公司授权体系
公司授权体系及财务规范.
公司授权体系及相关财务操作规范第一部分、基本原则1、本规范制定并公布于 2005年 5月 24日,并自 2005年 5月 24日起生效。
本规范自公布之日起,取代所有既往颁布的与此相关之公司制度、方案或政策,所有既往制度、方案或政策中有与本规范不一致之处,以本规范为准。
2、本规范适用于“万宝盛华人力资源(中国”所属所有总公司、分公司和办事处。
3、公司保有在必要时修改规范之权利,并将在修改后及时向所有员工公示。
第二部分、公司授权体系鉴于公司业务的迅速发展和公司管理架构的日趋完善,同时基于符合 Manpower 全球对内部控制的要求,公司制定了下述授权体系:一、授权体系的原则:1、所有受此授权体系规范的公司和员工行为,都必须得到适当权限人员的批准;2、所有需要授权之行为,应当遵循逐级授权之原则;若某授权职级人员暂缺并未有合法之后备授权人员,则须其再上一级人员进行直接授权;3、在授权行为中必须严格遵循对每一权限的授权金额的规定, 任何超过授权限额的批准都将被视为无效;4、合法的授权形式包括:书面签字、电子邮件批复。
除此以外的任何授权形式将不被公司接受;并且应当使用公司规定的标准文件、申请表格等;5、财务部门负有监督和协助此授权体系正确、严谨实施的责任;并应当将任何严重违背此授权体系之行为及时通告总经理,以避免对公司可能造成的损失;二、授权体系:当此附件无法正常打开时,请参阅内部 FTP 网站上的 Finance\Fin Policy\Reimbursement1上的内容。
二、对授权体系的说明:1、授权体系的组成:●业务合同(Sales Contract的签字、批准权限:●非业务合同(Non-Sales Contract的签字、批准权限;●非业务的项目 /计划(Non-Sales Project/Plan的签字、批准权限;●各类费用、支出申请的签字、批准权限;●款项支付时的授权管理;2、授权体系的流程示意图:注:业务合同的订立流程须遵循公司有关业已公布的规范3、授权体系中所需要使用的标准文件、申请表格:2当此附件无法正常打开时,请参阅内部 FTP 网站上的 Finance\FinPolicy\Reimbursement上的内容。
公司授权的管理制度应该如何健全
公司授权的管理制度应该如何健全在当今竞争激烈的商业环境中，公司的高效运作离不开科学合理的授权管理制度。
一个健全的授权管理制度能够明确权力与责任的边界，提高决策效率，激发员工的积极性和创造力，促进公司的持续发展。
那么，如何才能健全公司的授权管理制度呢？首先，要明确授权的原则和目标。
授权应当遵循合法、合理、适度、可控的原则。
合法是指授权必须符合法律法规和公司章程的规定；合理则要求根据公司的战略目标、业务需求和员工的能力来进行授权；适度意味着既不能授权不足，导致管理层负担过重，影响决策效率，也不能过度授权，造成权力失控和风险增加；可控性要求公司能够对授权的执行情况进行有效的监督和评估。
明确授权的目标也至关重要。
授权的主要目标包括提高工作效率、促进创新、培养员工能力以及增强公司的应变能力。
通过合理的授权，让员工能够在一定的范围内自主决策和行动，减少繁琐的审批流程，从而快速响应市场变化和客户需求。
其次，对公司的各项业务和职能进行详细的梳理和分类。
这是构建科学授权体系的基础。
要清楚地了解公司的核心业务流程、关键决策点以及不同部门和岗位的职责范围。
比如，销售部门可能在客户开发、合同签订等方面需要一定的授权；财务部门在资金审批、费用报销等方面要有明确的权限规定；人力资源部门在招聘、培训、绩效评估等方面也应有相应的权力界限。
在梳理的过程中，还需要对每个业务环节的风险进行评估。
对于风险较高的环节，应当谨慎授权，或者采取多层审批的方式来控制风险；对于风险较低、常规性的业务，则可以适当加大授权力度，提高工作效率。
然后，根据业务梳理和风险评估的结果，制定清晰明确的授权规则和流程。
授权规则应当包括授权的范围、权限的大小、授权的期限等具体内容。
例如，对于某个金额以下的采购项目，基层采购人员可以直接决策；而超过这个金额的，则需要上级主管审批。
同时，要明确授权的流程，即从提出授权申请、审核、批准到授权的执行和监督等各个环节的操作步骤和责任主体。
授权体系
企业集团授权体系简介集团管理部2004 年9月14日内容分为五部分A.什么是授权和授权体系B.建立授权体系的意义C.授权体系建立的重点D.授权体系的原则E.具体说明A 什么是授权和授权体系什么是授权？古人云：“付之以责，授之以权”对企业而言，授权就是：企业赋予管理人员在各自职责范围内合理支配公司各项资源的权力1.是企业授予的2.是支配资源的权力，企业资源主要包括财务资源、人力资源3.是为了履行其职责而享有的权力，必须在其职责范围内使用职责, 考核与授权的关系•职责:是由不同工作特性决定的工作岗位的具体职责范围, 具体工作内容和具体工作目标•考核:是企业对管理人员根据职责岗位性质并结合企业战略目标所制定的工作目标的追踪,监督和衡量职责考核授权做什么达到目的做成没有?花了多少资源?是否在授权范围内合理支配资源正确理解授权……“王总授权我去做销售”这些都是工作职责……“公司授权我去检查产品质量”……“XX授权我去谈判”……“为了销售，我可以签批1万元商务费用”……“我可以批准购买5000元以下的检测仪器，可这才是授权以招聘质检员”……“我可以批准1万元的非标合同”什么是授权体系？授权体系是企业经营中各种权力行使的规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，它规定了企业的：1.授权/制约平衡2.不相容职责分离3.职务权力4.权责对等5.过程管理B 建立授权体系的意义经营企业的目的对企业的主人－－股东而言，经营企业必须达到以下要求特别重要•资金/财产安全•实现有效的监管•财务信息透明/准确•追求股东利益最大化•投资汇报率最高要建立企业的控制体系、实现有效监管，则必须实现全方位的责、权、利对等考核体系，通过考核体系实现个人利益和企业利益的一致性，最大程度地调动个体的积极性分工明确清晰，划定责任，不相容职责分离（例如总经理和财务总监，会计和出纳等）授权体系，以董事会章程为总纲，对各级经理进行授权责：权：利：授权体系尤为重要授权体系是企业管控体系的核心，是企业“宪法”授权体系意义还在于平衡企业管理的分权和集权，防止“一放就乱，一管就死”•集权•系统一致性•内部协同性•控制成本•控制风险•分权•提高应变和把握机会的能力•内部激励•科学决策•提高效率失控僵化一个成功的授权体系能达到企业战略和上级意志得到充分贯彻，并调动下级的积极主动性•下级积极主动性•调动发挥集体智慧•授权便于实际运用和操作•授权得到最大程度的尊重•提高应变能力•贯彻企业战略和上级意志•贯彻企业战略•落实上级意志•强化论证和程序•事前管理并必要制约•有效规避风险对于宇通而言，建立授权体系主要为实现四个目的•为了实现科学管理和科学决策的核心价值观，必须建立科学的授权体系•合同/法律风险•失责风险•道德风险•企业规模增大，组织复杂性日益提高，迫切需要建立授权管理体系以完成企业由人治向法治的转变•宇通企业集团的多元化战略也要求有一致的原则和制度的前提下进行分权管理，有效整合集团资源人治向法治转变适应企业集团多元化发展战略123管理提升和企业文化的需要4风险控制在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需求（1/2战略审计报告）但是市场环境和公司内部条件的变化要求宇通客车逐渐要在法人治理结构方面更加规范化，建立适合宇通状况的授权体系市场环境统一、集权的法人治理结构对宇通客车未来发展的负面影响•市场环境由相对简单向复杂转变•市场中的不确定因素大大增加，使得市场未来发展的不确定性增加•市场结构逐渐由相对稳定向不稳定转变公司内部条件•公司的规模迅速扩大•公司经营业务种类逐渐增多，管理复杂度增加•公司员工正发生结构性变化，高素质员工数量逐渐增加，优秀管理人员逐渐增多•较高的决策重心和决策链不能够适应市场的快速变化，决策的准确度下降•决策完全依赖个人能力，缺乏一定的制约，在很大程度上降低了企业决策质量，决策风险增加•管理者缺乏对企业管理的实际权力，责权不匹配，无法进行相应的管理工作•管理层逐渐出现“依赖性”，出现“不求有功，但求无过”的思想，缺乏主动性、责任心，企业难以培养有竞争力的管理团队在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需求（2/2企业文化审计报告）未能建立完善的逐级授权体系是造成目前宇通各种管理行为和管理风格弊病的深远原因之一一系列管理风格和管理行为问题•有权不用或者有权用不好，对责任的逃避和抵触，希望领导者扮演“家长”的角色，使得所有的责任和风险事实上集中在少数领导身上•不知道自己有什么样的权力，可以发挥什么样的作用•决策层级过高造成无效决策•不愿意表达自己的意见•不愿承担风险，凡事求稳•…………财务授权授权体系人事授权工作授权部门内部再授权体系体系基本建立，但存在授权不充分，审批流程复杂等问题缺乏完整体系，权力集中在上层没有正式体系，依靠惯例行使权力基本上不成体系现状C授权体系建立的重点建立授权体系的重点1.“由上而下”地进行授权体系建设2.体现法治化3.强调可操作性4.防范系统风险“由上而下”地从企业集团的层面进行授权体系建设•虽然各企业实际业务情况不同，但授权体系作为各种制度、流程制定的依据，应保证在集团范围的原则统一•授权原则•格式•流程•“由上而下”地进行授权体系，体现隔级管理，有助于授权制度本身的权威性,促进企业法治化•授权体系本身就是企业集团实现对成员企业管控的重要工具企业集团授权管理体系各成员企业授权管理体系企业集团总裁郑州宇通洛阳宇通猛狮客车兰州宇通重庆宇通上海博皓科林空调郑州百特配件厂宇通重工宇通不动产水机厂绿都置业通达物业…客车产业管理委员会零部件产业管理委员会其它产业财务核算部资金管理部集团采购部投资管理部集团管理部综合管理部制度与流程再造部对外关系与法律部企业考核部体现法治化•授权文件应详细和全面•授权体系文件必须正式和严肃，不可随意变动强调可操作性和与现实的结合只有便于操作才能够真正维护制度的权威必须便于日常的工作运用必须据此建立工作流程，并补充各种用表•合同内部审批表•公章使用备案•制度建立备案•…………防范对外风险和系统风险•对公司章、印鉴管理设立较为严格的规定•强调使用标准合同，对非标合同严格控制•强调对外承诺授权对外风险•对外法律风险•对外承诺/合同风险•信用风险系统风险•制度风险/政策风险•流程风险•决策风险（个人决策）•标准合同•价值导向风险•强调制度的隔级管理•强调职能部门会签•强调决策的流程化管理和集体决策D授权体系的原则授权体系一般原则•信任与牵制原则•逐级批准原则•隔级管理原则(制度, 授权,人事)•越级检查原则•独立监督原则•有限权力原则(仅对所管成本利润中心,有限金额, 特定事项)•事前管理原则（预算在先）•过程管理原则•等级原则•80-20原则信任与牵制原则1.授权之内，有效监督下充分信任；授权之外，则必须经更高层级的批准2.职务权力不是个人权力3.没有有效监督就没有有效的授权，不能因为对个人的信任而放弃系统的控制逐级批准、隔级管理和越级检查1.任何审批必须从预算的持有者开始，逐级审批，不可越级审批•无论是否在预算拥有者的权限范围之内，每笔业务的签批都必须经预算拥有者首先签批2.对于制度、人事、授权等重要审批，批准者必须是更高一级的管理者3.为保证有效的监督，上级可以越级检查执行情况独立监督原则1.财务体系的独立监督作用－－财务系统的独立性2.在企业内部体现立法/执法/操作的三权分立，实现“做事不监督，监督不做事”例如：对关键的和失责、道德风险较大的采购、合同，指定不相容的部门进行会签，强调支持文件（财务将承担主要的会签工作）有限权力原则1.任何权力的行使都必须在授权规定的额度内2.都必须在指定的成本中心、业务范围之内3.都必须针对具体的事项事前管理原则和过程管理原则1.事前管理、预算在先。
企业的授权体系框架-概述说明以及解释
企业的授权体系框架-概述说明以及解释1.引言1.1 概述企业的授权体系框架是指企业在运作过程中建立的一套授权管理体系，用于规范和管理企业内部人员的权限和访问权限。
这个框架包括了一系列的规定和流程，以确保企业的资源和信息得到有效的保护和管理。
随着企业规模的扩大和业务的复杂化，授权管理变得越来越重要。
一个合理有效的授权体系框架可以帮助企业确保资源的合理分配和使用，防止资源的滥用和泄露，同时也能提高企业的运营效率和安全性。
在企业授权的概念中，首先需要明确哪些资源和信息是需要被授权管理的。
这些资源可以包括企业内部的各类应用系统、数据库、文件夹等，而信息则包括企业的机密信息、知识产权等。
对于这些资源和信息，企业需要明确各个角色和人员在其中的权限和责任。
在建立授权体系框架时，企业需要考虑以下几个方面：首先是权限的分级和分类，即根据不同的岗位和角色划分相应的权限，实现权限的分层管理；其次是权限的赋予和撤销，即明确授权的过程和流程，确保权限的获取和取消都是经过合理的途径和授权；最后是权限的监控和审计，即对权限的使用情况进行实时监控和审计，确保权限的合规和安全。
企业授权体系框架的建立并不是一蹴而就的过程，需要企业逐步明确和完善。
整个过程需要企业的高层领导的重视和支持，同时也需要全体员工的积极配合。
只有做好企业的授权管理，企业才能保证资源的有效利用和信息的安全，提升竞争力和发展潜力。
1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来讨论企业的授权体系框架。
首先，在引言部分将对本文的主题进行概述，并介绍文章的结构和目的。
其次，在正文部分将详细讨论企业授权的重要性、基本原则以及实施步骤。
最后，在结论部分将总结企业授权体系框架的重要性，展望其未来的发展，并得出结论。
引言部分是本文的开篇之作，主要目的是引导读者对企业授权体系框架有一个整体的认识。
在概述中，将介绍企业授权的定义和背景，以及其在现代商业环境中的重要性。
接下来，将详细说明本文的结构，给出各个章节的简要介绍，以帮助读者对全文的阅读有一个清晰的指导。
海尔授权体系
海尔：充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材--- 这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才--- 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财--- 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
建达集团授权体系建设方案
建达集团授权体系建设方案建达是建材行业内领先的公司。
但是近两年来，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。
更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。
基于此，公司董事会于去年年底聘用了史峰，希望借由此扭转公司颓势。
史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO，她有着令人折服的财务经验，还是一个老练的管理者。
对于管理混乱的建达来说，董事会认为她是上佳人选。
史峰上任后，采取了一系列授权管理改革措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。
比方说，她规定部门总监的单次资金使用权不能超过3000元。
虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。
史峰无奈地发出了“我不管，事情就做不好”感叹，她认为建达的员工能力有问题，所以才需要总监事无巨细都一一过问。
（财务）但建达的员工不这样认为。
公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。
公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。
那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。
（行政）除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。
许信华是建达的元老，可是一样觉得自己在上级面前只不过是一个做摆设的傀儡。
就拿员工薪酬调整来说，按公司的规定，员工职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。
可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。
（人事）慢慢地，公司里开始流传着这样的说法：“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。
”当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。
尤其从今年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又颇高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。
此前，分公司只需完成销售额指标。
授权体系的基本结构
授权体系的基本结构一、什么是授权体系授权体系是一个组织内部用来管理和控制对资源和权限进行分配和访问的系统。
它定义了组织内部的业务流程、角色和权限，并确保只有授权的用户可以访问特定的资源和执行特定的操作。
一个良好设计的授权体系可以帮助组织有效地管理资源、规范用户行为、确保数据安全。
二、授权体系的基本原则在设计和构建授权体系时，需要遵循以下几个基本原则：1. 最小权限原则最小权限原则指的是每个用户只能被赋予完成其工作所需的最小权限。
这样可以减少潜在的安全风险，避免意外的权限滥用。
2. 分层授权原则授权体系应该按照组织的层次结构进行划分，不同层级的用户应该有不同的权限。
高层级的用户可以拥有更广泛的权限，而低层级的用户只能拥有有限的权限。
3. 角色和责任分离原则在授权体系中，角色和责任应该相互分离。
用户被分配到不同的角色中，每个角色都有特定的权限和责任范围。
这样可以提高系统的可维护性和可管理性。
4. 审计与监控原则授权体系应该具备审计和监控功能，能够记录用户的行为，并及时发现和阻止异常操作。
这样可以保证系统的安全性，减少潜在的安全漏洞。
三、授权体系的基本组成一个完整的授权体系通常包括以下几个组成部分：1. 用户管理用户管理是授权体系的入口，负责管理用户账号的创建、修改和删除。
它还包括用户认证和鉴权的功能，确保只有授权的用户可以登录系统并访问资源。
2. 角色与权限管理角色与权限管理是授权体系中的核心组件，它定义了组织内部的角色和权限，以及角色与权限之间的映射关系。
管理员可以通过角色与权限管理来为用户分配适当的权限。
3. 资源管理资源管理负责管理组织内部的各类资源，包括数据、文件、接口等。
它定义了资源的分类、层级和访问规则，并确保只有授权的用户可以访问特定的资源。
4. 访问控制访问控制是授权体系中的重要部分，它根据用户的角色和权限来判断用户是否可以访问特定的资源。
访问控制可以通过访问策略、访问控制列表等方式来实现。
授权管理制度体系
授权管理制度体系一、引言随着企业规模的扩大和信息技术的快速发展，数据安全已成为企业管理的关键问题之一。
对于大型企业而言，授权管理制度体系尤为重要，它不仅能够保护企业的核心业务数据不受侵害，还能够帮助企业提高效率和降低风险。
本文将从授权管理制度的基本概念、重要性和实施步骤等方面进行探讨，为企业建立完善的授权管理制度体系提供参考。
二、基本概念1.授权管理：是指企业通过对用户的身份认证、访问控制和权限管理等手段，确保用户只能访问到其被授权的资源和数据，保护企业的核心数据安全，防止未经授权的访问和操作。
2.授权管理制度：是指企业为了规范和管理授权管理流程，建立并实施的一套完整的管理体系，包括相关的政策、流程、技术和人员等方面的要求和标准。
三、授权管理制度的重要性1. 数据安全：授权管理制度可以帮助企业加强对核心业务数据的保护，防止未经授权的访问和篡改，降低数据泄露和数据丢失的风险。
2.合规需求：许多行业都有严格的法规和合规要求，企业必须建立完善的授权管理制度，以满足相关法规和合规性要求，避免因为授权管理不当而引发的法律风险。
3.提高效率：通过授权管理制度，企业可以对员工的访问权限进行精细化管理，有效控制员工对数据的访问和操作权限，提高工作效率和生产力。
4.降低风险：授权管理制度可以帮助企业及时识别和处理潜在的安全威胁，降低企业面临的风险，保护企业的长期利益。
四、授权管理制度体系的架构1.政策和流程：企业应建立明确的授权管理政策和流程，包括用户注册、身份认证、访问控制、权限管理、审计和监控等方面的要求和流程，确保所有授权管理活动都能依据这些政策和流程进行。
2.技术支持：企业应采用先进的身份认证技术和访问控制技术，包括单点登录、双因素认证、访问控制列表（ACL）、角色权限管理等技术手段，提高授权管理的精准度和可靠性。
3.人员培训：企业应加强员工的授权管理培训，使其熟悉企业的授权管理政策和流程，提高员工对授权管理的重视和遵守度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
东莞市欧贝雅工艺包装制品有限公司
核决权限办法
1 目的
为使本公司各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循,并建立职务授权制度,以利于管理运作,提高管理效率,特制定本办法。
2适用范围
(1)人事类。
(2)项目跟踪/销售/进度计划/预算
(3)各项费用支付及付款凭证
(4)设备/材料请购、采购、借出(入)、滞料处理、滞料出售等。
(5)固定资产的异动处理。
3核决权限
上述适用范围的具体核决权限,见〈核决权限表〉。
4核决行使
(1)各权责主管行使核决时,应签名以作为依据。
(2)假冒上级主管签名者,一经查觉,呈报CEO议处。
(3)除CTO、CMO、COO人员外,各级单位已有正主管时,其副主管非经正主管按规定
程序授权或代理,不得批示各类文件。
5限制
各级主管的个人费用及其她涉及财务款项,经其上级主管核准。
6授权与取消
(1)经理级(含)以上主管因业务及管理需要,上级主管在其核决范围内,授权下级主管代行
核决。
授权行使,应由被授权人以《授权通知单》(见附表一),呈CEO核准后,副本
送财务部方可行使,如上列各级主管,因差、假于短期内无法执行其原职务,又未有
授权为之行使,其职务由上级主管负责。
(2)以《授权通知单》上的“取消日期”为取消授权时间,超期按第(1)条办理。
7管制部门及审核
(1)管制部门
●财务部为各项费用及业务处理的管制部门;
●人事单位为人事类业务的管制部门。
(2)管制凭据
●核决权限表。
●订有合约或经呈准的专门计费标准。
(3)凭据审核要点
●核决权限就是否足够。
●凭证合法性、合理性。
●费用合理性、正确性。
8其她
各项费用支付及业务处理的核决权限,于本办法已规定者熟悉并依据本办法,本办法未规定者依其她相关规定。
9实施与修改
本办法经报董事会核备后公布实施,修改时间亦同。
授权通知单部门:
一式二份授权人→呈核→1、被授权人;2、财务部。
核决权限表类别:人事类
核决权限表
类别:项目跟踪/销售/进度计划/预算(集成类项目)
核决权限表
类别:项目跟踪/销售/进度计划/预算(软件开发类项目)
核决权限表类别:请购、采购类
核决权限表
类别:各项费用支付及付款凭证
核决权限表类别:固定资产异动
三
减
损
1、经呈准闲
置已让售的
资产办理减
损。
2、资产损坏
无法修护使
用,直接办
理报废减
损。
无论金额大小CEO 提报董事会。