和领导才能。
通过阅读这本书，我深刻体会到了阿里巴巴的企业文化和成功之道，对于创业者和企业家都有很大的启发意义。
一、领导者的远见卓识1.1 马云的创业理念在《阿里铁军》中，马云提出了“让天下没有难做的生意”这一理念，强调了以互联网为基础的商业模式的重要性。
他认为通过互联网，可以打破传统的商业壁垒，让更多的人参与到全球化的商业活动中来。
1.2 马云的远见卓识马云在早期就看到了互联网的巨大潜力，坚信电子商务会成为未来的主流商业模式。
他敢于挑战传统观念，大胆创新，最终实现了阿里巴巴的成功。
1.3 领导者的魅力马云作为阿里巴巴的创始人和领导者，以其独特的魅力和领导才能，吸引了一大批优秀的员工和合作伙伴，共同实现了阿里巴巴的快速发展。
二、团队合作的重要性2.1 团队的默契配合在《阿里铁军》中，描述了阿里巴巴团队成员之间的默契配合和紧密合作。
他们相互信任、相互支持，共同面对挑战，共同实现目标。
2.2 团队的创新能力阿里巴巴团队具有强大的创新能力，不断推出新产品和服务，满足用户需求，保持竞争优势。
团队成员之间互相启发，共同促进公司的发展。
2.3 团队的文化建设阿里巴巴注重团队文化建设，倡导分享、合作和奉献的精神，使每个员工都能感受到团队的凝聚力和向心力，共同为公司的发展贡献力量。
三、顽强拼搏的创业精神3.1 创业的艰辛在《阿里铁军》中，描述了马云和阿里巴巴团队在创业过程中所经历的艰辛和困难。
他们面对各种挑战和阻碍，始终坚持不懈，保持信心和勇气。
3.2 创业的决心马云和阿里巴巴团队具有坚定的创业决心，他们不畏艰难，不惧挑战，不断突破自我，追求卓越，最终取得了成功。
3.3 创业的奋斗精神阿里巴巴团队秉承着“不怕失败，只怕不努力”的奋斗精神，不断学习和进步，不断改进和创新，为公司的发展开拓了更广阔的空间。
阿里铁军的制度与文化说课讲解68页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
阿里铁军的制度与文化说课讲解
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
阿里铁军文化：上下同欲，凝聚情感，共享利益
阿里铁军文化：上下同欲，凝聚情感，共享利益
企业价值观要遵循的三大原则
核心价值观能不能变？能变。
多久变一次？看情况，但是频率一定不能太高。
一个企业的核心价值观起码要坚持三五年，没有三五年，根本沉淀不了，入不了人心。
价值观是为企业发展服务的，而企业发展是充满不确定性的，所以对于价值观，我们要遵循以下三大原则。
第一，动态诠释。
奉行价值观不是让员工遵从一个概念化的、静态的、一成不变的价值判断，而是体现为一个基于场景的、随着企业的发展动态诠释的过程。
举个例子，早期阿里对“客户第一”的诠释是五条行为规范，但是后期的诠释变成一句话：“客户虐我千百遍，我待客户如初恋。
”这很符合时代的特点。
第二，助力发展。
价值观的活力和生命力体现在结合企业不同发展阶段的问题与挑战，与时俱进地突出、强调和丰富价值观某些特定的内涵和要求，为企业发展提供思想导航。
第三，企业在不同发展阶段对价值观的诠释，总体上应保持一致，尽可能避免造成思想混乱。
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《阿里铁军心得》-人力资源方向 ppt
3
解决问题：开展 Review，罗列问 题，大家共同探 讨、梳理和规划；
4
成果：效率提升 了，负面情绪没 有了，员工责任 心也提升了，整 体团队士气提升。
-
16
第五、著名的政委体系
-
17
∣著名的政委体系
阿里HR分职能型HR和业务 型HR，阿里的政委是对业 务型HR的称呼，我们现在 叫HRBP。
-
B
不走过场
问题非常细，会从策略，团队和结果
三个方面一直问，团队则从员工成长、
成就、开心三个方面一直问，铁军内
曾有过-一次Review做8个小时的记录。
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∣“Review”文化
1
发现问题：天阙 示范区整体状态 不好，士气低落；
2
找到原因：天阙 客服和安管主任 面临困难，人员 少、作业多、压 力大，每天疲惫 不堪；
廉洁自律准则
这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单1-15
-
这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单16-30
6
∣重视价值观
简单 透明
结果 导向
匠心 创新
共同 发展
-
7
阿里铁军读书分享
报告人：乌鲁木齐公司-姜丽丽 日期：二〇一九年五月二十九日
-
1
∣简介
铁军由来： 最能体现阿里巴巴运营文化的，是
阿里巴巴B2B事业群的线下团队。这个 团队被称作阿里铁军，或者中供铁军。 中供是“中国供应商”的简称，它是阿 里巴巴B2B业务推出的一款产品。铁军 的组建，最初正是为了向中小企业销售 和推广这款产品。
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使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是 价值观。
我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃 板上。 到最后，我们做了九个价值观。
马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来 一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
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坚实的大地—坚持底线
商业行为准则 中供管理制度
高压线 诚信 廉政
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50
B
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员工关怀员工
EAP员工 健康管理
集体婚礼 开放日
商业保险
I home 无息贷款
紧急
创造温暖的
关怀
救助
组织氛围
校友会
帮派 家族活动
保障
建设立体的
彩虹
保障体系
计划
社会保险 公积金
蒲公英 爱心互助
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52
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10%的员工
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离 开。心要慈，刀要快！
不教而杀谓之虐
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管理透明：绩效考核流程
改哪里、到哪里、 需要帮什么
理解、一致、共识
扒皮神器：review 对焦、认可、改进、
规划
管理是动态的；
沟通是随时的；
No Surprise！
为什么强制分布？给谁打1？
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
超越伯乐 1. 找对人：知人善用，用人所长 2. 养好人：在用的过程中养人，在养的过程中用人 3. 养成人：造接班人，鼓励青出于蓝胜于蓝
善用人者，为之上。欣赏自己的同事，待人谦和，善于从他们身上学习。不争之德者， 为用人之上。不争之德，不以权力压人，不轻易发怒。 善于发现同事身上的优点，并用其所长。有意识地把人放到给他更大责任和压力的地 方，会让他成长得更快。通过别人拿结果，通过结果培养人。 阿里巴巴的领导人要有老师的心态。凡是做领导的人，应该把培养接班人作为首要任 务，要有胸怀去找能够超越自己的人。
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我们的成长：职业发展双轨制
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我的发展：内部招聘制度
申请内部应聘条件： 1、在本岗位工作满1年（五年陈员工或因公司业务需求或组织 结构调整发生的非员工主动要求的调动除外）； 2、上一季度绩效考核分数在3.5分及以上； 3、员工晋升后一年内，不得申请跨子公司调动（五年陈员工 和P5及以下员工除外）。
谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家 是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的 客户。另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不 同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪类客户优先，只是不 同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。
人才
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“抗日军政大学”
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新人培训
“百年大讲”、“百年阿里”、“百年诚信“
专业培训
运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂
管理者学习
“管理三板斧”、“侠客行”、“湖畔学院”
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57
业绩
B
B
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目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。 这是他很多年前讲的话，但是我感觉就好像是在前几天讲的话一样。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨 过现在这个世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
懂业务：
• HRG需要从组织视角出发，不断学习 了解业务
• 讲得出业务的目标与策略，清楚业务 的关键逻辑，知道业务痛点
• 了解竞争对手与用户反馈 这是HRG工作的前提，基于些，才能制
订匹配业务的组织、人才与文化策略
B-TOP，非正式定义，仅为便于记忆
提效能
Performance Acheiving
懂业务
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“Fun”文化
阿里日 阿里十派 奶牛之夜 ”互联网“风格
B
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文化的“长成”
• 独孤九剑 • 六脉神剑 • 九阳真经 • 考核“271”落地 • “阿里土话”的流传 • 阿里的“言出必践” • 最牛制度：“金银铜牌制” • 教学相长：越分享越成长 • 政委体系的建立 • Review体系
• ……
2011年正式从阿里巴巴离职 “阿里妈妈”、“铁血宰相” 整风运动、节流开源、军政大学
马云：“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐，如果有一天我见到
他，我要感谢他培养B 了你来帮助阿里巴巴。”
11
“遵义会议”
B
12
“延安整风运动”
B
13
“文化”的诞生：
1月13日，是星期六，那天我是永远会 记住的。 马云、我、蔡崇信、吴炯、还有金剑杭、 彭蕾，我们在办公室，在马云和我的办 公室外面在谈。马云滔滔不绝地在讲公 司文化，讲阿里巴巴的文化。 马云是很能讲的，我就问了马云一句话， 我们的文化这么厉害，有写下来吗？ 这句话让马云停了大概一分钟，他想了 半天，然后说“没错，是没有写下来”。 我说，是不是可以现在写下来？ 马云就跟我讲说好，目标、使命、价值 观。
推文化
Organization Culture Planting
促人才：
• 赋能管理者一起梳理团队的人才结构 • 为组织当下与未来积极引进人才 • 通过选用育留汰，以及各种大小战役，调整排兵布阵，
搭建出丰富的人才梯队，从而建立起支撑业务战略实 现与阿里文化传承的人才基础
推文化：
• 阿里的文化内核是利他 • HRG首先是自己相信，通过自己的言行举止，体现对
文化的坚守
• 其次是影响他相信人，通过各种方法让团队每个人清 楚组织要什么、不要什么
• 赋能管理者，和管理者一起打造文化，营造出阿里有 情有义的能量场
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两个定位：上得厅堂、下得厨房
上得厅堂（站上去）：
具备组织诊断的能力，能够发现真正 的问题； 具备HR专业能力，提出解决方案 （基于HR的工具和策略）； 具备推动和落地的能力，通过HR核 心抓手解决问题。
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姑息可以养奸：
所谓见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记 住，姑息可以养奸！
绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的 表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企 业中的明星。
对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优 秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘 汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提 高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定效地实现组织与业务的 目标
• HRG需要确保竞争对手动态与客户声音在 组织内部流转更加顺畅
• HRG需要关注当前的管理与决策机制，确 保核心业务决策与流程更加简单高效
• 关注员工工作状态，激发员工潜能，让组 织更加灵动
Talent Developing
促人才
Business Mastering
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阿里巴巴—子橙文化
淘宝的“倒立”文化，支付宝的“裸奔”文化
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太极文化
阴、阳、盛、衰 定、随、舍 知行合一 人事合一 虚实结合
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革命文化
销售队伍：铁军 HRBP：政委 高管团队：组织部 重要会议：遵义会议 项目：出征、三大战役
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武侠文化
花名：风清扬、铁木真、黄蓉 会议室：光明顶、黑木崖、桃花岛 培训：风清扬班、罗汉堂、侠客行 活动：武林大会、西湖论剑
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20%的员工
最好的20%员工应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、培训 机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能 把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。 阿里：技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实，2的员工最高可 拿到18到20薪，而1的员工只能拿到13薪；ICBU的销售在全年中一个季度绩 效是2，成为下一年P序列晋升的硬指标。
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70%的员工
对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方 法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这 个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的 产业或职位上，以增进他们的经验和知识，关检验其蕴藏的领导才能。 70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能 动性和工作激情。
评分： 陈述：
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18
价值观决定制度建设
马云说：“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，不考核这价值观没用。 如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。” 阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员 工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。 企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做的好，所有制度都围 绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。
阿里铁军的制度与文化
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1
阿里铁军
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