管理学 领导风格类型课件
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领导与管理课程教学课件第五章领导方式
领导与管理课程教学 课件第五章领导方式
目录
• 领导方式概述 • 民主式领导 • 独裁式领导 • 放任式领导 • 变革型领导
01
领导方式概述
领导方式的定义
01
领导方式是指领导者在领导过程 中所采取的行为模式，包括领导 风格、领导策略和领导技能等方 面。
02
领导方式是领导者个性特征和价 值观的体现，也是影响领导效果 的重要因素。
领导者对组织成败负责
领导者承担组织成败的最终责任，对结果负 责。
独裁式领导的优点
决策速度快
由于决策权集中在领导者手中，决策 过程迅速，能够快速应对紧急情况。
组织结构稳定
组织结构简单，层级较少，不易出现 内部矛盾和冲突。
执行力强
下属必须服从领导者的决策和命令， 执行能力强，能够快速实现目标。
领导者对结果控制力强
建立信任和尊重
变革型领导重视与员工的互动 ，通过建立信任和尊重的关系 ，促进员工的参与和投入。
鼓励创新和变革
变革型领导鼓励员工尝试新的 方法和思路，推动组织不断创 新和变革。
关注个人和团队发展
变革型领导关注员工的个人成 长和团队发展，提供支持和资
源，帮助员工实现潜力。
变革型领导的优点
激发员工潜力
变革型领导能够激发员工的内在动机， 调动员工的积极性和创造力，提高组织
01
需要推动组织变革和发展的场景
在组织面临挑战或转型期时，变革型领导能够发挥重要作用，激发员工
的创新精神，推动组织变革和发展。
02
需要培养未来领导人才的场景
在组织需要培养新一代领导人才时，变革型领导能够通过指导和支持，
帮助员工发展成为优秀的领导者。
03
需要提高员工参与和投入的场景
目录
• 领导方式概述 • 民主式领导 • 独裁式领导 • 放任式领导 • 变革型领导
01
领导方式概述
领导方式的定义
01
领导方式是指领导者在领导过程 中所采取的行为模式，包括领导 风格、领导策略和领导技能等方 面。
02
领导方式是领导者个性特征和价 值观的体现，也是影响领导效果 的重要因素。
领导者对组织成败负责
领导者承担组织成败的最终责任，对结果负 责。
独裁式领导的优点
决策速度快
由于决策权集中在领导者手中，决策 过程迅速，能够快速应对紧急情况。
组织结构稳定
组织结构简单，层级较少，不易出现 内部矛盾和冲突。
执行力强
下属必须服从领导者的决策和命令， 执行能力强，能够快速实现目标。
领导者对结果控制力强
建立信任和尊重
变革型领导重视与员工的互动 ，通过建立信任和尊重的关系 ，促进员工的参与和投入。
鼓励创新和变革
变革型领导鼓励员工尝试新的 方法和思路，推动组织不断创 新和变革。
关注个人和团队发展
变革型领导关注员工的个人成 长和团队发展，提供支持和资
源，帮助员工实现潜力。
变革型领导的优点
激发员工潜力
变革型领导能够激发员工的内在动机， 调动员工的积极性和创造力，提高组织
01
需要推动组织变革和发展的场景
在组织面临挑战或转型期时，变革型领导能够发挥重要作用，激发员工
的创新精神，推动组织变革和发展。
02
需要培养未来领导人才的场景
在组织需要培养新一代领导人才时，变革型领导能够通过指导和支持，
帮助员工发展成为优秀的领导者。
03
需要提高员工参与和投入的场景
管理学领导ppt课件
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！” 这个词，以便能体面地应对服务生。
2
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声 叫道：
“GOODMORNING SIR！”
“我是陈阿土！” 与此同时，服务生叫的是：
3
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志 力与意志力的较量。 不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成 功，一定要培养自己的影响力， 只有影响力大的人才可以成为领导者。
27
权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导 工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和 环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能
采取专制型的领导方式。
费德勒还认为领导的风格是由领导的个性决定的，基本上无 法改变。
领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适 用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、 所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方 式。
19
1、领导连续统一体 美国学者坦宁伯姆和施密特提出，领导的风
格并不是只有独裁或民主两种极端的方式，而是 在这两种极端方式之间，以领导者为中心还是以 下属为中心的程度不同而存在着一系列领导方式。
任务结构
任务是否明确，有无详尽的规划和程 序，有无不清楚之处。
34
环境的有 利因素
上下关系
最有利
好
任务结构
明确
不明确
最不利
坏
明确
不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
环境类型 １ ２ ３ ４ ５ ６
2
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声 叫道：
“GOODMORNING SIR！”
“我是陈阿土！” 与此同时，服务生叫的是：
3
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志 力与意志力的较量。 不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成 功，一定要培养自己的影响力， 只有影响力大的人才可以成为领导者。
27
权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导 工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和 环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能
采取专制型的领导方式。
费德勒还认为领导的风格是由领导的个性决定的，基本上无 法改变。
领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适 用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、 所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方 式。
19
1、领导连续统一体 美国学者坦宁伯姆和施密特提出，领导的风
格并不是只有独裁或民主两种极端的方式，而是 在这两种极端方式之间，以领导者为中心还是以 下属为中心的程度不同而存在着一系列领导方式。
任务结构
任务是否明确，有无详尽的规划和程 序，有无不清楚之处。
34
环境的有 利因素
上下关系
最有利
好
任务结构
明确
不明确
最不利
坏
明确
不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
环境类型 １ ２ ３ ４ ５ ６
管理学-第八章-领导PPT课件
2
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
管理学讲义领导风格培训教材(PPT33张)
•领导理论
五、领导者权力的构成：
强制权（惩罚权）
领 导 者 权 力 的 来 源
职位权力
（制度权）
奖赏权
合法权
模范权（感召权）
个人权力 专长权
2019/3/8
北京邮电大学 赵玉平
12
•领导理论
六、领导与管理行为的区别：
管理 适用对象 权力来源 追求目标 要点 复杂的工业组织 组织机构 领导（出现于90年代） 现代学习型、创新型的组织 更多来源于个人资源（个人价值观
北京邮电大学 赵玉平
新的领导方式：转变型的领导
转变型领导
自我实现
尊严
社会 安全
交换型领导： 性格理论 行为理论 权变理论
生理
2019/3/8
北京邮电大学 赵玉平
28
变革型领导
• 通过改变下属的动机与价值观来推动组织目的 的实现。 • 领袖魅力：高度自信、远见、超常、变革代表、 环境敏感 • 个别体贴：个别沟通、提供机会、关心发展、 分配相应的工作 • 鼓舞动机：激发个体使命感、有效使用言语的 激励、身体力行、通过完成任务培养下属信息、 共同面对困难 • 智力刺激：创造性的新方法。
2019/3/8ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
北京邮电大学 赵玉平
2
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北京邮电大学 赵玉平
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•
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北京邮电大学 赵玉平
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领导理论
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、
管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理者的领导风格培养讲义(PPT 45张)
团队规 范阶段
团队执 行阶段
这个阶段组员之间已经认同团队的目标，结果动荡阶段，彼此之间也 有了相互的信任。在做法和意识上基本达成了共识。 这个阶段是规范阶段的提升。团队之间的协作效率大幅度提高，团队 的士气也不断提高。
团队不同发展期的特点
团队组 建阶段
团队动 荡阶段 这个阶段的特点是目标，角色和责任的不清晰。组员之间都很不清晰 各自的责任和目标。虽然表面上互相之间都很礼貌，但是这相互之间 都缺乏信任。 这个阶段组员之间基本已经熟悉，对各自的任务也比较了解。但是这 个阶段很容易产生新的意见和想法，互相之间也容易产生冲突。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作任务的复杂程度
时间因素 导致表现不佳的风险 可利用的资源 工作场所的文化或者“常规”
第一节： 什么是高效管理者 高效的管理人员善于创造良好的工作氛围： 在良好的工作氛围中员工可以发挥80%--90%的能力。
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的 影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起 着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无 生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会 积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好 工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管 理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并 能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创 造性的工作成果。
第二节： 管理者的领导风格 支持型的领导风格：指挥少、支持多
定义：与下属交换意见，经商讨后，作出决定。 适用于成熟度高的员工； 具体表现：管理者给下属以大致说明，并与下属 一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激 励下属积极地参与。 管理行为模式：“我们探讨，我们决定”。 管理工具：参与、鼓励、合作和承诺。
《领导风格》PPT课件
13
Y理论
员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。 将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。 员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。 一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。 员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。 在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任 就在于把人的智力潜能全部发挥出来。
2021/8/17
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17-23
• 费德勒的模型 (续)
– 模型认为一个人的领导风格是固定不变的 – 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境
• 领导者—成员关系 -领导者对下属信任、信赖和
尊重的程度。
• 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 • 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度
2021/8/17
2021/8/17
17
（一）下属的四大类型
• 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个
人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，
懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
• 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；
优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。
欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的
事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。
2021/8/17
18
1、领导 “指挥型”：
• 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他 们；
• 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安
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第二节领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）、集权式领导者
就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
优缺点详见：P226
（二）、民主式领导者
特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。
一、按创新方式划分
（一）、魅力型领导
这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。
（二）、变革型领导
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。
这种领导者关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念去分析老问题，进而改变他们对生活的看法。
二、按思维方式划分
（一）、事务型领导
也可以称为维持型领导者，这种领导者通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
（二）、战略型领导
特征是用战略思维进行决策。
战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创新所必须的战略变革能力。
第三节领导理论
一、领导特性论
有效的领导者一般具有以下共同的特征
！、努力进取，渴望成功
2、强烈的权力欲望
3、正直诚信，言行一致
4、充满自信
5、追求知识和信息
二、领导行为论
（一）、密执安大学的研究
详见：P229
（二）、俄亥俄州立大学的研究
详见：P229-P230
（三）、管理方格论
详见：P230-P231
三、领导情景论
（一）、菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响
S f（L,F,E）
其中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境
（二）、路径—目标理论
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供足够的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的目标一致
（三）、领导生命周期理论
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合城四中具体的领导方式
（1）、指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该怎样做、应该做什么以及在何时何地做。
（2）、推销型领导者（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为
（3）、参与型领导（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
（4）、授权型领导（低任务—低关系），领导者提供不多的指导或支持。
如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！。