项目风险管理方法与实践PPT课件
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建筑工程项目风险管理.ppt
(二)风险影响的全局性 工程项目的实施就是要实现项目的目标，而如果工程实施
由于施工阶段风险的产生而不能实现目标，不但会使施工项 目产生损失，而且业主的整个工程项目也会受到损失。因此， 施工项目部必须重视施工阶段的风险管理，确保业主方工程 项目目标的实现。
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第一节 项目风险管理基础知识
易否定或排除某些风险，要通过认真的分析进行确认或排除。
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第二节 建筑工程项目风险因素分析
3.由粗及细、由细及粗的原则 (1)由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途
径对建筑工程项目风险进行分解，逐渐细化，以获得对建筑 工程项目风险的广泛认识，从而得到工程项目初始风险清单。 (2)由细及粗是指从工程项目初始风险清单的众多风险中， 根据同类建筑工程项目的经验，以及对拟建建筑工程项目具 体情况的分析和风险调查，确定那些对建筑工程项目目标实 现有较大影响的工程风险作为主要风险，将其作为风险评价 以及风险对策决策的主要对象。
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第一节 项目风险管理基础知识
四、施工项目风险管理的程序
(一)风险管理规划 1.风险管理规划的制定 风险管理规划的制定如图12-2所示。
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第一节 项目风险管理基础知识
2.机构设置 (1)建筑工程项目风险管理模式中需要设立专门机构，作为
风险管理的主体实施项目(全过程)风险管理。 (2)设立专门的风险管理机构，有利于明确风险管理在建筑
三、项目风险评估的步骤
(一)收集信息 风险评估分析时必须收集的信息主要有:承包商类似工程的
经验和积累的数据;与工程有关的资料、文件等;对上述两种 来源的主观分析结果。
由于施工阶段风险的产生而不能实现目标，不但会使施工项 目产生损失，而且业主的整个工程项目也会受到损失。因此， 施工项目部必须重视施工阶段的风险管理，确保业主方工程 项目目标的实现。
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第一节 项目风险管理基础知识
易否定或排除某些风险，要通过认真的分析进行确认或排除。
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第二节 建筑工程项目风险因素分析
3.由粗及细、由细及粗的原则 (1)由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途
径对建筑工程项目风险进行分解，逐渐细化，以获得对建筑 工程项目风险的广泛认识，从而得到工程项目初始风险清单。 (2)由细及粗是指从工程项目初始风险清单的众多风险中， 根据同类建筑工程项目的经验，以及对拟建建筑工程项目具 体情况的分析和风险调查，确定那些对建筑工程项目目标实 现有较大影响的工程风险作为主要风险，将其作为风险评价 以及风险对策决策的主要对象。
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第一节 项目风险管理基础知识
四、施工项目风险管理的程序
(一)风险管理规划 1.风险管理规划的制定 风险管理规划的制定如图12-2所示。
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第一节 项目风险管理基础知识
2.机构设置 (1)建筑工程项目风险管理模式中需要设立专门机构，作为
风险管理的主体实施项目(全过程)风险管理。 (2)设立专门的风险管理机构，有利于明确风险管理在建筑
三、项目风险评估的步骤
(一)收集信息 风险评估分析时必须收集的信息主要有:承包商类似工程的
经验和积累的数据;与工程有关的资料、文件等;对上述两种 来源的主观分析结果。
PMP项目管理之项目风险管理PPT课件
28
项目风险应对措施控制
输入（依据） 1.风险管理计划 2.实际的风险事件 3.其他风险的识别
工具及技术 1.权变措施 2.附加的风险应对措施开发
输出（结果） 1.纠正行动 2.更新的风险计划管理
29
项目风险应对措施控制
风险应对措施控制就是执行风险应对计划以应 付项目过程中的风险事件。当变化发生的时候，需 要重复识别、量化、响应的基本循环过程。重要的 是，必须明白再全面综合的分析也不能正确识别全 部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。
.2其他过程的输入
.3风险征兆
.5专家评定
.3应急计划
.4其他过程的输入 .3输出（结果）
.4储备金
.1应抓住的机会和须应对的危险 .5契约性协议 3
项目风险识别
✓ 风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把 每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动, 必须在整个项目过程中经常进行。
✓ 单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一 关键部分的延期交付将会导致成本超支，进度计划延 误，罚款支出和低质量产品。
✓ 对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事件可能 对另一项目干系人是威胁（利润减少）。
✓ 由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠 性的错觉。
14
项目风险量化——承受能力
10
项目潜在的风险事件——描述
对潜在风险的描述应包括以下的估算： ✓ 发生的可能性 ✓ 可能发生后果的多样性 ✓ 预计发生的时间 ✓ 预计发生的频率
11
项目风险征兆
风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非 直接证明。 如：士气低落，可能是进度计划延误逼近的早期预 警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确 的结果。
项目风险应对措施控制
输入（依据） 1.风险管理计划 2.实际的风险事件 3.其他风险的识别
工具及技术 1.权变措施 2.附加的风险应对措施开发
输出（结果） 1.纠正行动 2.更新的风险计划管理
29
项目风险应对措施控制
风险应对措施控制就是执行风险应对计划以应 付项目过程中的风险事件。当变化发生的时候，需 要重复识别、量化、响应的基本循环过程。重要的 是，必须明白再全面综合的分析也不能正确识别全 部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。
.2其他过程的输入
.3风险征兆
.5专家评定
.3应急计划
.4其他过程的输入 .3输出（结果）
.4储备金
.1应抓住的机会和须应对的危险 .5契约性协议 3
项目风险识别
✓ 风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把 每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动, 必须在整个项目过程中经常进行。
✓ 单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一 关键部分的延期交付将会导致成本超支，进度计划延 误，罚款支出和低质量产品。
✓ 对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事件可能 对另一项目干系人是威胁（利润减少）。
✓ 由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠 性的错觉。
14
项目风险量化——承受能力
10
项目潜在的风险事件——描述
对潜在风险的描述应包括以下的估算： ✓ 发生的可能性 ✓ 可能发生后果的多样性 ✓ 预计发生的时间 ✓ 预计发生的频率
11
项目风险征兆
风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非 直接证明。 如：士气低落，可能是进度计划延误逼近的早期预 警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确 的结果。
精美的项目风险管理ppt
项目目标产生的影响，以及项目整 体风险的范围进行数值分析。
2.定量风险分析的主要工作 • 如图9-10所示，P245
二、风险定量分析的依据 • 组织过程资产 • 项目范围说明书 • 风险管理计划 • 风险登记单 • 项目管理计划
三、风险定量分析的工具与技术 1.数据收集和表示技术 • 访谈 • 概率分布 2.定量风险分析和模型技术 • 敏感性分析 • 预期货币价值分析 • 决策树分析 • 模型和模拟
稍微超过可接受水平，可 以通过采取措施达到可接 受水平。
2.项目风险在可接受水平内
（1）回避风险
• 当某项活动的风险导致的损失比 较大时，可以采用放弃或改变该 活动的方式，以回避与该活动相 关联的风险。
（2）转移风险
• 也称分担风险。主要方式有：保 险、担保、出售、发包、开脱责 任合同等。
（3）减轻风险
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
表 • 低优先度风险观察清单 • 风险定性分析结果的趋势
2.示例 项目风险的相对排序或优先度清单 如图9-7所示，（P244）
课堂小测试
• 项目风险排序是下述风险管理过程哪 部分的一项输入？（）
A. 风险识别
B. 风险定性分析
D
C. 风险定量分析
D. 风险应对计划过程
第五节 定量风险分析
一、定量风险分析的含义 1.含义 • 就是对每一风险发生的概率及其对
2.定量风险分析的主要工作 • 如图9-10所示，P245
二、风险定量分析的依据 • 组织过程资产 • 项目范围说明书 • 风险管理计划 • 风险登记单 • 项目管理计划
三、风险定量分析的工具与技术 1.数据收集和表示技术 • 访谈 • 概率分布 2.定量风险分析和模型技术 • 敏感性分析 • 预期货币价值分析 • 决策树分析 • 模型和模拟
稍微超过可接受水平，可 以通过采取措施达到可接 受水平。
2.项目风险在可接受水平内
（1）回避风险
• 当某项活动的风险导致的损失比 较大时，可以采用放弃或改变该 活动的方式，以回避与该活动相 关联的风险。
（2）转移风险
• 也称分担风险。主要方式有：保 险、担保、出售、发包、开脱责 任合同等。
（3）减轻风险
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
表 • 低优先度风险观察清单 • 风险定性分析结果的趋势
2.示例 项目风险的相对排序或优先度清单 如图9-7所示，（P244）
课堂小测试
• 项目风险排序是下述风险管理过程哪 部分的一项输入？（）
A. 风险识别
B. 风险定性分析
D
C. 风险定量分析
D. 风险应对计划过程
第五节 定量风险分析
一、定量风险分析的含义 1.含义 • 就是对每一风险发生的概率及其对
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
工程项目风险管理与控制策略案例与经验分享培训课件(精)
强化信息共享和反馈机制
建立有效的信息共享和反馈机制，确保项目执行 过程中的风险信息能够及时传递和处理。
案例分析：跨部门协同应对项目风险挑战
案例一
某大型基础设施建设项目中，由于地质条件复杂，导致施工难度增加。项目管理团队及时 组织地质、设计、施工等部门进行协同分析，制定针对性技术方案，成功降低了项目风险 。
03
制定针对性控制策略
预防性控制策略
风险识别与评估
监控与预警
在项目启动阶段，通过全面分析项目 环境、技术难点、资源需求等因素， 识别潜在风险，并评估其可能性和影 响程度。
在项目执行过程中，建立风险监控机 制，实时跟踪项目进展情况，及时发 现潜在问题，并通过预警机制提醒相 关人员采取应对措施。
制定预防措施
案例二
某软件开发项目中，由于需求变更频繁，给项目进度和质量带来较大风险。项目管理团队 积极与客户沟通，同时组织开发、测试等部门进行紧密协作，及时调整项目计划和资源分 配，确保了项目的顺利进行。
案例三
某制造业企业中，供应链风险对项目影响较大。企业通过建立跨部门供应链协同机制，加 强采购、生产、物流等部门的沟通和协作，有效降低了供应链风险对项目的影响。
未来工程项目风险管理 将更加精细化，针对不 同项目类型和风险特点 ，制定更加精细化的风 险管理计划和措施。
建议企业和项目管理人 员加强风险管理意识， 充分认识到风险管理在 工程项目中的重要性， 积极采取有效措施加强 风险管理。
建议企业和相关机构加 强风险管理人才的培养 和引进，建立完善的风 险管理人才梯队，提高 工程项目风险管理水平 。
通过专家调查法和头脑风暴法，识别出政 策变化、资金短缺、技术难题、自然灾害 等多个潜在风险。
风险评估
建立有效的信息共享和反馈机制，确保项目执行 过程中的风险信息能够及时传递和处理。
案例分析：跨部门协同应对项目风险挑战
案例一
某大型基础设施建设项目中，由于地质条件复杂，导致施工难度增加。项目管理团队及时 组织地质、设计、施工等部门进行协同分析，制定针对性技术方案，成功降低了项目风险 。
03
制定针对性控制策略
预防性控制策略
风险识别与评估
监控与预警
在项目启动阶段，通过全面分析项目 环境、技术难点、资源需求等因素， 识别潜在风险，并评估其可能性和影 响程度。
在项目执行过程中，建立风险监控机 制，实时跟踪项目进展情况，及时发 现潜在问题，并通过预警机制提醒相 关人员采取应对措施。
制定预防措施
案例二
某软件开发项目中，由于需求变更频繁，给项目进度和质量带来较大风险。项目管理团队 积极与客户沟通，同时组织开发、测试等部门进行紧密协作，及时调整项目计划和资源分 配，确保了项目的顺利进行。
案例三
某制造业企业中，供应链风险对项目影响较大。企业通过建立跨部门供应链协同机制，加 强采购、生产、物流等部门的沟通和协作，有效降低了供应链风险对项目的影响。
未来工程项目风险管理 将更加精细化，针对不 同项目类型和风险特点 ，制定更加精细化的风 险管理计划和措施。
建议企业和项目管理人 员加强风险管理意识， 充分认识到风险管理在 工程项目中的重要性， 积极采取有效措施加强 风险管理。
建议企业和相关机构加 强风险管理人才的培养 和引进，建立完善的风 险管理人才梯队，提高 工程项目风险管理水平 。
通过专家调查法和头脑风暴法，识别出政 策变化、资金短缺、技术难题、自然灾害 等多个潜在风险。
风险评估
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
PMPPMBOK图解项目风险管理 ppt课件
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
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0.20
0.40
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0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.060.ຫໍສະໝຸດ 30.020.10
0.01
0.01
组织过程资产 事业环境因素
2020/12/22
吴永达
14
11.3 实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 风险概率和影响 评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
Weakness 弱点
Opportunity 机会
外因
Threat 威胁
消极
2020/12/22
吴永达
11
过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预 订 信
服
佣 金
务 及 优
息 传 输
结 算
惠 契
约
上网/免费电话 网络中心
-《PMBOK第四版》
2020/12/22
吴永达
17
5.3 创建WBS
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项目风险管理方法与实践
本书主要内容
第一章 项目与项目管理 第二章 项目选择方法与实践 第三章 项目组织与项目团队选择方法与实践 第四章 项目计划方法与实践 第五章 项目执行控制方法与实践 第六章 项目风险管理方法与实践 第七章 项目总结方法与实践
2019/10/3
2
第六章 项目风险管理方法与实践
一个节点） 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一
个Homepage)
2019/10/3
30
用于解决问题树中的某一个节点
2019/10/3
？ 提出某个问题
•不要离题太远 •不要太深入
31
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 题，找出
Storming 重点问题
会后 评价
2019/10/3
32
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
明确阐述问题
主持人在看板 上记录
小组成员提出 见解
会后评价
介绍问题
指定一人在看板记
如组员感到困惑， 录所有见解
图 程，项目各个不同部分之间的相互联系等信息
风
的图表 。
险
分
析
2019/10/3
20
项
目
确定起点终点
流
确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出
程
工作过程从头至尾设计的一切活动
图
将步骤按执行的先后顺序排列
的
运用适当的符号绘制流程图
步
运用适当的符号绘制流程图
骤
检查流程图是否完成
流程图定稿
2019/10/3
21
项 目 流 程 图 的 基 本 符 号
2019/10/3
要么表示工作过程开始时的材料、信息或行动（输入）， 要么表示工作过程结束时的结果（输出） 表示工作过程中执行的任务或进行的活动。
表示工作过程中需要作决定的要点
表示工作过程的方向或流程
22
实 实施ERP项目实例
施
ER
立项与项目决策
P
理念培训与总动员
险应对计划执行效果的指标。
⑦ 报告格式。描述风险应对计划的内容与格式，规定风险管理过程的结果如何记录与分
析，以及如何通知项目班子、内部与外部利益相关者、赞助者与其他人。
⑧ 追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以供当前项目以及未来
2019/10/需3 要考查。
7
二 风险识别 准备阶段提供的资料
步 项目风险评价
骤 项目风险评价是指对整个项目风险后果评价，风险后
果是指项目风险发生后对项目造成的损失。
2019/10/3
11
风 险 主观评分法 评 价 风险分析值法 方 法
2019/10/3
12
风险评估的方法
定性：用类别来判断
高 中 低
定量：用数据来判断
可能性（80%概率） 严重性（导致超过5%合同价的损失） 可控性（能否采取措施进行控制）
项
业务流程描述与需求分析
目
业务流程重组设计与优化
流 程 分 析
IT技术方案与ERP软、硬件选型 ERP系统实施、上线试运行 绩效监控与管理持续改善
2019/10/3
23
实 施 ER P 项 目 流
项目必要性、可行 性分析是否准确？
业务流程描述是否 正确？
新业务流程描述是 否科学？是否得到
培训内容、方法、效果如何？ 实施计划的可行性？科学性？
企业员工是否接受计划？
程
数据编码是否具有 可扩展性？
基础数据准备
基础数据是否完备？
分 析
系统安全性如何？
系统初始化 系统试运行
不同模块数据传递的 正确性？
企业是否能维护系统 运行？
系统的升级换代的速 度如何？
系统运行
系统供应商的售后 服务如何？
实施效果是否达到预期 目标？实施范围是否缩
划
在项目生命期内如何安排与实施。风险管理规划不处理个别风险，个别 风险将由风险应对计划进行处理。
2019/10/3
6
风 险 管 理 规 划 内 容
① 方法论。确定本项目上实施风险管理所使用的方法、工具及数据来源。根据项目所处
的阶段、可获得的信息量以及风险管理尚存的灵活性，可能会进行不同类型的评估。
的
项目监控风险
风
主要表现由于项目监控力度不够，而使实施周期延长，实施成
险
本增加，实施质量和实施效果没有达到预期的目标 人力资源风险
识
在实施过程中，由于缺乏相应的人才保证，导致项目未能实现
别
预期目标甚至失败而带来的风险，如缺乏经验丰富的项目经理、
高水平的实施顾问以及能够解决具体问题的系统管理员
2019/10/3
项目风险分析是在项目风险识别的基 础上，对已识别的项目风险进行定量 或定性分析，估计项目风险发生的概 率并评价风险事件引起的后果 。
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风
项目风险估计 项目风险是由项目中那些不确定性因素引起的，项目
险 风险的发生是不确定的、是随机的。项目风险估计就
分 是对己经识别出的风险用定性或定量方法来表示风险 析 发生的可能性，一般用风险发生的概率表示。
可做一简单练习 鼓励组员自由提出
见解
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解
也可以让另一组人来 评价
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33
头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见
无组织的头脑风暴法
② 角色与职责。确定风险管理计划每项活动的领导、支援与风险管理班子的成员组成。
在项目办公室之外组建的风险管理班子通常比由主持项目班子所组建班子能更客观、
更无偏见地进行风险分析。
③ 预算。建立项目风险管理的预算，包括风险应急准备金。
④ 时间安排。确定在项目整个生命期内风险管理过程间隔多久进行一次，结果应尽早公
优点
产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法
缺点
不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强
根据不同的情况采取不同的方法！
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头脑风暴法的作用
2019/10/3
用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相 比，它激发更多的观点和更好的建议
管理层的认可？
企业自身技术能力 高低？
ERP系统功能是否满 足企业需求
企业员工参与程度 如何？
立项与项目决策
理念培训与总动员 业务流程描述需求
分析 业务流程重组设计
与优化
IT技术方案选择
ERP软、硬件的选择
项目具体培训
确定实施计划
项目是否得到企业领导层 以及企业员工的认可？
需求界定是否准确？ 企业员工是否接受新流程？
策和实施项目风险应对措施，以确保项目总目标的
全面实现。
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14
五 风险应对计划
风
险 应
项目风险应对计划的编制是在风险分析的基 础上，根据风险分析提供的资料和数据，结
对 合风险发生的不同阶段，针对不同类型的风
计 险，制订相应的应对措施和实施方案。
划
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过 第二节 过程失效模式及后果分析（PFMEA）
跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。
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PF ME A 原 理
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18
常
用 风
接受 主动或被动接受结果
规避
险
消除起因以致消除影响
应
预防为主
对 缓解
措
减少项目的期望损失
施
转移
保险
分包
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第三节 流程图风险分析
流
程
项目流程图是用于给出一个项目的工作流
布，以便能有影响决策的足够时间。决策在项目执行过程中应定期重新审查之。
⑤ 评分与解释。指与所实施的定性与定量风险分析的类型与时间安排相适应的评分和解
释方法。方法与评分标准必须事先确定，并保证前后一致。
⑥ 风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。项目所有者、
顾客或者赞助者可能会有不同的风险临界值。可接受的临界值构成了项目班子衡量风
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13
四 风险监控
风
项目风险控制与监督是落实风险应对计划，取得风 险管理实施的重要阶段。这一阶段是对前四个阶段
险 成果的鉴定，其主要工作是：一方面要执行应对计
监 划，另一方面又要根据项目发展和变化的实际情况，
控
不断地重新识别和界定项目风险，不断地分析项目 风险，不断地补充或更新风险应对措施，不断地决
战略规划
…….
6-12 人小组
产品开发 与革新
组织
人力资源
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头脑风暴法的类别和特点
无组织的头脑风暴法
优点
更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强
缺点
产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索
有组织的头脑风暴法
小？
系统验收
项目是否按照计划完成？ 实施成本是否超出预算？
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本书主要内容
第一章 项目与项目管理 第二章 项目选择方法与实践 第三章 项目组织与项目团队选择方法与实践 第四章 项目计划方法与实践 第五章 项目执行控制方法与实践 第六章 项目风险管理方法与实践 第七章 项目总结方法与实践
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第六章 项目风险管理方法与实践
一个节点） 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一
个Homepage)
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30
用于解决问题树中的某一个节点
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？ 提出某个问题
•不要离题太远 •不要太深入
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Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 题，找出
Storming 重点问题
会后 评价
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从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
明确阐述问题
主持人在看板 上记录
小组成员提出 见解
会后评价
介绍问题
指定一人在看板记
如组员感到困惑， 录所有见解
图 程，项目各个不同部分之间的相互联系等信息
风
的图表 。
险
分
析
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项
目
确定起点终点
流
确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出
程
工作过程从头至尾设计的一切活动
图
将步骤按执行的先后顺序排列
的
运用适当的符号绘制流程图
步
运用适当的符号绘制流程图
骤
检查流程图是否完成
流程图定稿
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项 目 流 程 图 的 基 本 符 号
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要么表示工作过程开始时的材料、信息或行动（输入）， 要么表示工作过程结束时的结果（输出） 表示工作过程中执行的任务或进行的活动。
表示工作过程中需要作决定的要点
表示工作过程的方向或流程
22
实 实施ERP项目实例
施
ER
立项与项目决策
P
理念培训与总动员
险应对计划执行效果的指标。
⑦ 报告格式。描述风险应对计划的内容与格式，规定风险管理过程的结果如何记录与分
析，以及如何通知项目班子、内部与外部利益相关者、赞助者与其他人。
⑧ 追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以供当前项目以及未来
2019/10/需3 要考查。
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二 风险识别 准备阶段提供的资料
步 项目风险评价
骤 项目风险评价是指对整个项目风险后果评价，风险后
果是指项目风险发生后对项目造成的损失。
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风 险 主观评分法 评 价 风险分析值法 方 法
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风险评估的方法
定性：用类别来判断
高 中 低
定量：用数据来判断
可能性（80%概率） 严重性（导致超过5%合同价的损失） 可控性（能否采取措施进行控制）
项
业务流程描述与需求分析
目
业务流程重组设计与优化
流 程 分 析
IT技术方案与ERP软、硬件选型 ERP系统实施、上线试运行 绩效监控与管理持续改善
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实 施 ER P 项 目 流
项目必要性、可行 性分析是否准确？
业务流程描述是否 正确？
新业务流程描述是 否科学？是否得到
培训内容、方法、效果如何？ 实施计划的可行性？科学性？
企业员工是否接受计划？
程
数据编码是否具有 可扩展性？
基础数据准备
基础数据是否完备？
分 析
系统安全性如何？
系统初始化 系统试运行
不同模块数据传递的 正确性？
企业是否能维护系统 运行？
系统的升级换代的速 度如何？
系统运行
系统供应商的售后 服务如何？
实施效果是否达到预期 目标？实施范围是否缩
划
在项目生命期内如何安排与实施。风险管理规划不处理个别风险，个别 风险将由风险应对计划进行处理。
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风 险 管 理 规 划 内 容
① 方法论。确定本项目上实施风险管理所使用的方法、工具及数据来源。根据项目所处
的阶段、可获得的信息量以及风险管理尚存的灵活性，可能会进行不同类型的评估。
的
项目监控风险
风
主要表现由于项目监控力度不够，而使实施周期延长，实施成
险
本增加，实施质量和实施效果没有达到预期的目标 人力资源风险
识
在实施过程中，由于缺乏相应的人才保证，导致项目未能实现
别
预期目标甚至失败而带来的风险，如缺乏经验丰富的项目经理、
高水平的实施顾问以及能够解决具体问题的系统管理员
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项目风险分析是在项目风险识别的基 础上，对已识别的项目风险进行定量 或定性分析，估计项目风险发生的概 率并评价风险事件引起的后果 。
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风
项目风险估计 项目风险是由项目中那些不确定性因素引起的，项目
险 风险的发生是不确定的、是随机的。项目风险估计就
分 是对己经识别出的风险用定性或定量方法来表示风险 析 发生的可能性，一般用风险发生的概率表示。
可做一简单练习 鼓励组员自由提出
见解
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解
也可以让另一组人来 评价
2019/10/3
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头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见
无组织的头脑风暴法
② 角色与职责。确定风险管理计划每项活动的领导、支援与风险管理班子的成员组成。
在项目办公室之外组建的风险管理班子通常比由主持项目班子所组建班子能更客观、
更无偏见地进行风险分析。
③ 预算。建立项目风险管理的预算，包括风险应急准备金。
④ 时间安排。确定在项目整个生命期内风险管理过程间隔多久进行一次，结果应尽早公
优点
产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法
缺点
不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强
根据不同的情况采取不同的方法！
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头脑风暴法的作用
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用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相 比，它激发更多的观点和更好的建议
管理层的认可？
企业自身技术能力 高低？
ERP系统功能是否满 足企业需求
企业员工参与程度 如何？
立项与项目决策
理念培训与总动员 业务流程描述需求
分析 业务流程重组设计
与优化
IT技术方案选择
ERP软、硬件的选择
项目具体培训
确定实施计划
项目是否得到企业领导层 以及企业员工的认可？
需求界定是否准确？ 企业员工是否接受新流程？
策和实施项目风险应对措施，以确保项目总目标的
全面实现。
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五 风险应对计划
风
险 应
项目风险应对计划的编制是在风险分析的基 础上，根据风险分析提供的资料和数据，结
对 合风险发生的不同阶段，针对不同类型的风
计 险，制订相应的应对措施和实施方案。
划
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过 第二节 过程失效模式及后果分析（PFMEA）
跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。
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PF ME A 原 理
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常
用 风
接受 主动或被动接受结果
规避
险
消除起因以致消除影响
应
预防为主
对 缓解
措
减少项目的期望损失
施
转移
保险
分包
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第三节 流程图风险分析
流
程
项目流程图是用于给出一个项目的工作流
布，以便能有影响决策的足够时间。决策在项目执行过程中应定期重新审查之。
⑤ 评分与解释。指与所实施的定性与定量风险分析的类型与时间安排相适应的评分和解
释方法。方法与评分标准必须事先确定，并保证前后一致。
⑥ 风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。项目所有者、
顾客或者赞助者可能会有不同的风险临界值。可接受的临界值构成了项目班子衡量风
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四 风险监控
风
项目风险控制与监督是落实风险应对计划，取得风 险管理实施的重要阶段。这一阶段是对前四个阶段
险 成果的鉴定，其主要工作是：一方面要执行应对计
监 划，另一方面又要根据项目发展和变化的实际情况，
控
不断地重新识别和界定项目风险，不断地分析项目 风险，不断地补充或更新风险应对措施，不断地决
战略规划
…….
6-12 人小组
产品开发 与革新
组织
人力资源
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头脑风暴法的类别和特点
无组织的头脑风暴法
优点
更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强
缺点
产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索
有组织的头脑风暴法
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系统验收
项目是否按照计划完成？ 实施成本是否超出预算？
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